Thị Phần Huy Động Vốn Tiền Gửi Của Agribank Giai Đoạn

động tiền gửi từ khu vực dân cư nhằm tăng hiệu quả hoạt động TD của NH.

Về cơ cấu loại tiền huy động: Chủ yếu vẫn là huy động bằng nội tệ với tỷ trọng tăng dần: Chiếm tỷ trọng 86,95% năm 2011 và năm 2016 chiếm tới 97%. Xu hướng này có nguyên nhân từ sự kiểm soát chặt chẽ hoạt động HĐV ngoại tệ và vàng của NHNN cũng như những rủi ro tiềm ẩn từ các hoạt động huy động vàng và ngoại tệ khiến AGRIBANK giảm HĐV ngoại tệ.

3.3.3. Thị phần huy động vốn

Bảng 3.12: Thị phần huy động vốn tiền gửi của AGRIBANK giai đoạn

2011-2016

Đơn vị tính: Tỷ VND

Chỉ tiêu

Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015	Năm 2016
HĐV toàn ngành	1.799.000	2.289.000	2.606.774	3.795.380	4.364.686	4.945.189
HĐV Agribank	434.331	474.941	554.792	657.028	740.893	852.791
Tỷ trọng	24,1%	20,7%	21,3%	17,3%	17%	17,2%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56] và tổng hợp của tác giả

Bảng 3.12 cho thấy diễn biến thị phần HĐV của AGRIBANK liên tục bị sụt giảm trong giai đoạn được khảo sát, trong đó: năm 2012 thị phần HĐV của NH sụt giảm rất mạnh: từ mức 24,1% (năm 2011) xuống chỉ còn 20,7% (năm 2012), 21,3% (năm 2013), 17,3 % (năm 2014), 17% (năm 2015) và

17,2% (năm 2016). Sự sụt giảm thị phần này chủ yếu do chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ các tổ chức tài chính tham gia vào thị trường HĐV ngày càng tăng, không ít tổ chức đưa ra các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh trong khi AGRIBANK vẫn chủ trương tuân thủ nghiêm túc các qui định HĐV của NHNN. Nhưng có một nguyên nhân quan trọng khác đó là AGRIBANK vẫn chưa thực sự chú trọng vào phân khúc KH quan trọng của NH đó là dân cư các khu vực nông thôn, thực tế cho thấy rằng những năm qua HĐV của AGRIBANK chủ yếu vẫn hướng vào khu vực đô thị lớn – đây vẫn là phân khúc thị trường có sự cạnh tranh rất nóng.

Tuy nhiên với thị phần trung bình trong 6 năm gần 18% AGRIBANK thể hiện là NH chiến tỷ trọng HĐV lớn nhất và có đóng góp quan trọng trong việc tăng trưởng nguồn vốn huy động của nền kinh tế.

3.3.4. Chi phí huy động vốn

LS HĐV phản ánh giá cả đầu vào hay chi phí phải trả cho nguồn vốn huy động. Các khoản phí này càng thấp thì càng giúp NH tăng mức chênh lệch LS đầu ra – đầu vào. Với cùng một lượng vốn huy động được, chi phí phải trả càng thấp thì nguồn vốn huy động được càng hiệu quả.

Bảng 3.13 cho thấy diễn biến chi phí HĐV của AGRIBANK trong giai đoạn 2011-2016

Bảng 3.13: Tổng hợp chi phí huy động vốn/Qui mô huy động vốn tiền gửi tại AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Đơn vị: Tỷ VND

Chỉ tiêu

Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015	Năm 2016
Tổng tiền vốn huy động	434.331	474.941	554.792	657.028	740.893	852.791
Chi phí HĐV	30.837,5	38.945,2	49.567,6	51.803,6	49.491,4	44.862,4
Chi phí HĐV / vốn huy động (%)	7	8	9	8	7	5

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.13 cho thấy: Tỷ lệ chi phí huy động vốn của AGRIBANK có những diễn biến khá thất thường, cụ thể: Tăng dần trong giai đoạn 2011- 2013, sau đó lại có xu hướng giảm dần, tỷ lệ chi phí HĐV bình quân của NH năm 2013 lên tới 9%, sau đó giảm xuống còn 7% năm 2015 và 5% năm 2014. Sở dĩ “giá” vốn huy động của NH tăng dần trong giai đoạn 2011- 2013 là do trong giai đoạn này AGRIBANK phải đối mặt với các cuộc chạy đua nâng LS và để duy trì thanh khoản buộc NH cũng phải nâng LS huy động nguồn. Năm 2014 LS huy động bắt đầu giảm xuống dẫn tới chi

phí vốn của NH cũng giảm theo và mức giảm khá nhanh do AGRIBANK duy trì LS theo chỉ đạo của NHNN, đồng thời, công tác quản lý huy động nguồn cũng được NH chú ý tăng cường.

3.3.5. Tính sát thực của kế hoạch huy động vốn

Kết quả thực tế

Tính sát thực của kế hoạch = x 100 Kế hoạch đặt ra

Bảng 3.14: Tình hình thực hiện huy động vốn so kế hoạch tại AGRIBANK

Đơn vị: %

Chỉ tiêu

Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015	Năm 2016
KH tăng trưởng NV	17-19	16-18	16-18	15-17	12-14	14-16
Thực hiện	12,6	9,4	16,8	18,4	12,8	15,1
Thực hiện / Kế hoạch	84	72	112	123	107	104

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.14 cho thấy: trong các năm 2011 và 2012 HĐV không đạt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, các năm sau đó luôn đạt và vượt mục tiêu kế hoạch, trong đó, năm 2014 vượt tới trên 23%. Cũng cần lưu ý là nếu như năm 2011 AGRIBANK đặt ra mục tiêu HĐV tham vọng (tới 17-19%), dẫn đến không đạt mục tiêu đặt ra. Năm 2012 mặc dù NH đã điều chỉnh giảm mục tiêu xuống chỉ còn 16-18% song thực hiện chỉ đạt 72% so mục tiêu HĐV thấp nhất. Lý do không đạt được mục tiêu HĐV trong các năm này đó là do các cuộc chạy đua tăng LS huy động của các NHTM, các NHTMCP tăng LS huy động quá cao vượt qui định trần LS huy động của NHNN. Do sự tuân thủ nghiêm túc các qui định về HĐV của NHNN nên AGRIBANK căn bản không cuốn theo các cuộc chạy đua này và kết quả là HĐV không đạt được mục tiêu đặt ra.

Tuy nhiên Agribank đã áp dụng các biện pháp linh hoạt để đảm bảo tính thanh khoản trong toàn hệ thống Cụ thể đã chú trọng đa dạng hóa các

nguồn huy động, đặc biệt trong những năm căng thẳng trong HĐV do các cuộc chạy đua nâng LS thì AGRIBANK chú trọng vay từ NHNN, vay trên OMO và trên thị trường liên NH. Chẳng hạn: năm 2011 do không đạt được kế hoạch đề ra trong HĐV tiền gửi nên AGRIBANK đã tăng cường vay từ NHNN (8.000 tỷ VND), vay liên NH (22.432 tỷ VND) và vay từ OMO (22.432 tỷ VND). Tương tự như vậy, năm 2012 NH cũng đã tăng cường vay từ NHNN (75.817 tỷ VND), từ vay liên NH (VND) và từ OMO (53.182 tỷ VND). Sự kết hợp hài hòa giữa các kênh HĐV những năm qua giúp Agribank chủ động nguồn vốn cho vay theo các chương trình kinh tế lớn của Chính phủ, mặt khác cũng giúp thanh khoản của NH luôn được duy trì tích cực.

Nhưng mặt khác điều này cũng phản ánh một thực tế là công tác kế hoạch hóa HĐV của NH còn hạn chế, chưa bám sát các diễn biến thị trường cũng như yếu kém trong công tác dự báo.

3.3.6. Tính hợp lý trong công tác chỉ đạo, tổ chức thực hiện kế hoạch huy động vốn

Bảng 3.15: Năng suất huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Tổng nguồn

vốn huy động (tỷ VND)

434.331

474.941

554.792

657.028

740.893

852.791

Tổng số cán bộ, nhân viên NH

(người)

35.985

37.035

37.385

37.457

36.424

36.666

Năng suất HĐV

(tỷ/người)

33,63

35,46

37,54

43,68

42,44

45,26

Nguồn: Tổng hợp từ các Bảng 3.9 và 3.10 và tính toán của tác giả

Bảng 3.15 cho thấy: năng suất HĐV của AGRIBANK có sự tăng lên liên tục trong giai đoạn khảo sát. Cụ thể: Nếu như năm 2011 năng suất HĐV của NH đạt mức 33,63 tỷ VND/người, năm 2012 đạt mức 35,46 tỷ

VND/người; năm 2013 đạt 37,54 tỷ VND/người; năm 2014 đạt 43,68 tỷ VND/người; năm 2015 đạt 42,44 tỷ VND/người và năm 2016 đạt tới gần 45,26 tỷ VND/người.

Có thể đánh giá tính hợp lý trong tổ chức, sắp xếp cán bộ căn cứ vào năng suất HĐV của từng cán bộ trong NH theo công thức:

Tổng nguồn vốn huy động

Năng suất HĐV = x 100

Tổng số nhân sự trong HĐV

3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA AGRIBANK

3.4.1 Những kết quả đã đạt được

Từ phân tích thực trạng huy động vốn và quản lý vốn huy động giai đoạn 2011-2016 cho thấy rằng với vị thế của một NHTMNN hàng đầu tại Việt Nam, AGRIBANK những năm quan đã đạt được nhiều kết quả rất quan trọng trong công tác HĐV, trong đó một số kết quả chính có thể được nhận diện đó là:

Thứ nhất, Công tác HĐV luôn được sự quan tâm sâu sắc của Ban Lãnh đạo NH thông qua việc ban hành hàng loạt các chủ trương, cơ chế, chính sách và tổ chức công tác HĐV bám sát thực tiễn, tăng cường kiểm tra chặt chẽ công tác HĐV, nên cho dù kế hoạch HĐV của Ban lãnh đạo NH luôn có tính thách thức cao, nhưng cơ bản vẫn đạt được mục tiêu đặt ra, cho dù có một số giai đoạn môi trường tài chính vĩ mô quốc tế và trong nước có bất ổn, nhất là trong một số năm gần đây, thực hiện HĐV luôn vượt kế hoạch đặt ra.

Thứ hai, Với lợi thế của một NHTMNN lớn, AGRIBANK thực hiện đa dạng hóa các kênh HĐV, bao gồm cả HĐV tiền gửi, từ các TCTD trên thị trường liên NH. Chính nhờ có sự đa dạng hóa các kênh HĐV đã một mặt giúp NH luôn bảo đảm duy trì được nguồn vốn để triển khai cho vay theo các chương trình kinh tế lớn của Chính phủ cũng như đầu tư vốn theo các mục

tiêu nhằm tăng thu nhập cho NH, mặt khác, giúp thanh khoản của NH luôn được duy trì bền vững cho dù trong một số năm trước đây việc huy động vốn của NH gặp rất nhiều khó khăn do các cuộc chạy đua nâng LS huy động.

Thứ ba, HĐV tiền gửi đạt được những kết quả quan trọng. Đối với các NHTM thì HĐV tiền gửi có tầm quan trọng đặc biệt bởi nếu muốn thực hiện các hoạt động cho vay hay đầu tư khác thì NHTM bắt buộc phải sử dụng nguồn vốn này. Chính vì vậy, tất cả các NHTM đều phải chú ý mở rộng HĐV tiền gửi

Mặc dù trong các năm trước 2012, khi phải đối mặt với các cuộc chạy đua nâng LS huy động của các NHTMCP nên AGRIBANK gặp rất nhiều khó khăn trong HĐV do phải tuân thủ nghiêm túc qui định về trần LS của NHNN cũng như các qui định khác có liên quan đến huy động vàng và ngoại tệ… song sự chú trọng đặc biệt của Ban Lãnh đạo NH thông qua việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, triển khai các công cụ HĐV đa dạng phù hợp với các đối tượng KH của NH đa phần là có mức thu nhập trung bình và thấp, tăng cường hoạt động marketing cũng như tạo ra các cơ chế khuyến khích vật chất cả từ phía KH lẫn cán bộ nhân viên trong NH… chính vì vậy, HĐV tiền gửi của NH những năm qua cơ bản đáp ứng được yêu cầu hoạt động TD ngày càng tăng lên theo các chương trình cho vay của Chính phủ cho các đối tượng chính sách. Cơ cấu nguồn vốn huy động tiền gửi cũng ngày càng hợp lý theo hướng nguồn vốn huy động với kỳ hạn ngày càng dài hơn.

Thứ tư, Công tác kế hoạch hóa HĐV ngày càng hợp lý, bám sát thực tiễn trên cơ sở các dự báo chính sách cũng như diễn biến thị trường.

Thứ năm, Năng suất HĐV ngày càng tăng lên trên cơ sở đa dạng hóa nguồn vốn huy động, điều này vừa giúp NH có thể chủ động trong thực hiện các hoạt động cho vay, đầu tư, mặt khác nó cũng giúp NH bảo đảm sự an toàn thanh khoản trong bất cứ điều kiện và hoàn cảnh kinh tế nào.

3.4.2 Những mặt còn hạn chế

Tuy đạt được những kết quả quan trọng trên đây, tuy nhiên thực tiễn cũng cho thấy rằng công tác HĐV của AGRIBANK vẫn còn khá nhiều hạn chế, bất cập, trong đó một số hạn chế chính là

Thứ nhất, Thị phần HĐV có xu hướng bị sụt giảm nhanh

Với xu thế cạnh tranh quyết liệt trên thị trường HĐV do các định chế tài chính nước ngoài được phép HĐV trên thị trường theo các cam kết tài chính trong các Hiệp định song phương và đa phương thì nguy cơ thị phần HĐV của AGRIBANK tiếp tục bị sụt giảm là rất khó tránh khỏi nếu như không có các giải pháp thiết thực và hiệu quả.

Thứ hai, Nguồn vốn huy động chưa ổn định, cơ cấu HĐV chưa thực sự hợp lý, nhất là về cơ cấu kỳ hạn, cơ cấu KH, cơ cấu thị trường

Thực tiễn công tác HĐV tại AGRIBANK những năm qua cho thấy một thực tế có tính “qui luật” đó là tốc độ tăng trưởng vốn trong năm không đều: tháng 1 giảm mạnh, từ tháng 2 đến tháng 6 tăng chậm, từ tháng 7 đến tháng 11 giảm dần và tăng chủ yếu vào tháng 12 trong khi các năm trước tăng đều hơn. Một số nguồn vốn biến động bất thường (tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên, tiền gửi tổ chức), gây khó khăn cho thanh khoản cũng như công tác cân đối sử dụng.

Cơ cấu nguồn vốn huy động theo kỳ hạn chưa phù hợp: Cơ cấu nguồn vốn của AGRIBANK chủ yếu là nguồn huy động ngắn hạn, độ biến động lớn. Nguồn vốn trung và dài hạn còn chiếm tỷ trọng thấp. Trong khi đó số món thanh toán trước hạn đối với tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn tương đối lớn chiếm trên 60% tổng số món thanh toán. Mặt khác, NH cũng chưa định lượng được số KH gửi tiền bậc thang và rút tiền gửi luỹ tiến theo thời gian.

Nguồn vốn huy động khu vực đô thị chiếm tỷ trọng lớn nhưng xu hướng sụt giảm, chưa khai thác thế mạnh HĐV khu vực nông thôn. Nguồn

vốn huy động ở khu vực đô thị chiểm tỷ trọng lớn, nhưng tính ổn định không cao, đặc biệt trong thời gian qua áp lực cạnh tranh gay gắt của các NHTM nguồn vốn huy động ở địa bàn Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh giảm.

Chưa khai thác được thế mạnh trong HĐV từ thị trường nông thôn: Nông thôn luôn là thị trường chủ đạo trong hoạt động kinh doanh của AGRIBANK, nhưng nguồn vốn từ nông thôn lại chiếm tỷ trọng thấp trong tổng nguồn vốn (khoảng 23%). Đây là nguồn vốn tăng trưởng khá ổn định, song vốn huy động tại thị trường nông thôn thường nhỏ lẻ dẫn đến chi phí HĐV cao hơn so với các đô thị. Tại khu vực nông thôn, chưa có sự kết hợp giữa việc HĐV và cho vay, chưa có các chính sách ưu đãi đối với người gửi tiền tại nông thôn và các sản phẩm huy động chưa phù hợp với thị hiếu của người nông dân. Mặc khác LS huy động ở nông thôn thường thấp hơn LS huy động ở thành thị nên có sự chuyển dịch vốn từ nông thôn về thành thị. Mặc dù AGRIBANK đã hình thành các tổ vay vốn tiết kiệm, song trên thực tế mới chỉ phát huy việc cho vay qua tổ nhóm mà chưa khai thác được thế mạnh của tổ trong công tác HĐV nhàn rỗi từ dân cư. Điều này dẫn đến tình trạng nhiều chi nhánh thiếu vốn nhất là tại các khu vực nông thôn xa các trung tâm kinh tế lớn, nên các Chi nhánh này phải phụ thuộc vào sự điều tiết vốn từ Hội sở.

Thứ ba, Chưa có chiến lược cụ thể tiếp cận các nguồn vốn rẻ, chưa thực sự chú trọng khai thác nguồn vốn tài trợ, ủy thác, khả năng HĐV từ nguồn tài trợ thương mại hạn chế

Cho đến nay AGRIBANK vẫn chưa có chiến lược cụ thể nhằm tiếp cận các nguồn vốn rẻ như nguồn vốn từ các dự án đầu tư nước ngoài, nguồn vốn từ các tổ chức sự nghiệp có thu, các quỹ xã hội từ thiện,....

Khả năng HĐV trung dài hạn từ nguồn vốn tài trợ thương mại còn rất hạn chế do hạn mức các NH nước ngoài cấp hầu hết là ngắn hạn. Hoạt động vay vốn tài trợ thương mại tại AGRIBANK hầu như chưa có chiến lược thực

hiện, kế hoạch cụ thể, bị động, thường là giải pháp tình thế. Việc khai thác vốn còn chồng chéo (giữa Ban Quan hệ quốc tế và Sở giao dịch) dẫn tới khó khăn cho công tác quản lý, theo dõi trả nợ, mất uy tín với đối tác nước ngoài. Chưa có quy trình quản lý hoạt động vay tài trợ thương mại, nhiều chi nhánh chưa biết rõ về nguồn vốn này nên việc tiếp cận còn lúng túng, mất thời gian, quá trình khai thác và giải ngân trong nội bộ chậm.

Hạn mức vốn vay tài trợ thương mại các NH nước ngoài cấp cho AGRIBANK còn chưa tương xứng với nhu cầu và quy mô hoạt động do việc chậm trễ và thiếu minh bạch trong việc cung cấp thông tin tài chính cho các đối tác nước ngoài (không cung cấp toàn bộ báo cáo kiểm toán trên website, gần hết năm mới cung cấp số liệu tài chính của năm trước).

Thiếu chiến lược thu hút nguồn vốn dự án NH phục vụ, dự án ủy thác đầu tư. Trong quá trình thu hút dự án NH phục vụ, một số chi nhánh có thông tin ban đầu về dự án và đã được giao nhiệm vụ tiếp cận, tuy nhiên chưa thực sự chủ động, kịp thời báo cáo cho Ban Lãnh đạo (thông qua Ban Quan hệ quốc tế) khi gặp khó khăn để kịp thời hỗ trợ giải quyết, nên nhiều dự án đã bị chuyển sang cho các NHTM khác, gây lãng phí nguồn vốn và làm mất cơ hội của chi nhánh thực sự có khả năng thu hút dự án về AGRIBANK.

AGRIBANK chưa xây dựng được chiến lược cụ thể về thu hút vốn dự án nước ngoài, việc quảng bá, giới thiệu, tuyên truyền chưa được chú trọng đúng mức. Ngoài ra, một số chỉ tiêu tài chính của AGRIBANK chưa đáp ứng được các tiêu chí và yêu cầu của nhà tài trợ, gây ảnh hưởng đến việc tăng hạn mức các dự án đang được thực hiện cũng như việc tham gia vào các dự án mới. Mối quan hệ của AGRIBANK và các bộ phận trực thuộc các Bộ, ngành và tổ chức tài chính quốc tế chưa tốt, hiệu quả tiếp cận các dự án chưa cao

Thứ tư, Công tác chỉ đạo, điều hành hoạt động HĐV còn chưa thực sự linh hoạt, kênh HĐV khá lớn song chưa khai thác hiệu quả ưu thế này

Cơ chế điều hành về hoạt động HĐV và kinh doanh nguồn vốn hiện nay tại AGRIBANK mang tính tập trung cao, song còn kém linh hoạt, nặng ý chí chủ quan, áp đặt, thiếu tính liên kết và chưa thực sự gắn với định hướng phát triển kinh tế xã hội, đặc thù kinh doanh của từng vùng, miền, hạn chế tính chủ động sáng tạo của địa phương. Cụ thể:

(i) Thiếu chủ động trong ước lượng chi phí vốn: AGRIBANK còn thiếu chủ động trong ước lượng chi phí vốn. Cơ cấu LS đầu ra, đầu vào tuy đã được tính đến song trên thực tế AGRIBANK chưa đưa ra được số chính xác về chi phí HĐV. Do đó, điều hành LS còn cứng nhắc, thiếu tính thị trường...không kích thích được lợi ích của người gửi, hoặc cũng có thể gây thiệt hại cho chi nhánh, lợi nhuận của hệ thống khi rủi ro LS (bài học về LS tiền gửi bậc thang, mức kỳ hạn >12 tháng, năm 2008), làm tăng chi phí HĐV như đã đề cập trên.

(ii) Chưa thực hiện, hoặc thực hiện thiếu hiệu quả công tác dự báo và quản trị rủi ro, quản lý tài sản Nợ- tài sản Có, phân tích thị trường, nghiên cứu kinh tế...do đó gây khó khăn, lúng túng, bị động trong điều hành hoạt động kinh doanh.

(iii) Cơ chế quản lý vốn theo Quyết định 1275 chưa tách bạch được các loại vốn không được cân đối cho vay (như vốn chuyển lợi nhuận, vốn trong thanh toán, vốn xây dựng cơ bản,…).

(iv) Điều hành LS còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt, chưa khuyến khích được đơn vị thừa vốn, địa bàn thừa vốn. Điều hành LS còn chưa theo quy luật (về nguyên tắc kỳ hạn càng dài thì LS huy động phải càng cao nhưng ngược lại trong giai đoạn này, LS huy động gần như cào bằng giữa các kỳ hạn huy động thậm chí LS huy động dài hạn còn thấp hơn LS huy động ngắn hạn).

(v) Hạn chế trong công tác kiểm tra kiểm soát công tác HĐV: về phong cách, thái độ giao dịch, cơ chế chính sách LS, phí tại các chi nhánh AGRIBANK, còn tồn tại nhiều vụ việc xảy ra gây thất thoát vốn, tổn hại uy tín thương hiệu NH, niềm tin của KH, từ đó ảnh hưởng không tốt đến công tác HĐV toàn hệ thống.

(vi) Hạn chế từ mô hình quản lý vốn hiện tại của AGRIBANK: Các chi nhánh thực hiện quản lý vốn, tự cân đối vốn trên cơ sở tuân thủ các qui định của ngành và của hệ thống về quản lý rủi ro, quản lý thanh khoản và dự trữ bắt buộc tại NHNN. Hội sở chính chỉ chuyển vốn phần chênh lệch giữa tài sản Nợ và tài sản Có. Họi sở chính nhận vốn/chuyển vốn đối với phần vốn dư thừa/thiếu hụt của chi nhánh. Chi nhánh hoạt động như một “NH nhỏ”, tự cân đối tài sản Có và tài sản Nợ, chỉ nhận hoặc gửi vốn từ Hội sở chính trong trường hợp thiếu hụt hoặc dư thừa. Dẫn đến: 1/ Rủi ro LS, rủi ro thanh khoản do chi nhánh chịu trách nhiệm; 2/ Lãng phí vốn (các chi nhánh phải tự “chạy” nguồn với chi phí cao). Không tận dụng được nguồn vốn nội bộ, không thực hiện luân chuyển vốn giữa các đơn vị trên địa bàn khác nhau; 3/ Các chi nhánh cạnh tranh với nhau để thu hút KH bằng các biện pháp tiêu cực như cạnh tranh bằng giá, tăng LS huy động, giảm LS cho vay,… làm gia tăng chi phí HĐV để thu hút KH, điều này lại dẫn tới sự gia tăng của chi phí HĐV, giảm sút lợi nhuận; 4/ Các chi nhánh, dưới áp lực hoàn thành kế hoạch kinh doanh, dùng biện pháp kỹ thuật tạm thời để số dư huy động cuối năm để đạt mức kế hoạch như: phát vay vào TK KH nhưng chưa thanh toán ngay, đàm phán các KH là các công ty hoãn các khoản thanh toán không gấp, hoặc tạm thời chuyển tiền vào TK,… Điều này dẫn đến tình trạng số dư huy động của các chi nhánh tăng cao vào cuối năm và giảm nhanh vào những ngày đầu năm sau, trong khi Hội sở vẫn chưa có cơ chế kiểm soát hiệu quả;5/ Kết quả kinh doanh được tổng hợp vào cuối năm tài chính, không phản ánh chính xác năng lực hoạt động của các chi nhánh. Từ đó dẫn đến sự chưa công bằng trong việc xác định phần đóng góp của các chi nhánh vào thu nhập chung của toàn hệ thống Agribank; 6/ Quy mô hoạt động của các chi nhánh ngày càng phát triển, đồng nghĩa với khối lượng phát sinh giao dịch vốn nội bộ ngày càng gia tăng, đòi hỏi số lượng thao tác cho nghiệp vụ chuyển vốn nội bộ ngày càng nhiều, mất nhiều thời gian cho xử lý sự vụ.

Hệ thống mạng lưới AGRIBANK là rất lớn bao trùm khắp cả nước, song chưa được khai thác hiệu quả trong công tác HĐV. Mạng lưới phân bổ chưa hợp lý, đặc biệt tại khu vực thành phố, đô thị, gây cạnh tranh giữa nội bộ các chi nhánh AGRIBANK trong HĐV để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch, gia tăng chi phí HĐV và ảnh hưởng lợi nhuận của hệ thống. Thông qua đại lý, trung gian, AGRIBANK đã có cơ chế khuyến khích, chi hoa hồng môi giới cho các tổ/ nhóm HĐV trung gian, nhưng nhiều chi nhánh vẫn chưa phát triển, khai thác hiệu quả kênh huy động tổ/nhóm trung gian, do đó không nắm bắt được nhu cầu gửi tiền và tư vấn, chăm sóc kịp thời để huy động nguồn tiền gửi của KH. Đối với kênh phân phối hiện đại, AGRIBANK đã triển khai thêm nhiều kênh phân phối mới như qua ATM, EDC/POS, Mobile Banking, Internet Banking, gia tăng thêm nhiều tiện ích cho KH để phục vụ công tác HĐV. Tuy nhiên so với các NHTM lớn khác, hệ thống kênh phân phối hiện đại của AGRIBANK còn thiếu nhiều dịch vụ tiện ích, nhiều chi nhánh chưa quan tâm, khai thác tiềm năng lớn của hệ thống kênh phân phối này trong HĐV. AGRIBANK có số lượng máy ATM lớn trong các NHTM (chiếm 16,4% thị phần), song doanh số hoạt động thấp, số dư tiền gửi bình quân trên TK thẻ ghi nợ còn thấp (bình quân chỉ đạt 1,26 triệu VND). Hệ thống EDC/POS có nhiều ưu điểm, mở rộng mạng lưới lắp đặt hệ thộng EDC/POS với chi phí thấp hơn, song AGRIBANK chưa có chiến lược cụ thể phát triển và khai thác kênh phân phối này, cũng như có chính sách đối với các đơn vị chập nhận thẻ. Mobile Banking, còn thiếu một số tiện ích cho KH sử dụng góp phần tăng nguồn vốn huy động của KH qua kênh này, như thông báo LS tiền gửi tiết kiệm,...Internet Banking, còn hạn chế về tính năng, các tiện ích qua kênh Internet Banking, mới triển khai các dịch vụ vấn tin, in sao kê TK.

Công tác nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh giá phân đoạn thị trường, phân khúc KH chưa được thực hiện một cách bài bản về thị trường