Tổng Quan Về Các Tập Đoàn Kinh Tế Việt Nam

thời hơn. Đến năm 2004, Esquel mở thêm một của hàng khác tại Giang Minh, chủ yếu sử dụng nhân viên của công ty. Với số lượng cửa hàng hạn chế tại Trung Quốc, Esquel muốn tránh đối đầu với các khách hàng lớn hiện tại của mình.

3.2.2. Công nghệ hỗ trợ thông tin

Trong quá khứ, Esquel sử dụng hệ thống công nghệ thông tin không tập trung, chú trọng vào việc quản lý và thực hiện đơn hàng. Thông tin chỉ được thu thập trong quá trình thực hiện đơn hàng chủ yếu được dùng để lập kế hoạch giao hàng, thanh toán. Vào năm 2003, Esquel bắt đầu xây dựng hệ thống mới với một vài ưu điểm hơn hệ thống cũ. Đầu tiên, thông tin được thu thập sớm hơn, bắt đầu từ thông tin tập hợp từ đội bán hàng và phát triển sản phẩm trong quá trình thiết kế. Tất cả thông tin liên quan đến một sản phẩm may mặc như hướng dẫn sản xuất, mẫu thiết kế, thông tin về loại vải, những phản hồi của khách hàng trước đây đều được lưu tại ba thư mục riêng là kiểu dáng, loại vải và thị hiếu khách hàng. Chúng sẽ được sử dụng cho quá trình lập kế hoạch sản xuất, thu mua nguyên liệu và các hoạt động khác nữa. Vì hệ thống này sử dụng một nguồn thông tin đầu vào duy nhất và thông tin được lưu trữ tại hệ thống công nghệ thông tin trung tâm nên mọi phòng ban trong công ty đều có thể tiếp cận với cùng một cơ sở dữ liệu. Việc chuyển đổi sang thực hiện tự động mang lại nhiều lợi ích như thời gian tập hợp đơn hàng giảm từ một tuần xuống còn 15 phút và chu kỳ chuyển từ mẫu thiết kế sang sản phẩm may mặc thực giảm từ 5 tháng xuống 45 ngày. Hệ thống này cũng cải thiện tình trạng quản lý sản xuất và quản lý hàng tồn kho thông qua công cụ theo dõi và lập kế hoạch sản xuất hiệu quả.

Một trong những sáng kiến nổi bật khác của Esquel là việc áp dụng công nghệ RFID trong một phần hoạt động của nó. Năm 2005 công ty ứng dụng RFID để theo dõi chất lượng bông trong từng bao thay vì theo dõi theo từng lô-250 bao. Thông tin này được dùng trong công đoạn trộn bông, hoạch định sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng ổn định của sợi trong quá trình kéo sợi. RFID còn được sử dụng trong quản lý bông tồn kho và kiểm soát việc giao nhận bông.

3.3. Đánh giá

Chuỗi cung ứng của Esquel là độc nhất trong ngành dệt may nhất là trong thời điểm xu hướng thuê ngoài đang trở nên ngày càng phổ biến như hiện nay. Rõ ràng là khi Esquel quyết định xây dựng chuỗi cung ứng hội nhập dọc và phân tán về địa lý như vậy công ty phải đối mặt với không ít khó khăn như gánh nặng tài chính, chí phí hoạt động tăng cao, năng lực linh hoạt gây cản trở việc tận dụng thời gian và đòi hỏi mức đầu tư lớn để duy trì cũng như nâng cấp khi cần thiết. Bên cạnh đó, hoạch định sản xuất và hợp tác trong hoạt động nội bội đòi hỏi Esquel phải đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin.

Nhưng chuỗi cung ứng độc nhất này lại hỗ trợ Esquel thực hiện cam kết của nó là cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao. Như đã phân tích ở trên, mỗi bước trong quá trình sản xuất áo sơ mi, chất lượng đều được chú trọng để tạo ra chất lượng tốt chung cho toàn bộ chuỗi. Điều này không thể bị bắt chước bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào. Một thuận lợi khác là Esquel có thời gian của chu kỳ đơn hàng ngắn, khả năng duy trì kiểm soát tốt cũng như cải thiện thời gian thực hiện đơn hàng luôn theo kịp với xu hướng thị trường. Hội nhập dọc tạo điều kiện nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển của Esquel, khai thác nhiều ý tưởng mới trong thời gian tương đối ngắn. Việc Esquel tham gia vào công đoạn nuôi trồng bông đã tạo khả năng nắm bắt tốt hơn xu hướng biến động của giá bông, giảm thiểu tối đa việc gián đoạn chuỗi cung‌

II. Bài học kinh nghiệm

1. Bài học kinh nghiệm từ Dell và walmart

Qua phần phân tích cách thức xây dựng chuỗi cung ứng của hai tập đoàn hàng đầu về chuỗi cung ứng, chúng ta có thể rút ra một số bài học cho các tập đoàn của Việt Nam. Có thể để áp dụng đúng những công nghệ, những phương pháp, cách thức của hai tập đoàn này là điều khó khăn với các tập đoàn kinh tế Việt Nam do những hạn chế về vốn và công nghệ hiện tại. Nhưng những phương hướng xây dựng của walmart và dell vẫn luôn đúng và thích hợp với các tập đoàn khác.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Bài học đầu tiên là việc xây dựng chuỗi cung ứng phải tương thích với mục tiêu kinh doanh. Điều này thực sự quan trọng và nó gần như quyết định đến sự

thành công của chuỗi cung ứng của tập đoàn. Như walmart, với chiến lược giảm giá mỗi ngày EDLP ( every day low price) tập đoàn này đã xây dựng chuỗi cung ứng hỗ trợ mục tiêu kinh doanh đó. Các bước xây dựng đều hướng tới việc giảm chi phí. Trong hoạt động logistics, walmart phát triển Retail Link giúp tăng số vòng quay hàng tồn kho, giảm chi phí tồn kho. Trong mạng lưới phân phối, tập đoàn sử dụng mô hình cross docking, nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, bỏ qua mọi bước trung gian. Trong việc thiết kế nhà kho, walmart chủ động xây dựng thật đơn giản để giảm chi phí… Còn với Dell, Dell chọn con đường tập trung vào khách hàng, mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm tốt hơn. Dell áp dụng mô hình build to order, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo ý mình. Dell thiết lập quy trình kéo trong chuỗi cung ứng của mình để giảm tối đa hàng tồn kho, vừa đển giảm chi phí vừa tận dụng thời gian trì hoãn để thiết kế sản phẩm phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng.

Bài học thứ hai là xây dựng hệ thống liên lạc, phối hợp giữa các đối tác đảm bảo dòng vật chất và đặc biệt là dòng thông tin trong chuỗi cung ứng. Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho. Các nỗ lực hợp nhất của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Còn walmart là tập đoàn đầu tiên áp dụng hệ thống hợp tác, chia sẻ thông tin toàn diện với nhà cung cấp CPFR, đầu tiên là với P&G. Đó là hệ thống cho phép walmart và nhà cung cấp hợp tác sâu rộng, phát huy tính linh động của mỗi doanh nghiệp đồng thời tích hợp hai chuỗi cung ứng riêng biệt để tận dụng những lợi thế từ việc chia sẻ thông tin, hợp tác hoạt động.

Bài học thứ ba là việc đầu tư cho công nghệ thông tin để thúc đẩy dòng thông tin trong chuỗi cung ứng và quản lý hàng tồn kho với công nghệ RFID- Radio Frequency Identification, công nghệ nhận dạng bằng tần số radio. Ví dụ như tại

walmart, công nghệ này được sử dụng chủ yếu để quản lý hàng tồn kho tại các cửa hàng, các trung tâm phân phối cùng với hệ thống POS ( Point of sales)- hệ thống này cho phép theo dõi doanh số và lượng tồn kho tại các cửa hàng. Với công nghệ này, nhà quản lý sẽ có thể biết được chính xác lượng hàng tồn kho, vị trí của một kiện hàng cũng như kiểm soát điều kiện bảo quản đối với những hàng hóa đặc biệt.

2. Bài học kinh nghiệm từ Esquel

Qua những phân tích về chuỗi cung ứng của Esquel, ta có thể nhận thấy ngay điểm độc đáo, khác biệt của nó so với các chuỗi cung ứng khác trong ngành. Đó là việc Esquel đi ngược lại xu hướng phổ biến hiện nay là thuê ngoài để xây dựng một chuỗi cung ứng toàn diện, hội nhập dọc.

Bài học đầu tiên rút ra từ Esquel là việc tham gia vào khâu đầu tiên trong chuỗi cung ứng là nuôi trồng bông. Các doanh nghiệp dệt may khác thường chỉ quan tâm đến việc mua nguyên liệu ở đâu sao cho đạt yêu cầu mà chua nghĩa tới việc tạo ra nguyên liệu cung cấp cho chính hoạt động của mình. Với việc tham gia vào việc nuôi trồng bông, công ty có thể kiểm soát nguồn cung và chất lượng nguyên vật liệu. Hơn nữa, qua đó còn giúp nâng cao thực tiễn canh tác của người nông dân trồng bông giúp họ cải thiện sản lượng và năng xuất cây bông.

Thứ hai là việc áp dụng phương thức kiểm tra cho mỗi hoạt động, mỗi công đoạn và mỗi công việc. Việc kiểm tra chất lượng không chỉ được thực hiện trên thành phẩm mà nó được tiến hành thường xuyên tại mỗi mắt xích để đảm bảo chất lượng, giảm sai sót và chi phí.

Thứ ba là ứng dụng công nghệ thông tin. Muốn cải tiến hoạt động nội bộ, nâng cao hiệu quả kinh doanh thì việc thúc đẩy dòng thông tin là việc đầu tiên cần thực hiện. Cũng giống như các tập đoàn lớn khác, Esquel khai thác triệt để ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuất cũng như quản lý hoạt động. Ban đầu là việc thiết lập hệ thống thông tin mới, thu thập thông tin từ những giai đoạn đầu của chuỗi cung ứng như thiết kế sản phẩm. Sau đó là việc ứng dụng công nghệ RFID vào việc theo dõi chất lượng rồi theo dõi tình trạng hàng tồn kho. Và cuối cùng là hệ thống thông tin tương tác với khách hàng không những để phục vụ tốt hơn mà còn giúp Esquel nắm bắt được nguồn thông tin phản hồi từ phía khách hàng.

CHƯƠNG III‌

THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG CHO CÁC TẬP ĐOÀN VIỆT NAM

I. Tổng quan về các tập đoàn kinh tế Việt Nam

Mô hình tập đoàn là một hình thái tổ chức giữa các doanh nghiệp, xuất hiện vào đầu thập niên 90. Có nhiều quan niệm khác nhau về tập đoàn, song cũng có một điểm chung nhất là: Tập đoàn là tổ chức kinh tế có kết cấu tổ chức nhiều cấp, liên kết nhau bằng quan hệ tài sản và quan hệ hợp tác nhằm đáp ứng đòi hỏi của nền sản xuất hàng hóa; các doanh nghiệp trong tập đoàn đều có pháp nhân độc lập25.

Lịch sử phát triển các tập đoàn doanh nghiệp thế giới cho thấy sự ra đời tập đoàn có hai cách. Một là, doanh nghiệp tự lớn, tự liên kết gia nhập hoặc thôn tính lẫn nhau. Hai là, Chính phủ sử dụng các chính sách vĩ mô có tính đến quyền lực hành chính thông qua các hình thức sáp nhập, tổ chức lại các doanh nghiệp theo bước đi, cách làm thích hợp. Con đường hình thành tập đoàn của Nhà nước có những điểm khác biệt là có bàn tay của Nhà nước tổ chức lại các tổng công ty và tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp thành viên để thúc đẩy quá trình hình thành tập đoàn. Việc hình thành các tập đoàn kinh tế không chỉ mang lại cơ hội phát triển lớn mạnh, vươn ra toàn cầu của chính tập đoàn đó mà nó còn có tác động tích cực đến toàn bộ nền kinh tế. Đối với các tập đoàn kinh tế nhà nước được thành lập trên thế giới, vai trò của chúng còn được mở rộng sang lĩnh vực xã hội, giữ vai trò điều tiết kinh tế vĩ mô cho nhà nước. Nhận thức được điều đó, nhà nước ta cũng có chủ trương xây dựng các tập đoàn kinh tế để giúp khai thác hết tiềm năng, thế mạnh của các nền kinh tế mũi nhọn và qua đó nâng cao tốc độ tăng trưởng, phát triển kinh tế đối ngoại.

25 http://vietnamese-law-consultancy.com

Năm 1994, Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 91/TTg, ngày 7-3- 1994, về việc thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh dựa trên các xí nghiệp, công ty cũ. Các tổng công ty (TCT) được thiết lập trong hàng loạt các ngành, một số trường hợp các TCT chiếm toàn ngành. Tuy nhiên, hoạt động của nhiều TCT nhà nước còn thiếu năng động trong kinh doanh, chất lượng sản phẩm chưa được cải tiến đáng kể, sản lượng thấp.

Đến Hội nghị Ban Chấp hành Trung ương Đảng lần thứ ba, khóa IX (tháng 9-2001), vấn đề thành lập tập đoàn kinh tế mới được đề cập một cách cụ thể. Nghị quyết Hội nghị chỉ rõ: "Hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở các tổng công ty nhà nước, có sự tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành, trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hóa cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền kinh tế quốc dân...".

Triển khai Nghị quyết này, tháng 11-2005, TĐKT đầu tiên của nước ta là Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TVN) ra đời và đi vào hoạt động, theo Quyết định số 198/2005/QĐ-TTg, ngày 8-8-2005 của Thủ tướng Chính phủ, về việc thành lập công ty mẹ. Cùng năm đó, TCT Dệt may Việt Nam cũng chuyển thành Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex); TCT Bảo hiểm Việt Nam cũng được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt. Năm 2006, TCT Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT) chuyển thành Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), TCT Dầu khí Việt Nam chuyển thành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), TCT Điện lực Việt Nam thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Đầu năm 2007, Thủ tướng Chính phủ có văn bản đồng ý để TCT Cao su Việt Nam chuyển thành Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, TCT công nghiệp tàu thủy Việt Nam thành Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin).

Các tập đoàn kinh tế được hình thành theo phương thức tổ chức lại các tổng công ty 90, 91 cũ và tập hợp các doanh nghiệp nhà nước trong cùng ngành nghề. Về cơ cấu tổ chức, tập đoàn có công ty mẹ và công ty con. Trong số các doanh nghiệp nhà nước , các tổng công ty được tập hợp dưới mô hình tập đoàn, nhà nước sẽ chỉ định một doanh nghiệp hay một tổng công ty giữ vai trò công ty mẹ, chi phối, quản

lý các công ty con, các đơn vị thành viên. Tập đoàn có cơ cấu quản lý bao gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. Thành viên của hội đồng quản trị sẽ bao gồm cả những đại diện từ các bộ ngành chủ quản đại diện cho phần vốn của nhà nước tại tập đoàn với số lượng do chính phủ quyết định. Về cơ cấu sở hữu, tập đoàn có công ty mẹ là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, các công ty con bao gồm các doanh nghiệp, các tổng công ty mà tập đoàn chiếm 100% vốn và trên 50% vốn điều lệ – có nghĩa là tập đoàn nắm cổ phần chi phối; và các công ty, các tổ chức liên kết khác. Hiện nay, hoạt động của các tập đoàn kinh tế mới chỉ được hướng dẫn chung theo Nghị định 139/2007/NĐ- CP, chưa có quy định riêng cho tập đoàn kinh tế nhà nước. Theo đó, công ty mẹ, công ty con và các công ty khác hợp thành tập đoàn kinh tế có các quyền, nghĩa vụ, cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động phù hợp với hình thức tổ chức doanh nghiệp theo quy định của Luật Doanh nghiệp, pháp luật liên quan và Điều lệ công ty. Ví dụ, tập đoàn dầu khí Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ( Petrovietnam) là Công ty nhà nước được Thủ tướng Chính phủ Việt Nam quyết định là Công ty mẹ -Tập đoàn Dầu khí Việt tại Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg ngày 29-8-2006. Cơ cấu tổ chức hiện nay của Petrovietnam gồm nhiều công ty thành viên và công ty liên doanh, hoạt động bao trùm khắp các lĩnh vực của ngành công nghiệp dầu khí tại Việt Nam: thăm dò và khai thác dầu khí, tàng chứa, vận chuyển, chế biến, phân phối sản phẩm dầu khí, các hoạt động dịch vụ, thương mại, tài chính, bảo hiểm dầu khí. Cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam bao gồm: Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam; 4 tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó công ty mẹ do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ 100% vốn điều lệ; 5 công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ; 15 công ty do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ trên 50% vốn điều lệ; một số công ty do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ và

doanh nghiệp khoa học công nghệ cùng 2 cơ sở đào tạo là Trường đào tạo nhân lực dầu khí và Trường Đại học Dầu khí.26

26 http://www.sovicogroup.com/index.php?option=com_content&view=article&id=79%3Atp-oan- du-khi-vit-nam&catid=44%3Ai-tac-kinh-doanh&Itemid=93&lang=vi

Một ví dụ khác là tập đoàn công nghiệp than khoáng sản, ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp than, công nghiệp Khoáng sản - luyện, công nghiệp điện, công nghiệp hoá chất mỏ, công nghiệp vật liệu xây dựng, chế tạo máy, đầu tư - xây dựng

- kinh doanh bất động sản, dịch vụ. Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn: Công ty mẹ có 19 đơn vị trực thuộc; Tập đoàn có 60 công ty con bao gồm: 23 công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty nhà nước do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ; 22 công ty cổ phần do Tập đoàn sở hữu trên 50% vốn điều lệ; 5 đơn vị sự nghiệp.27

Sau khi đi vào hoạt động được hơn 2 năm, các tập đoàn kinh tế đã thể hiện được vai trò các TĐKT đã thực hiện vai trò nòng cốt bình ổn giá cả, góp phần kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội và tăng trưởng bền vững. Theo đó, PVN giữ bình ổn giá các mặt hàng thiết yếu như: phân đạm, khí hóa lỏng, điện. Với nguồn thu chiếm 25-30% ngân sách việc chi phối ngành dầu khí đã góp phần quan trọng để Nhà nước thực hiện chức năng điều tiết vĩ mô nền kinh tế. TKV bảo đảm cung ứng đủ than cho nhu cầu của các nhà máy nhiệt điện, xi măng, thép, phân bón, giấy và các nhu cầu khác. Mặc dù giá bán than trong nước còn thấp hơn giá thành sản xuất nhưng TKV vẫn nghiêm túc chấp hành chỉ đạo của Chính phủ chưa tăng giá bán cho một số ngành quan trọng để góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát. Còn EVN vẫn thực hiện bù lỗ cho điện nông thôn bình quân mỗi năm 5.000 tỷ đồng, do suất vốn đầu tư bình quân cho một hộ là 9,6 triệu đồng, cao nhất là 21 triệu đồng/hộ, trong khi giá bán điện cho hộ dân nông thôn chỉ 550đ/kWh thấp hơn 289đ/kWh so với giá thành sản xuất. Vinatex vẫn là đơn vị trọng yếu trong ngành dệt may, với 18% doanh thu xuất khẩu toàn ngành, trong đó nhiều loại mặt hàng chiếm tỷ trọng cao như: sợi, vải chiếm trên 30%, bông trên 90%. Đặc biệt, Vinatex luôn đóng vai trò chủ động trong thương lượng, đàm thoại

với các đối tác, tổ chức trên thế giới, nhất là với sự giám sát của thị trường Mỹ và EU.28

27 http://www.sovicogroup.com/index.php?option=com_content&view=article&id=79%3Atp-oan- du-khi-vit-nam&catid=44%3Ai-tac-kinh-doanh&Itemid=93&lang=vi

28 http://tintuc.timnhanh.com/kinh-te/20081121/35A89C29/Thi-diem-mo-hinh-tap-doan-kinh-te-

Tich-tu-nguon-luc.htm