Tình Hình Kinh Doanh Của Dell 2004-2008

Dell là 502 triệu đô la, giảm 57% so với cùng kỳ năm ngoái và giá cổ phiếu của Dell giảm đến 52% chỉ trong một năm qua. Để đối chiếu, có thể lưu ý rằng trong cùng thời gian, lợi nhuận của Hewlett Packard (HP) - đối thủ trực tiếp nhất của Dell

- tăng tới 51%.

Sang đến năm 2007, Dell dành được doanh thu 57 tỷ đôla, và thu nhập trên một cổ phiếu (chỉ số EPS) là 1.14 đô la. Tuy nhiên Dell vẫn mất thị phần và tốc độ tăng trưởng giảm đáng kể so với năm trước đó.

Đến năm 2008, Dell đã quay trở lại với vị trí công ty máy tính dẫn đầu tại Mỹ, thứ hai toàn cầu với mức doanh thu là 61 tỷ đô la, thu nhập trên một cổ phiếu ( EPS) tăng 15% lên mức 1,31 đô la. Tính thanh khoản của công ty cũng tăng lên với lượng tiền mặt thu được từ các hoạt động là 3,9 tỷ đô la.

Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của Dell 2004-2008

Tiêu chí

Năm 2008	Năm 2007	Năm 2006	Năm 2005	Năm 2004
Doanh số ( tỷ đô la)	61,1	57,4	55,8	49,1	41,3
Thu nhập trên một cổ phiếu (đô la)	1,31	1,14	1,47	1,18	1,00
Dòng tiền mặt ( tỷ đô la)	3,9	4,0	4,8	5,8	4,1

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

( Nguồn: báo cáo tài năm chính của Dell- www.Dell.com)

Bảng 2.4: Doanh số tại các thị trường chính của Dell

Doanh số

2008	2007	2006	2005	2004
Châu Mỹ	37,4	36,4	36,3	32,9	28,5
EMEA	15,3	13,7	12,9	10,8	8,5
APJ	8,,5	7,4	6,6	5,5	4,3

( Nguồn: báo cáo tài chính của Dell- www.Dell.com)

Dell có măt ở hầu hết các quốc gia trên thế giới, nhưng có thị trường của hãng chia ra làm ba khu vực chính là châu Mỹ; châu Âu, Trung Đông và châu Phi ( EMEA); châu Á Thái Bình Dương và Nhật ( APJ). Khu vực châu Mỹ có trụ sở chính tại Round Rock, Texas, bao gồm thị trường Mỹ, Canada, châu Mỹ Latinh.

KHu vực EMEA có trụ sở tại Bracknell, Anh, bao gồm thị trường châu Âu, Trung Đông, và châu Phi. Khu vực APJ có trụ sở tại Singapore, bao gồm các thị trường là các quốc gia châu Á Thái Bình Dương là Australia, New Zealand, Ấn Độ và Nhật Bản. Hãng cũng đã đầu tư vào các quốc gia có mức tăng trưởng nhanh như Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc để thiết kế, sản xuất và hỗ trợ khách hàng. Mỗi khu vực kinh doanh bao gồm trung tâm kinh doanh, trung tâm sản xuất và phân phối, và trung tâm thiết kế tại một số khu vực thị trường nhất định.

2.2. Chuỗi cung ứng của Dell

2.2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng của Dell

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, một kho hàng đầy là một sự đảm bảo an toàn. Nhưng Dell đã thay thế tồn kho bằng thông tin, và điều đó giúp công ty này trở thành một tổ chức nhanh nhất và siêu hiệu quả nhất trên hành tinh. Dell đã sử dụng chuỗi cung ứng như là một thứ vũ khí cạnh tranh tối thượng, và khiến cho các đối thủ của Dell chưa thể đuối kịp được. Khác với các doanh nghiệp khác trong ngành, Dell chọn cho mình một mô hình kinh doanh trực tiếp với chuỗi cung ứng sản xuất theo đơn hàng ( Build to order).

Điều này cho phép công ty loại trừ sự tăng giá ở các trung gian bán hàng, chi phí và rủi ro của việc vận chuyển hàng thành phẩm tồn kho, tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng về chi phí và khả năng thu thập thông tin phản hồi có giá trị từ khách hàng. Điểm mấu chốt tạo nên sự thành công của chuỗi cung ứng của Dell là sự thống nhất giữa những cách tiếp cận khách nhau bao gồm tập trung vào khách hàng, sự hợp tác với nhà cung cấp, sự chế tạo theo yêu cầu cụ thể của khách hàng, việc sản xuất theo mô hình Just in time.

Hình 2.3: Mô hình chuỗi cung ứng của Dell22

Chuỗi cung ứng của Dell là tập hợp của nhiều nhà cung ứng nhỏ có quan hệ mật thiết với Dell. Chuỗi cung ứng này thực sự mang tính toàn cầu và là hệ thống lắp rắp hoàn chỉnh. Dell tiếp nhận thông tin cập nhật từ nhà cung cấp của công ty về công suất, tồn kho, thước đo chất lượng, chi phí. Và ngược lại các nhà cung cấp nhận lại thông tin về dự báo nhu cầu, doanh số, thước đo chất lượng nhu cầu khách hàng. Cứ hai giờ, các nhà máy lắp ráp nhận đơn đặt hàng và sau đó xây dựng kế hoạch sản xuất mới. Các nhà cung cấp thường đặt cơ sở vật chất gần các nhà máy này, vì vậy Dell có thể thực hiện đơn hàng trong vòng một ngày.

Dell gắn chặt chuỗi cung ứng với thông tin từ phía khách hàng. Đối tượng đầu tiên gắn liền với thông tin là các nhà cung cấp, căn cứ vào dự đoán nhu cầu của Dell họ điều chỉnh sản lượng sản xuất tương ứng. Với việc cập nhật thông tin tức thời về dự đoán nhu cầu và doanh số các nhà cung cấp sẽ giảm thiểu được tác hại do hiệu ứng Bullwhip gây ra. Ngoài ra nó còn tạo điều kiện cho họ cung ứng linh kiện trực tiếp đến khách hàng cuối cùng mà không cần qua trung gian là nhà máy của Dell.

22 Edmund W. Schuster, Stuart J. Allen, David L. Brock; Global RFID: the value of the EPCglobal Network for supply chain management, Springer, 2007, pp192

Với Dell, hàng tồn kho luôn tồn tại ở dạng bán thành phẩm, không có tồn kho thành phẩm do linh kiện được nhập chỉ đủ để lắp ráp cho số đơn hàng xác định trước. Dựa vào nguồn thông tin từ Internet ( chính là hình thức đặt hàng trực tuyến), Dell giảm số vòng quay hàng tồn kho từ 35 ngày năm 1995 xuống 4 ngày năm 2001 ( Kraemer & Dedrick, 2001). Dell chỉ giữ hàng tồn kho trong thời gian khoảng 30 phút của dây chuyền sản xuất còn chủ yếu chúng được dự trữ tại nhà cung cấp. Họ được yêu cầu giữ cho các trung tâm logistics của mình đầy hàng để có thể cung cấp bất kỳ khi nào Dell có nhu cầu. Vì vậy mức độ rủi ro sẽ là rất cao nếu xảy ra tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc giữ hàng tồn kho đó lại không được quá 10 ngày để đảm bảo độ bền vững của chuỗi cung ứng. Nếu thời gian tồn kho của nhà cung cấp vượt quá hoặc giảm quá thấp so với con số này Dell sẽ có biện pháp can thiệp.

Mô hình mạng lưới phân phối Dell sử dụng là Merge-in-transit. Đây được xem là mô hình tương thích nhất với phương thức kinh doanh trực tiếp như của Dell hơn nữa phần lớn các đơn đặt hàng là đặt hàng trực tuyến trên Internet. Trong mô hình này, các nhà cung cấp sẽ vận chuyển linh kiện máy tính đến các nhà máy lắp ráp của Dell trong khoảng thời gian chính xác 90 phút. Sau đó công đoạn sản xuất lắp ráp diễn ra trong khoảng thời gian vài phút. Khi giao hàng cho khách hàng cuối cùng Dell sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ Logistics 3Pl hay 4PL như Traid, APL, Eager hay các nhà cung cấp dịch vụ giao hàng kiện nhỏ như DHL, UPS. Ví dụ, APL logistics đã hợp tác với Dell từ những năm 2001 để xây dựng và hoàn thiện mạng lưới phân phối toàn cầu. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics này không chỉ có nhiệm vận chuyển linh kiện trong mô hình merge in transit, giao hàng cho khách hàng mà còn nhận hàng trả lại hay sửa chữa hàng theo chính sách dịch vụ hậu mãi của hãng Dell.

Dell đã tìm ra cách để hoạt động mà không cần tới hàng tồn kho để tăng dòng tiền mặt hỗ trợ cho việc đầu tư và phát triển mô hình. Điều này đòi hỏi sự thay đổi toàn diện trong phong cách quản lý và thành công của nó phụ thuộc vào sự cam kết của toàn bộ đội quản lý. Tuy nhiên có một vài vấn đề nổi lên và phần lớn chúng

đều xoay quanh hai sự thay đổi mang tính triết học của cách thức điều hành hoạt động kinh doanh

Sản xuất theo đơn hàng và sản xuất để dự trữ:

Hợp nhất với mô hình kinh doanh trực tiếp, Dell giới thiệu tới khách hàng một hình thức mới là khách hàng có thể quyết định những đặc điểm họ thích có trong sản phẩm máy tính trước khi công việc sản xuất hoàn thành. Theo cách đó, sản phẩm sẽ không bao giờ được sản xuất ra để dự trữ, nó được sản xuất cho từng khách hàng riêng biệt và tất nhiên là sẽ không xuất hiện hàng tồn kho. Điều này sẽ giảm đáng kể chi phí tài chính và tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

Cấu hình theo yêu cầu và sản xuất theo dự báo:

Để quản lý hệ thống sản xuất theo đơn hàng hiệu quả, Dell là công ty tiên phong đưa ra khái niệm cấu hình theo yêu cầu. Công ty bắt đầu sử dụng những thông tin cập nhật để điều chính chu kỳ sản xuất. Sản phẩm được sản xuất dựa trên những yêu cầu của thị trường vào thời điểm đó. Trong mô hình build to order, không tồn tại hàng tồn kho nên nhu cầu được quản lý thông qua công suất tại các cơ sở sản xuất. Chuỗi cung ứng của Dell phụ thuộc vào số lượng máy tính được sản xuất ra cân bằng với lượng máy tính được tiêu thụ. Do đó, nhà cung cấp cần biết chính xác số lượng linh kiện cần sản xuất và vận chuyển để không tạo ra hàng tồn kho.

Cách thức Dell sử dụng là lập kế hoạch dựa trên tỷ lệ nhu cầu cho thành phẩm và số lượng linh kiện nhà cung cấp cần sản xuất, lắp ráp để khớp với tỷ lệ đó. Với cách thức đó, Dell đã sản xuất một phần máy tính khi nhận đơn hàng do đó công ty có thể giao hàng một cách nhanh chóng. Tỷ lệ được xác định thông qua thông tin nhu cầu cập nhật. Phương thức sản xuất này khá rủi ro. Nếu tỷ lệ được ước lượng không chính xác, Dell có thể rơi vào tình trạng thiểu hàng tồn kho cần thiết hay quá nhiều nhà cung cấp không cần thiết. Do đó, để đảm bảo độ chính xác cao nhất cho tỷ lệ đó, Dell sử dụng thông tin nhu cầu cập nhật và tiến hàng liên lạc ngược chiều chuỗi cung ứng thường xuyên. Cứ sau hai tiếng, thông tin mới lại được đưa vào hệ thống để thay đổi kế hoạch sản xuất phù hợp với sự thay đổi nhu cầu thực tế.

2.2.2. Công nghệ hỗ trợ thông tin

Trong bốn yếu tố cấu thành nên chuỗi cung ứng của Dell, công nghệ hỗ trợ thông tin có thể được coi là yếu tố mấu chốt tạo nên thành công cho Dell. Thay hàng tồn kho bằng thông tin là chìa khóa thành công cho chuỗi cung ứng của Dell. Để tạo điều kiện cho việc hợp tác với các nhà cung cấp, Dell sử dụng giải pháp DSi2 nằm trong phần mềm hoàn thiện lớn nhất của hãng i2 Technology Inc. với 120 máy chủ quản lý 250 nhà cung cấp, cung cấp hơn 3 500 linh kiện máy tính. Khoảng hơn nửa trong tổng số 50 000 đơn đặt hàng mỗi ngày của Dell được thực hiện qua Internet. Các đơn hàng chuyển qua hệ thống quản lý đơn hàng chính thức, hệ thống này sẽ ghi nhận và chuyển tiếp đơn hàng đến bộ phận sản xuất. Cùng thời điểm đó, công ty gửi thông điệp tới nhà cung cấp dịch vụ logistics, trung tâm logistics. Các trung tâm này có nhiệm vụ là nhận nguyên vật liệu từ các trung tâm vệ tinh trong vòng 90 phút và chuyển tới “cửa sau” của Dell. Để thực hiện điều này, các trung tâm của Dell tại Austin, Texas và Nashville đã sử dụng hệ thống V3 cho việc quản lý dịch vụ đầu vào, dịch vụ đầu ra, hàng tồn kho. Ứng dụng phân bổ yêu cầu V3 hỗ trợ Dell trong việc mô tả sơ lược tình trạng tiêu thụ được cá nhân hóa - như các đơn hàng đến từ đâu: điện thoại, online… Hệ thống này liên kết với hệ thống DSi2 thông qua phần mềm hợp nhất của webMethods Inc. Các hệ thống này cùng hoạt động để tối ưu hóa dây chuyền lắp ráp của Dell. Việc này giúp giảm số vòng quay hàng tồn kho từ 20 xuống 6 ngày.

Bộ phận thu mua toàn cầu của Dell có nhiệm vụ đàm phán các hợp đồng và định giá các giao dịch mua nguyên liệu của Dell. Công ty liên kết với Ariba Inc. và Oracle Financials để cho ra hệ thống Dell Internet Requisition Tool để thực hiện nhiệm vụ trên giúp giảm 62% thời gian mua hàng và 61% chi phí mua hàng.

Trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng, Dell tạo ra danh tiếng cho mình nhờ vào việc phát triển mạng lưới Logistics ngược hiệu quả. Dell sử dụng giải pháp Network Repair Logistics của tập đoàn Worldchain Inc. để giải quyết trên 1 triệu giá trị hàng trả lại trong một ngày. Giải pháp cung cấp sự hiện diện toàn bộ của hàng tồn kho trong chu kỳ sửa chữa bao gồm báo cáo trong quá khứ và hiện tại về nhà cung cấp

cũng như kết quả sửa chữa của công ty sửa chữa. Nhờ áp dụng giải pháp này, thời gian chu kỳ sửa chữa giảm từ 43 ngày xuống 24 ngày và hiện giờ là 17 ngày.

Cũng giống như walmart hay các tập đoàn lớn khác, Dell cũng sử dụng công nghệ RFID trong chuỗi cung ứng của mình để thúc đẩy dòng thông trong chuỗi và phục vụ cho công tác quản lý. Tại Dell, việc áp dụng RFID được tiến hành theo một quy trình tối ưu. Nó bắt đầu từ việc đánh giá việc áp dụng RFID có thực sự cần thiết hay không và chúng có mang lại hiệu quả cho Dell hay không. Để thực hiện điều này Dell sử dụng các phiếu ghi điểm ( Scorecard) cho các quy trình kinh doanh là như theo dõi các kiện hàng, lô hàng trong hoạt động của nhà máy láp ráp, theo dõi việc vận chuyển máy tính từ nhà máy sản xuất tại châu Á đến nơi tiêu thụ là Mỹ... Mức điểm sẽ được đánh giá theo thang điểm 10, nếu quy trình đạt 8 điểm trở lên là thuận lợi để áp dụng RFID còn nếu đạt 5 điểm trở xuống thì việc áp dụng gặp khó khăn. Việc áp dụng công nghệ RFID muốn đạt được tác dụng mong muốn phải được áp dụng trên quy mô đủ rộng có nghĩa là phần lớn các công ty trong chuỗi cung ứng cùng tham gia. Để giảm chi phí cho việc áp dụng thử nghiệm lần đầu tiên công nghệ này, Dell sử dụng cách tiếp cận là áp dụng nó cho một tập con chuỗi cung ứng trong hoạt động nội bộ của công ty. Bằng việc mở rộng dần phạm vi, Dell tiết kiệm được việc sử dụng các đầu đọc thẻ, thẻ mã vạch RFID và các vấn đề phát sinh khi hợp tác. Thay vì áp dụng RFID cho toàn bộ một trung tâm phân phối hay một nhà máy, Dell áp dụng chúng cho một vị trí xác định trong nhà máy và một dòng sản phẩm nhất định. Nhờ đó Dell nhận diện được tác dụng của công nghệ đó với các quy trình kinh doanh mục tiêu. Tuy nhiên nó có một bất lợi là đơn giản hóa điều kiện áp dụng RFID trong thực tế khi có các đối tác kinh doanh, có khách hàng và các nhà cung cấp. Bước cuối cùng là đánh giá hiệu quả tài chính khi áp dụng RFID cho từng quy trình kinh doanh, xác định số lượng đầu đọc thẻ, mã vạch RFID…cần đầu tư.

2.3. Đánh giá

Với chuỗi cung ứng build to order, Dell đã đạt được sự thành công chưa từng có trong ngành công nghiệp máy tính. Dell không phải chịu gánh nặng về hàng tồn kho, tạo ra được sự liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp, giúp nâng cao sự trải

nghiệm của khách hàng. Nhờ áp dụng những công nghệ hiện đại nhất để duy trì dòng thông tin thông suốt theo cả hai chiều, nhà cung cấp có thể tiếp cận với những thông tin nhu cầu thực tế tránh hiệu ứng Bullwhip, giúp khách hàng cá biệt hóa sản phẩm của chính mình và theo dõi được tiến trình giao hàng. Hơn nữa nhờ vào dòng thông tin linh hoạt, cập nhật thường xuyên, Dell có thể dự báo trước được những rủi ro sắp diễn ra và có biện pháp giải quyết.

Tuy vậy mô hình chuỗi cung ứng này không phải không có nhược điểm. Công ty có tồn kho thấp đã làm tăng gánh nặng tồn kho lên các nhà cung cấp. Nếu có bất kỳ sự đổ vỡ trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp mới là người chịu trách nhiệm với đồng hàng tồn kho mà không phải là Dell. Hơn thế nữa, dù nhờ vào chuỗi cung ứng này Dell đã từng vượt qua được HP hay Compaq nhưng hiện nay, mô hình này đã bộc lộ yếu điểm khi không tồn tại hàng tồn kho. Dell không thể phục vụ khách hàng nhanh chóng với các yêu cầu giao hàng tức thời. Việc sử dụng nhà cung cấp dịch vụ vận tải thứ ba cũng gây ra trở ngại cho Dell khi chi phí giao hàng của Dell cao hơn đến 40% so với các hãng máy tính khác. Khi sản xuất xong máy tính Dell không còn can thiệp vào việc giao hàng vì vậy khi xảy ra việc chậm trễ trong giao hàng Dell sẽ không chịu trách nhiệm giải quyết mà thay vào đó khách hàng sẽ phải tự liên hệ với nhà cung cấp dịch vụ này như DHL hay UPS điều này khiến khách hàng không hài lòng.

3. Esquel và chuỗi cung ứng dệt may

3.1. Giới thiệu về tập đoàn dệt may Esquel

Tập đoàn Esquel là một trong những nhà sản xuất hàng đầu về áo sơ mi chất lượng cao. Công ty được thành lập năm 1978 bởi Y.L Yang, chủ tịch đầu tiên của Esquel. Vào thời gian đó, Esquel chỉ là một công ty nhỏ có văn phòng tại khu vực kinh doanh Tsimshatsui của Hông Kông nhưng nó lại là công ty tiên phong trong việc sử dụng hình thức buôn bán bù trừ để xuất khẩu hàng dệt may sang Mỹ. Công ty tập trung vào bán loại áo sơ mi nam, dòng sản phẩm lợi thế của Esquel.

Qua nhiều năm Esquel đã dần phát triển thành một tổ chức quy mô lớn và hiện đại dù kinh koanh trong ngành công nghiệp truyền thống như dệt may. Esquel chuyển đổi hoạt động cũng như chủng loại sản phẩm, dịch vụ bằng nhiều cách khác