Giới Thiệu Về Tập Đoàn Dell Corp., Inc

1.2.2. Cơ sở vật chất

Về khía cạnh cơ sở vật chất chúng ta sẽ xem xét đến các quyết định về vị trí các cơ sở vật chất, sự phân bổ vai trò cho các cơ sở vật chất của Walmart theo mô hình mạng lưới dự trữ tại nhà sản xuất và khách hàng đến mua hàng.

Tại Mỹ, các trung tâm phân phối của Walmart chủ yếu được phân bố ở phía Nam, đặc biệt là ở các vùng xa trung tâm thành phố. Các trung tâm này được xây dựng tại địa điểm thích hợp để đảm bảo phục vụ được 150-200 cửa hàng Walmart trong một ngày. Còn các cửa hàng thì được xây dựng càng xa càng tốt nhưng trên cơ sở vẫn đảm bảo điều kiện là có thể đi tới trung tâm phân phối trong vòng một ngày. Các cửa hàng Walmart được xây dựng tại 50 bang của nước Mỹ tạo sự tiện lợi cho khách hàng trong việc mua hàng đồng thời nâng cao tính trách nhiệm của chuỗi cung ứng.

Các loại cửa hàng được thiết kế với những mục đích khác nhau để đem lại cho khách hàng sự tiện lợi tối đa. Thứ nhất là cửa hàng chiết khẩu Walmart, được khai trương lần đầu tiên vào năm 1962. Đến nay trên toàn nước Mỹ đã có 891 cửa hàng chiết khấu Walmart mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm tuyệt vời. Thứ hai là đại siêu thị Walmart được xây dựng lần đầu tiên vào năm 1988 để đáp ứng yêu cầu tiện lợi và nhu cầu mua được mọi thứ tại một địa điểm. Hiện tại Walmart có 2 612 đại siêu thị trên toàn nước Mỹ. Thứ ba là các neighbourhood markets, được mở đầu tiên vào năm 1998, nay Walmart đã có 150 neighbourhood markets. Thứ tư là các cửa hàng marketside quy mô nhỏ cung cấp các loại thực phẩm tươi và đồ ăn ngon tại mức giá cao. Và cuối cùng là walmart.com, cửa hàng trực tuyến cung cấp hơn 1 000 000 sản phẩm với quy trình chọn lựa và thanh toán đơn giản, thuận tiện18.

1.2.3. Mạng lưới vận tải

Điểm mấu chốt trong chuỗi Logistics của Wal-Mart là hệ thống vận tải nhanh chóng và đáp ứng kịp thời. Các trung tâm phân phối được phục vụ bởi đội xe tải gồm 3,800 chiếc. Đội xe này cho phép công ty vận chuyển hàng hóa từ các trung tâm phân phối tới các cửa hàng trong vòng hai ngày và bổ sung hàng hóa trên các

18 http://walmartstores.com/AboutUs/7603.aspx

kệ hàng hai lần một tuần. Đội xe tải là mắc xích hữu hình giữa trung tâm phân phối và các cửa hàng.

Thông thường các tài xế xe tải của Wal-Mart chở các toa hàng từ trung tâm phân phối tới các cửa hàng bán lẻ của các trung tâm phân phối. Những điều phối viên sẽ sắp xếp lịch trình các chuyến đi, phụ thuộc vào thời gian ước tính của việc đi chuyển từ các trung tâm phân phối tới các cửa hàng các lẻ. Các tài xế vận chuyển các toa hàng vào buổi chiều và buổi tối, sau đó họ sẽ dở hàng tại các cửa hàng lúc nửa đêm. Mỗi toa hàng sẽ được dở xuống cách nhau hai tiếng. Ví dụ, nếu một cửa hàng nhận được ba toa hàng thì toa thứ nhất sẽ được dở xuống lúc mười hai giờ đêm, toa thứ hai lúc hai giờ và toa thứ ba lúc bốn giờ sáng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Mạng lưới vận tải của walmart được thiết kế theo mô hình tất cả các chuyến hàng đều đi qua trung tâm phân phối hay còn gọi là “ cross-docking”. Hiện nay, ở Wal-Mart có 5 dạng “cross-docking”19 đang được áp dụng, đó là:

Opportunistic Cross-Docking :

Trong phương pháp này, điều cần thiết là những thông tin chính xác về hàng hóa sẽ được vận chuyển ở đâu, thu mua từ đâu và số lượng chính xác. Phương pháp này cho phép công ty vận chuyển hàng hóa trực tiếp tới tay người tiêu dùng mà không cần dự trữ.

Flow – through Cross-Docking:

Trong phương pháp này, luôn có một lượng hàng ổn định đi ra và đi vào của trung tâm phân phối. Phương pháp này thích hợp nhất cho các loại hàng hóa dễ hỏng, có quãng thời gian ngắn, hoặc những loại hàng hóa rất khó lưu trữ trong nhà kho.

Distributor Cross -Docking:

Các nhà sản xuất phân phối trực tiếp hàng hóa đến tay người tiêu dùng tới các nhà bán lẻ, không có một trung gian nào. Điều đó cho phép các nhà bán lẻ tiết kiệm được một lượng lớn chi phí lưu trữ. Các nhà bán lẻ không cần duy trì một trung tâm phân phối để lưu trữ hàng hóa. Thời gian để giao hàng từ nhà sản xuất tới tay khách hàng cũng được giảm đi nhanh chóng. Tuy nhiên phương pháp này cũng

19 Walmart’s supply chain management practices, ICFAI Center for management research, 2003, pp. 6

có những nhược điểm. Chi phí vận chuyển của nhà sản xuất và nhà bán lẻ có xu hướng tăng lên, khi hàng hóa được vận chuyển tới những địa điểm khác nhau nhiều lần. Hơn thế nữa, hệ thống giao thông phải cực nhanh. Mặc khác, mục đích chính của phương pháp Cross-docking đã bị mất đi. Các nhà bán lẻ phải chịu rủi ro rất cao và mất lợi thế trong việc chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất.

Manufacturing Cross-Docking

Cơ sở vật chất của phương pháp này phải đảm bảo về mặt kho bãi và hoạt động như một nhà kho nhỏ tạm thời. Bất kỳ lúc nào một nhà sản xuất yêu cầu một phần hay toàn bộ nguyên liệu để sản xuất một sản phẩm nào đó thì chúng sẽ được giao trong một thời gian rất ngắn. Điều này về cơ bản đã giúp giảm thiểu chi phí nhà kho và vận tải.

Pre- allocated Cross-Docking:

Phương pháp này rất giống với phương pháp Cross-docking thông thường, tuy nhiên trong phương pháp này thì hàng hóa đã được các nhà sản xuất dán nhãn mác và đóng gói, luôn sẵn sàng để vận chuyển tới các trung tâm phân phối và từ đó sẽ đến các cửa hàng. Hàng hóa có thể được giao trực tiếp tới các cửa hàng bởi các trung tâm phân phối mà không cần phải tháo các lô hàng của nhà sản xuất hay phải đóng gói lại. Hàng hóa từ các trung tâm phân phối hay các cửa hàng được gửi trực tiếp lên các toa hàng đi ra nước ngoài để giao cho khách hàng mà không cần tháo các kiện hàng ra. Hàng hóa được giao một cách nhanh chóng và dễ dàng là nhờ thông tin chính xác. Những thông tin này sẽ được quản lý bởi hệ thống Electronic Data Interchange ( EDI) và những thông tin chung về tình hình doanh số.

1.2.4. Công nghệ hỗ trợ thông tin

Walmart đầu tư rất nhiều vào công nghệ thông tin để hỗ trợ cho theo dõi việc bán hàng, nắm bắt thông tin kịp thời về khách hàng để có phản hồi kịp thời, hỗ trợ việc quản lý tồn kho và điều phối hoạt động vận tải. Vì vậy Wal-Mart đã thiết lập hệ thống truyền thông vệ tinh vào năm 1983.

Với quy trình vĩ mô đầu tiên trong chuỗi cung ứng là quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp, Walmart phát triển hệ thống Retail Link cho phép Walmart không chỉ quan tâm đến nhà cung cấp mà còn tập trung vào các nhà cung cấp tốt

nhất. Hệ thống Retail Link cho phép Walmart chia sẻ thông tin tức thời với các nhà cung cấp. Mọi thành viên từ công ty, người quản lý trung tâm phân phối, nhà quản trị hàng tồn kho, nhân viên bán hàng cho đến nhà cung cấp được tếp cận với cùng một thông tin vào cùng một thời điểm. Thông qua Retail Link, nhà cung cấp có thể tải đơn đặt hàng từ Walmart, kiểm tra tình trạng hóa đơn chuyển tới Walmart, xác định số lượng hàng hóa của họ được bán tại Walmart vào ngày trước đó, đánh giá tác động của đợt giảm giá, khuyến mại đến lượng hàng tồn kho… Nhờ vào những thông tin đó, các nhà cung cấp chắc chắn sẽ biết được mức tồn kho của hàng hóa do họ sản xuất ra tại mọi nhà kho vào bất kỳ ngày nào trong tuần. Lợi ích với nhà cung cấp nhờ hệ thống Retail Link là họ được chi trả ngay khi sản phẩm được đưa qua máy quét tại các cửa hàng của Walmart. Hóa đơn, đơn đặt hàng và các chứng từ khách được lập và chuyển qua hệ thống trao đổi thông tin điện tử thông dụng EDI.

Cùng với sự phát triển của nhu cầu thị trường, của công nghệ thông tin, sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, hợp tác là yêu cầu tất yếu để duy trì lợi nhuận, vị thế cạnh tranh hiện tại. Chính vì vậy, Walmart đưa vào sử dụng hệ thống máy tính với công nghệ CPFR- collaborative planning, forecasting and replenishment. Đó là hệ thống cho phép Walmart và nhà cung cấp hợp tác sâu rộng, phát huy tính linh động của mỗi doanh nghiệp đồng thời tích hợp hai chuỗi cung ứng riêng biệt để tận dụng những lợi thế từ việc chia sẻ thông tin, hợp tác hoạt động. Wal-Mart là công ty tiên phong với công nghệ CPFR mà trước hết với P&G. CPFR có thể hiểu là hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác, nghĩa là cả hai cùng chia sẻ thông tin với nhau để dự báo tốt hơn.

Khi thông tin được chia sẻ giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất, ở đây là Wal- Mart và P&G, nhà sản xuất có thể sử dụng những thông tin từ nhà bán lẻ để có thể quản trị về tần suất, số lượng và tính toán được thời gian giao hàng – thay vì chờ đợi người bán lẻ đưa đơn đặt hàng. Đây là “Quá trình lấp đầy liên tục” (Continuos Replenishment Process – CRP), cho phép nhà sản xuất có thể cắt giảm được lượng hàng dự trữ tồn kho cần thiết và có kế hoạch giao hàng hiệu quả hơn

Hình 2.2: Công nghệ CPFR

P&G đã lấp đầy hàng dự trữ tồn kho của Wal-Mart trên cơ sở những dữ liệu hàng dự trữ nhận từ trung tâm phân phối (Distribution Centre - DC) của Wal-Mart. Dữ liệu này cho phép P&G kiểm soát được mức hàng tồn kho và đảm bảo rằng các sản phẩm của P&G luôn nằm trong kho tại mọi thời điểm. P&G đã cắt giảm được thời gian của chu kỳ đặt hàng (tức là khoảng thời gian từ lúc phát sinh đơn hàng cho đến lúc giao hàng) khoảng 3- 4 ngày. Quá trình này đã làm tăng nhanh số vòng quay hàng tồn kho dẫn đến cắt giảm dự trữ tồn kho trong toàn bộ hệ thống.

P&G sẽ tiến hành lấp hàng thông qua 3 thông tin: số lượng hàng tồn kho thực tế trong kho; số lượng hàng thực tế trên các đơn hàng; nhu cầu bán hàng dự kiến từ các cửa hàng. Quá trình lấp đầy hàng hóa – CRP đã trở thành một thói quen phổ biến trong ngành công nghiệp bán lẻ. Wal-Mart đã yêu cầu nhà cung cấp phải triển khai CRP.

Một công nghệ thứ ba có tác động lớn đến sự thành công của chuỗi cung ứng của Walmart là công nghệ RFID- Radio Frequency Identification, công nghệ nhận dạng bằng tần số radio. Công nghệ này được sử dụng chủ yếu để quản lý hàng tồn

kho tại các cửa hàng, các trung tâm phân phối cùng với hệ thống POS ( Point of sales)- hệ thống này cho phép theo dõi doanh số và lượng tồn kho tại các cửa hàng. Walmart đã sử dụng RFID để gắn lên các tấm chứa hàng khối lượng nặng bằng gỗ và các thùng đựng hàng được vận chuyển đến Walmart, thay thế cho mã vạch, loại nhãn được quét riêng lẻ và có thể bị rách hoặc bẩn. RFID cho phép Walmart theo dõi bất kỳ tấm chứa hàng khối lượng nặng bằng gỗ và thùng đựng hàng tại bất cứ giai đoạn nào trong chuỗi và biết chính xác sản phẩm nào từ nhà sản xuất nào nằm bên trong cùng với ngày hết hạn. Nếu một hàng hóa phải được bảo quản tại một nhiệt độ nhất định, nhãn RFID sẽ báo cho Walmart nhiệt độ hiện tại là quá cao hay quá thấp.

1.3. Lợi ích thu được

Wal-Mart có được sự thuận lợi từ chi phí vận chuyển khá rẻ từ khi nó sở hữu hệ thống vận chuyển của riêng mình.Hệ thống này đã giúp Wal-Mart phân phối hàng tới những cửa hàng khác nhau trong vòng( hoặc thỉnh thoảng ít hơn) 48 giờ. Chi phí vận chuyển của Wal-Mart ước tính xấp xỉ 3% tổng giá trị sản phẩm so với mức 5% của đối thủ cạnh tranh. Việc sở hữu một hệ thống vận chuyển cho riêng mình giúp cho Wal-Mart có thể lấp đầy các tủ hàng của mình nhanh hơn đối thủ gấp 4 lần. Hệ thống chuỗi cung ứng đem lại cho Wal mart khả năng dự đoán chính xác lượng hàng tồn kho, thu nhỏ không gian kho bãi, giảm thiểu lượng hàng tồn kho cố định bắt buộc và sử dụng nguồn vốn tốt hơn. Nó cũng giúp giảm sự phụ thuộc vào nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào tạo và sai sót thấp nhất. Kỹ thuật mã vạch và nhận dạng bằng tần số giúp cho việc phân phối hàng hóa được chính xác hơn. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi phí tồn kho, đồng thời cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến việc bốc và dỡ hàng hóa.

2. Dell và mô hình “ build to order”

2.1. Giới thiệu về tập đoàn Dell corp., Inc

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Đi ngược lại với lối suy nghĩ truyền thống trong ngành công nghiệp máy tính, tập đoàn máy tính Dell đã tạo ra một cuộc cách mạng thực sự . Dell không tập

trung những phương thức cung cấp sản phẩm thay vào đó công ty tập trung vào chính khách hàng của nó. Với chiến lược như vậy, Dell đã trở thành công ty dẫn đầu thị trường với doanh thu lên tới 32 triệu đôla20.

Dell Inc là một công ty chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ. Dell được thành lập năm 1984 bởi Michael Dell. Michael Saul Dell sinh ngày 23/2/1965 trong một gia đình người Do Thái định cư tại Houston, Texas, Mỹ. Năm 1984, Michael Saul Dell đã có một quyết định táo bạo đó là lập lên một cửa hiệu máy tính nhỏ lấy tên là PC’s Limited và đặt tại căn phòng của mình tại Dobie Center với khoản đầu tư 1 000 USD.

Bằng phương pháp liên kết để bán các sản phẩm máy tính của IBM, tới năm 1985, sau một thời gian không dài tìm tòi và nghiên cứu, Michael Saul Dell đã cho ra đời được sản phẩm máy tính đầu tiên mang tên Turbo PC. Tới năm 1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và chính thức được biết tới trên thị trường công nghệ thông tin của Mỹ và không lâu sau đó, với những sản phẩm máy tính chất lượng cao, Dell đã trở thành một thương hiệu mạnh trong thế giới các thương hiệu máy tính nổi tiếng thế giới. Điều này có được là nhờ vào việc lựa chọn mô hình bán hàng trực tiếp và hạ giá sản phẩm. Cũng trong năm này, doanh số của hãng đạt tới con số 159 triệu đô la21. Dell mở rộng hoạt động ra nước ngoài với việc xây dựng nhà máy sản xuất tại Limerick, Iceland. Nhà máy này được thiết kế để phục vụ thị trường châu Âu, Trung Đông và châu Phi.

Theo đà phát triển, năm 1991 Dell giới thiệu chiếc máy tính xách tay đầu tiên của hãng và khiến cho IBM và Compaq phải chú ý tới. Năm 1992, Dell lọt vào danh sách Fortune 500- danh sách 500 công ty lớn nhất nước Mỹ tính theo tổng thu nhập. Năm 1993, Dell mở thêm chi nhánh tại Úc và Nhật Bản. Với mức doanh số cao, Dell được xếp vào top 5 nhà sản xuất máy tính lớn nhất thế giới.

Khi Internet ra đời, Dell cũng nhanh nhạy đưa công ty lên mạng để quảng bá. Trang web www. dell. com ra đời năm 1994, và năm 1996 hệ thống dịch vụ bán

20 Anatomy of a supply chain, www.totalsupplychain.com

21 http://phongcachdoanhnhanonline.com/vn/?IDcat=6&IDItems=199

hàng điện tử của Dell chính thức đi vào hoạt động. Một năm sau đó, Dell trở thành công ty đầu tiên đạt 1 triệu USD doanh thu bán hàng qua Internet.

Tính đến năm 2004, công ty đã có xấp xỉ 46.000 nhân viên trên khắp thế giới. Dell thực hiện chính sách “Hiệu ứng Dell” nhằm cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm giá thành thấp và đồng nhất. Dell đã bắt đầu xây dựng một nền kinh doanh bền vững. Từ tháng năm 2004, các sản phẩm của Dell được tung ra thị trường sẽ có 50% trọng lượng là đồ tái chế.

Năm 2006 tình hình kinh doanh của Dell có biến động do những vụ bê bối liên quan đến sản phẩm phải thu hồi và việc các nhà quản lý cấp cao của hãng chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh. Năm 2007, máy tính của hãng được bầu chọn là một trong những máy tính tốt nhất của năm do các tạp chí PC world bình chọn. Tuy vậy, đây lại là năm công việc kinh doanh của Dell không mấy khả quan, các chỉ số liên quan như EPS hay dòng tiền mặt đều giảm đáng kể so với các năm trước.

Năm 2008, chiến lược kinh doanh của hãng tập trung vào khách hàng, doanh nghiệp, máy tính xách tay, mô hình kinh doanh vừa và nhỏ và các thị trường mới nổi. Đây cũng là năm Dell triển khai các chương trình như “ Plant a tree for me” cho khách hàng, “ Plant a forest for me” cho doanh nghiệp để lấy lại hình ảnh cho doanh nghiệp trong vấn đế bảo vệ môi trường.

2.1.2. Tình hình kinh doanh gần đây

Bắt đầu với khoản đầu tư 1000 đôla, tập đoàn Dell đã phát triển thành một công ty máy tính thành công nhất với doanh thu lên đến 50 tỷ đô la sau 21 năm kinh doanh và sở hữu thương hiệu máy tính Dell với giá trị 100 tỷ đôla. Sự phát triển của hãng không đi kèm với các thương vụ mua bán sáp nhập. Thành công đó bắt nguồn từ mô hình bán hàng trực tiếp máy tính đến khách hàng, bỏ qua mọi bước trung gian. Công ty tập trung vào cung cấp cho mỗi khách hàng một máy tính riêng biệt. Để thực hiện được điều đó, công ty tập trung vào phát triển chuỗi cung ứng tinh giản, sản xuất theo đơn hàng ( build to order).

Kết quả kinh doanh của Dell trong vòng ba năm trở lại đây có nhiều biến động. Theo số liệu của tập đoàn Dữ liệu quốc tế IDG, quí 2-2006, lợi nhuận của