Kinh nghiệm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn trên thế giới và bài học kinh nghiệm với các tập đoàn kinh tế Việt Nam

công trình này là một phần quan trọng trong quy hoạch Khu công nghiệp dệt may Phố Nối B của Tập đoàn, nhằm chủ động đáp ứng nhu cầu vải dệt kim cho ngành may xuất khẩu vào các thị trường Mỹ, Liên minh châu Âu và Nhật Bản. Cùng với các dự án xây dựng các nhà máy, Vinatex còn đầu tư cho các chương trình phát triển vùng trồng nguyên liệu đầu vào như vùng trồng bông tại Tây Nguyên và duyên hải Nam Trung Bộ theo Chương trình phát triển cây bông, một phần trong quyết định 36/2008/QĐ-TTg của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ký ngày 10-3- 2008.

1.2. Điểm hạn chế

Tuy đã có được những bước phát triển ban đầu về các yếu tố của chuỗi cung ứng nhưng những hạn chế tồn tại trong việc xây dựng các yếu tố đó của các tập đoàn cũng không phải là nhỏ.

- Hạn chế đầu tiên cần đề cập đến là mạng lưới phân phối yếu kém.

Đây là tình trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam không riêng gì các tập đoàn. Có một thực tế là các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào khâu sản xuất còn việc làm sao sản phẩm đến được với người tiêu dùng lại được coi là việc của những đại lý bán hàng. Việc phát triển một mạng lưới phân phối riêng còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp. Và đa số trong tám tập đoàn kinh tế chưa phát triển được một mạng lưới phân phối mang tính chuyên nghiệp và tính hiệu quả cần thiết. Tuy trong số đó đã có Vinatex, EVN đã manh nha hình thành mạng lưới phân phối của riêng mình nhưng vẫn còn tồn tại nhiều yếu điểm khiến cho chúng mới chỉ dừng lại ở hệ thống phân phối sản phẩm chứ chưa mang tính chiến lược của một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh.

Vinatex là một trường hợp, hiện nay hệ thống siêu thị của Vinatex Mart đã phát triển tới 22 tỉnh, thành phố, với tổng số 60 siêu thị39. Trong các siêu thị này, toàn bộ hàng may mặc là của các doanh nghiệp may mặc trong tập đoàn sản xuất, không hề có sản phẩm ngoài. Bên cạnh đó, Vinatex Mart còn hợp tác với Hapro trong việc phát triển hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp dệt may lớn trong tập

đoàn cũng tự phát triển các cửa hàng phân phối sản phẩm của riêng mình. Ngoài 17

39 www.viettien.com.vn

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

cửa hàng và gần 600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, doanh nghiệp đang tiếp tục mở rộng, phát triển kênh phân phối, đưa sản phẩm vào 48 trung tâm thương mại40. Còn với May 10, năm 2009, tập đoàn sẽ tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa lên 30%, bằng việc khai trương sáu cửa hàng lớn tại Hà Nội, Hải Phòng, Hạ Long và Thái Bình. Dù đã có những đầu tư ban đầu nhưng mạng lưới phân phối của Vinatex còn tồn tại nhiều hạn chế. Vấn đề đầu tiên là hệ thống các cửa hàng của Vinatex còn chưa kinh doanh chuyên doanh về hàng may mặc. Vinatex Mart còn cung cấp các mặt hàng thực phẩm, đồ dùng hàng ngày như các siêu thị thông thường như vậy chưa tạo ra một kênh phân phối hàng may mặc thực sự cho các doanh nghiệp may mặc trong tập đoàn. Một điểm khác là mặt hàng may mặc còn bó hẹp trong phạm vi đồ may mặc, chưa đa dạng hàng hóa sang các sản phẩm phụ kiện tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Và điểm cuối cùng là Vinatex Mart chưa trở thành một kênh thông tin cho các doanh nghiệp dệt may nắm bắt thị hiếu, yêu cầu của khách hàng với sản phẩm để họ có thể cải tiến và phát triển sản phẩm mới.

Với tập đoàn điện lực Việt Nam EVN, mạng lưới phân phối được xây dựng hoàn thiện hơn so với các tập đoàn khác nhất là từ thời điểm tập đoàn thành lập các công ty truyền tải, công ty mua bán điện riêng của tập đoàn. Tuy nhiên, mạng lưới này trên thực tế vẫn còn tồn tại nhiều trung gian trước khi điện được bán tới tay người tiêu dùng hay doanh nghiệp nên chí phí thường cao.

- Điểm hạn chế thứ hai là hoạt động vận tải trong các tập đoàn mới chỉ dừng lại ở hoạt động riêng lẻ của các công ty cung cấp dịch vụ vận tải chứ chưa hề có sự liên kết, hợp tác và sự quy hoạch mang tính chiến lược.

Việc xác định tuyến đường vận chuyển tối ưu chưa phát triển trong các tập đoàn, điều này một phần do công nghệ trang bị chưa đủ hiện đại thêm vào đó là do các loại hình vận tải cũng như các nhà cung cấp dịch vụ vận tải ở nước ta chưa phát triển. Việc chọn lựa phương tiện vận tải đơn thuần chỉ mang tính ngành nghề, vẫn chưa thấy xuất hiện sự tính toán lựa chọn hay phối hợp các loại phương tiện vận tải nhằm tối ưu hóa lợi ích của các bên liên quan và thúc đẩy dòng vật chất trong chuỗi

40 www.viettien.com.vn

cung ứng. Hơn thế nữa, những hệ thống điều hành phương tiện vận tải hay theo dõi tình trạng vận tải vẫn chưa thấy xuất hiện tại các tập đoàn Việt Nam. Việc điều hành chủ yếu vẫn chủ yếu dựa trên sự sắp xếp và tính toán của nhân viên, do đó độ chính xác, cũng như tính hiệu quả sẽ không cao.

- Điểm hạn chế thứ ba là công nghệ hỗ trợ thông tin được áp dụng trong các tập đoàn còn chưa đồng bộ giữa các đơn vị thành viên và chưa thúc đẩy sự trao đổi thông tin cũng như hợp tác giữa các doanh nghiệp.

Các công nghệ chỉ mới dừng lại ở công nghệ hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh doanh còn nếu đã là những phần mềm quản lý nguồn lực hay khách hàng thì tại các tập đoàn chúng mới chỉ ở trong giai đoạn đầu áp dụng hoặc được lên dự án. Chính những công nghệ như vậy mới thúc đẩy nhiều tập đoàn xây dựng chuỗi cung ứng thành công do chúng giúp tạo ra sự trao đổi thông tin, dự liệu cần thiết. Do đó, việc nên làm với các tập đoàn trong giai đoạn tới là đầu tư nhiều hơn nữa vào những công nghệ hỗ trợ trao đổi thông tin bên cạnh những công nghệ mang tính chất ngành nghề. Vấn đề tiếp theo là việc ứng dụng công nghệ còn chưa mang tính đồng đều, thống nhất. Tại các tập đoàn kinh tế Việt Nam, việc áp dụng đồng loạt một công nghệ thống nhất vẫn chưa xuất hiện nhiều ngoài hai tập đoàn là tập đoàn điện lực và tập đoàn bưu chính viễn thông. Điểm này không phải là dễ khắc phục vì vấn đề không phải là ở công nghệ hay chi phí đầu tư mà là ở năng lực tiếp nhận và vận hành công nghệ của các doanh nghiệp trong tập đoàn không giống nhau.

- Điểm hạn chế thứ tư là việc xây dựng cơ sở vật chất còn mang nặng tính định hướng nhà nước và việc phân bổ công suất còn mang tính “ cào bằng”, “ bao cấp”.

Các tập đoàn kinh tế Việt Nam được thành lập theo cách tổ chức, sắp xếp lại các tổng công ty 90, 91 cũ và là sự tập hợp ngang các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất mà không cân nhắc đến năng lực kinh doanh và tiềm năng phát triển của các doanh nghiệp. Do đó, vị trí các nhà máy sản xuất không mang tính chất của việc xây dựng mạng lưới cơ sở vật chất trong chuỗi cung ứng. Chúng thường trải dài tại nhiều khu vực, nhiều tỉnh thành trong cả nước nên không mang tính tập trung cần thiết. Hơn nữa, việc xây dựng các nhà máy mới tại một tỉnh, một vị trí nào đó đa

phần không phải được quyết định dựa trên tính toán về vị trí tối ưu cho hoạt động kinh doanh mà đa phần là để thực hiện quyết định của chính phủ nhất là trong các ngành có tính chất phục vụ xã hội cao. Như trong ngành điện lực, từ năm 1999, Chính phủ đã yêu cầu ngành điện gấp rút nghiên cứu qui hoạch phát triển điện lực VN giai đoạn sau 2000 - 2010 và 2020. Năm 2001 Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định phê duyệt “Qui hoạch phát triển điện lực VN giai đoạn 2010 có xét triển vọng đến năm 2020”. Trong quyết định này, Chính phủ đã cho phép ngành điện tập trung xây dựng (2000 - 2005) các nguồn điện ở miền Trung và miền Nam. Theo quyết định của Chính phủ trên đây, trong giai đoạn 2001-2005, số lượng nhà máy điện xây dựng mới ở miền Bắc rất ít.

Về vấn đề phân bổ công suất, các đơn vị thành viên tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu được tập đoàn phân bổ theo từng năm. Ví dụ là tại công ty nhiệt điện Phú Mỹ, trực thuộc tập đoàn điện lực Việt Nam, năm 2007, tập đoàn giao kế hoạch sản xuất điện cho công ty là 18,029 tỷ kwh, năm 2006 là 13,54 tỷ kwh. Tính đến tháng 11 năm 2007, sản lượng điện của công ty nhiệt điện Phú Mỹ đạt được 15,655 tỷ kwh, đạt 86,83% so với kế hoạch năm 200741. Sau đó, điện do công ty sản xuất được EVN mua lại theo giá định trước. Sự phân bổ công suất hay sản lượng đang diễn ra tại các tập đoàn không mang tính chất của một chuỗi cung ứng. Việc phân bổ trong chuỗi cung ứng phải mang tính chiến lược, căn cứ vào năng lực thực sự của cơ sở vật chất đó, vào khoảng cách đến thị trường mục tiêu, vào yêu cầu riêng của khách hàng và chiến lược phát triển của toàn bộ chuỗi.

2. Cơ hội

Theo kết quả khảo sát thị trường logistics tại Việt Nam năm 2008 của SCMVietnam thì 92% trong số 300 công ty được khảo sát phản hồi là họ có thuê ngoài logistics. Trong số các công ty hiện chưa thuê ngoài, 50% cho biết sẽ thuê ngoài trong tương lai, 38% sẽ cân nhắc khả năng thuê ngoài. Một điểm đáng chú ý nữa là triển vọng thuê ngoài các hoạt động logistics tiên tiến đang có chiều hướng gia

http://www.phumypc.evn.com.vn/Trangch%E1%BB%A7/News/tabid/54/TopicId/77/Default.aspx

tăng. Những điểm đó cho thấy sự nhận thức của doanh nghiệp về logistics cũng đã được nâng cao đáng kể. Trên thế giới, nhờ vào xu hướng thuê ngoài mà thị trường logistics đã có sự phát triển rực rỡ, nay xu hướng này đang dần trở nên phổ biến hơn tại Việt Nam. Đó thực sự là dấu hiệu tốt với một thị trường logistics mới manh nha phát triển như ở nước ta. Sự phát triển đó sẽ phần nào tạo bước đệm cho việc tiếp cận và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Vị trí của nền công nghệ thông tin của Việt Nam trong những năm gần đây có sự cải thiện đáng kể. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tập đoàn, các doanh nghiệp ứng dụng và triển khai công nghệ thông tin, qua đó hỗ trợ cho quá trình xây dựng chuỗi cung ứng trong tương lai. Theo bản báo cáo Vị trí của công nghệ thông tin Việt Nam 2008 của ông Lê Trường Tùng, phó chủ tịch Hội tin học Việt Nam, được đưa ra trong hội thảo toàn cảnh công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam lần thứ 13, các chỉ số tri thức KI và KEI của VN năm 2008 cải thiện khá đáng kể. Chỉ số KEI đạt 3,17, xếp thứ 96/140 nước, còn chỉ số KI đạt 3,27, xếp thứ 96/140 nước. Năm 2007 các chỉ số này đều dưới 3.0. Chỉ số kinh tế tri thứ c (KEI -Knowledge Economy Index ) được Ngân hà ng thế giớ i đưa ra để đo lường trì nh độ phá t triể n kinh tế tri thứ c củ a cá c quố c gia.

3. Thử thách

- Thử thách đầu tiên phải kể đến là bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới thời điểm hiện nay.

Cuộc khủng hoảng kinh tế đang phủ bóng đen lên nền kinh tế các nước, khiến hàng loạt tập đoàn lớn trên thế giới phá sản, sản xuất đình đốn, mức tiêu dùng của người dân giảm mạnh, mức lợi nhuận của các công ty đều giảm mạnh… Lúc này việc tìm đầu ra cho sản phẩm trở nên khó khăn và áp lực giảm chi phí tăng cao. Theo các nhà phân tích tình trạng giảm sút của nền kinh tế thế giới sẽ còn kéo dài nên để xây dựng chuỗi cung ứng trong thời điểm này thực sự trở nên khó khăn với các tập đoàn.

- Thứ hai, do khái niệm chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ với thị trường Việt Nam nên nguồn nhân lực có chuyên môn trong lĩnh vực này còn rất hạn chế.

Hiện tại chưa có một trường đại học nào tại Việt Nam có ngành đào tạo chính thức về chuỗi cung ứng. Vấn đề về nguồn nhân lực thực sự là bài toán vĩ mô và không thể giải quyết trong một sớm một chiều.

- Thách thức thứ ba với việc xây dựng chuỗi cung ứng cũng như việc phát triển thị trường logitics tại Việt Nam là vấn đề về cơ sở hạ tầng.

Đường xá, các công trình giao thông, năng lượng… chưa được hoàn thiện và phát triển đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tiến hành các hoạt động kinh doanh và nhất là vận tải. Điều này khiến cho chi phí của dòng thông tin và dòng vật chất trong chuỗi cung ứng tăng lên, làm giảm tính hiệu quả của chuỗi. Thêm vào đó, tại Việt Nam việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng nhiều khi bị phung phí và không hiệu quả. Nhiều chuyên gia cũng nhìn nhận nhiều dự án cơ sở hạ tầng của Việt Nam bị chậm tiến độ, đội giá, và chất lượng kém.‌

III. Giải pháp và đề xuất

1. Giải pháp xây dựng chuỗi cung ứng cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam

Thông qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thấy được khả năng xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn. Việc xây dựng thành công một chuỗi cung ứng phù hợp với các tập đoàn không chỉ đem lại những lợi ích liên quan đến kết quả kinh doanh mà nó còn tạo điều kiện để các tập đoàn phát triển một cách bền vững hơn nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Điều này thể hiện qua sự hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị cấu thành chuỗi cung ứng và tính hiệu quả hơn sự phân công lao động giữa các đơn vị thành viên. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc tổ chức kinh doanh theo chuỗi cung ứng có thể tạo điều kiện thuận tiện hơn cho các đơn vị thành viên trong việc thâm nhập vào các thị trường mới hoặc cạnh tranh với các đối thủ khác ngay trên thị trường trong nước qua đó tạo bước phát triển bền vững hơn.

Tuy nhiên mỗi tập đoàn lại phù hợp với một mô hình chuỗi cung ứng nhất định phụ thuộc vào năng lực tiếp cận, tình hình kinh doanh, mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên trong tập đoàn… Do vậy không có một mô hình chung, một giải pháp chung áp dụng cho tất cả các tập đoàn kinh tế Việt Nam trong việc xây dựng chuỗi cung ứng của riêng họ. Chính sự đa dạng này giải thích tại sao các doanh

nghiệp trong cùng một lĩnh vực kinh doanh lại có những cách thức xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng khác nhau. Nhưng trong tình hình của các tập đoàn kinh tế Việt Nam vẫn có những bước giải pháp chung cho các tập đoàn. Đó là những giải pháp cơ bản chủ yếu mà theo đó các tập đoàn có thể thực hiện khi phát triển một chương trình xây dựng chuỗi cung ứng cho riêng mình. Muốn xây dựng được chuỗi cung ứng của riêng mình thì việc đầu tiên các tập đoàn cần thực hiện là củng cố bốn yếu tố cấu thành chuỗi cung ứng là cơ sở vật chất, mạng lưới phân phối, công nghệ thông tin và mạng lưới vận tải. Khi xây dựng các yếu tố này, điều quan trọng nhất là phải luôn giữ định hướng tối ưu hiệu quả toàn chuỗi cung ứng và phải đạt được sự hài hòa cần thiết giữa các yếu tố đó.

Phần lớn các tập đoàn hiện nay đều kinh doanh theo mô hình sản xuất để dự trữ, mô hình này đã không còn phù hợp nhất là trong bối cảnh công nghệ phát triển như hiện nay, thêm vào đó là yêu cầu của khách hàng cũng ngày càng cao. Do đó, một chuỗi cung ứng kéo- đẩy sẽ có thể là sự lựa chọn cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam. Việc sản xuất dựa trên dự đoán nhu cầu sẽ chỉ được thực hiện tại những mắt xích đầu tiên còn các mắt xích cuối cùng, việc sản xuất sẽ được trì hoãn đến khi khách hàng đặt hàng. Trong mô hình đó, mạng lưới cơ sở vật chất nên được thiết kế theo hướng có sự xuất hiện của các trung tâm phân phối để phần nào khắc phục sự phân bố xa nhau của các cơ sở sản xuất trong tập đoàn và có thể giao đến khách hàng sản phẩm cuối cùng nhanh hơn. Mạng lưới vận tải nên sử dụng công ty cung cấp dịch vận tải; bản thân các doanh nghiệp không nên tự đảm nhận việc vận chuyển hàng hóa vì năng lực không đảm bảo. Vấn đề cuối cùng và là vấn đề then chốt quyết định đến việc xây dựng chuỗi cung ứng là vấn đề xây dựng mối quan hệ cộng tác giữa các doanh nghiệp thành viên hay xây dựng quan hệ hợp tác với các đối tác bên ngoài. Cả bốn yếu tố chuỗi cung ứng các tập đoàn có thể thiết lập nhưng chúng sẽ không thể ăn khớp với nhau nếu không có sự cộng tác giữa các mắt xích của chuỗi.

1.1. Với những tập đoàn mà mỗi doanh nghiệp đảm nhận được một mắt xích trong chuỗi cung ứng.

Với những tập đoàn này thì nhiệm vụ chủ yếu là thiết lập hệ thống thông tin. Sự chia sẻ thông tin là sợi dây vô hình giữ cho các mắt xích trong chuỗi cung ứng gắn chặt và phối hợp nhịp nhàng với nhau. Vì vậy việc chọn lựa công nghệ hỗ trợ thông tin phù hợp không chỉ tạo ra dòng thông tin hai chiều xuyên suốt mà còn hỗ trợ đắc lực cho sự hợp tác trong chuỗi cung ứng. Điều quan trọng nhất trong việc lựa chọn và xây dựng hệ thống thông tin là sự đồng bộ trong ứng dụng và vận hành của các doanh nghiệp thành viên. Mục tiêu của những công nghệ thông tin được sử dụng là khơi dậy được các đặc tính cần có ở một chuỗi cung ứng hoàn thiện đó là tính minh bạch, tính linh hoạt và tính đồng thời.

Tính minh bạch là khả năng nhìn thấu toàn bộ chuỗi cung ứng . Nhờ vào đặc tính này, các công ty có thể nhìn thấy được tình trạng của các giao dịch và tài nguyên trong chuỗi cung ứng của mình, cả bên trong và bên ngoài công ty. Để đạt được điều đó, các tập đoàn có thể sử dụng những giải pháp hệ thống thông tin sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực tổng thể doanh nghiệp ( ERP) : Đem lại nền tảng cho khả năng hiển thị thông tin như mức độ tồn kho theo địa điểm

- Phân tích chuỗi cung ứng: Thúc đẩy việc trích xuất, xử lý và chuyển thông tin đến người ra quyết định

- Quản trị sự kiện chuỗi cung ứng ( SCEM): Cảnh báo kịp thời về các trường hợp ngoại lệ để có những hành động chỉnh sửa kịp thời

- Nhận dạng bằng sóng vô tuyến ( RFID): Công nghệ hỗ trợ công ty theo dõi những mặt hàng được gắn những thẻ nhận dạng mà không phải tiếp xúc hay sử dụng công nghệ quét trực tiếp.

Tính linh hoạt là một sự kết hợp giữa tính linh hoạt nội tại, tính linh hoạt của nhà cung cấp và khả năng dùng thông tin mang tính chính xác cao. Những công nghệ có thể được cân nhắc sử dụng cho các tập đoàn bao gồm:

- Cổng thông tin: Chia sẻ thông tin về đơn hàng, dự báo, tình trạng tồn kho, số lượng hết hàng