Một Số Chỉ Tiêu Về Nhân Lực Agribank Giai Đoạn 2011-2016

HĐV. Cán bộ nhiều chi nhánh chưa tìm hiểu các thói quen tiết kiệm và cất trữ tiền của người dân... để từ đó đưa ra các sản phẩm chuyên biệt cũng như có các chính sách chăm sóc KH phù hợp nhằm huy động tối đa nguồn vốn, tăng cơ hội bán chéo sản phẩm. Sản phẩm huy động nguồn vốn được áp dụng chung cho nhóm KH nông dân cũng như nhóm KH thành thị, điều này chưa tạo ra được sự thu hút đối với KH có số tiền gửi lớn và khai thác các khoản tiền gửi nhỏ lẻ tại khu vực nông thôn.

Hoạt động chăm sóc KH còn chưa chuyên nghiệp. AGRIBANK chưa xây dựng được chính sách chăm sóc, khuyến khích KH giao dịch, gửi vốn tại AGRIBANK trên phạm vi toàn quốc mà chỉ thực hiện đơn lẻ tại từng chi nhánh. Do AGRIBANK chưa có bộ phận chuyên quản về công tác nguồn vốn, chưa có trung tâm chăm sóc, tư vấn KH hoạt động 24h/7 ngày như một số NHTM khác.

AGRIBANK chưa xây dựng tiêu chí KH VIP, KH lớn, KH truyền thống, KH phổ thông để có thể phân loại KH và có các chế độ chăm sóc phù hợp, chưa có sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc vượt trội, xứng tầm với nhóm KH VIP. Chưa xây dựng chương trình quản lý quan hệ KH (CRM), tích điểm cho KH sử dụng SPDV để có cơ sở thực hiện ưu đãi cho các đối tượng KH khác nhau, thực hiện tri ân đối với KH nhân các dịp lễ Tết, sự kiện, ngày lễ dân tộc. Do cạnh tranh của các NHTM, nhiều chi nhánh chưa tiếp cận được KH tổ chức kinh tế, tập đoàn kinh tế lớn và các tổ chức khác. Đối với thỏa thuận hợp tác đã ký, việc triển khai thực hiện chưa bài bản, không được theo dõi và đánh giá thường xuyên.

Hiện tại, AGRIBANK chưa có bộ phận Trung tâm hỗ trợ KH (Contact Center) giúp KH được tư vấn từ xa, đây cũng là công cụ để NH thu thập thông tin KH, từ đó có thể nghiên cứu tâm lý KH theo mỗi phân đoạn thị trường và phân khúc KH, cuối cùng là chăm sóc KH tốt nhất như: giới thiệu

các dịch vụ mới cho KH, tư vấn các SPDV NH, các chương trình khuyến mãi của NH, gửi thư cám ơn, chúc mừng KH,…Hoạt động chăm sóc KH được thực hiện tại mỗi chi nhánh theo một cách khác nhau, manh mún, chưa mang tính hệ thống, tính chuyên nghiệp không cao. Các chương trình khuyến mại, chăm sóc KH do chi nhánh tự tổ chức khi có trình duyệt của Hội sở chính: Các giải thưởng, quà tặng cũng như hàng hóa khuyến mại chưa đa dạng, mang sắc thái riêng của từng chi nhánh, tính hệ thống không cao, xét tổng thể toàn hệ thống chi phí quảng cáo rất lớn mà không có sức lan tỏa, cộng hưởng để đẩy mạnh thương hiệu cũng như hình ảnh AGRIBANK đối với KH trên toàn quốc.

Thứ năm, sản phẩm HĐV tuy đa dạng song chưa đáp ứng được các yêu cầu của KH, kỹ năng bán chéo sản phẩm yếu, chưa tạo ra được các “gói sản phẩm”

Mặc dù AGRIBANK đã có những bước tiến rõ rệt về các sản phẩm HĐV, đã đa dạng hóa các sản phẩm huy động, tuy nhiên, NH vẫn chưa có sự nghiên cứu đầy đủ thị trường nguồn vốn để đưa ra các nhóm sản phẩm chuyên biệt cho từng nhóm KH, tạo sự khác biệt vượt trội trong HĐV so với các TCTD khác. Sản phẩm huy động nguồn vốn được áp dụng chung cho nhóm KH nông dân cũng như nhóm KH thành thị, như vậy chưa tạo ra được sự thu hút đối với KH có số tiền gửi lớn và khai thác các khoản tiền gửi nhỏ lẻ tại khu vực nông thôn. Chưa có các gói sản phẩm dành cho các đối tượng KH ở từng phân khúc thị trường. Đối chiếu với bài học kinh nghiệm từ Vietinbank thì rõ ràng đây vẫn là hạn chế lớn của AGRIBANK.

Các chi nhánh chưa tích cực triển khai các SPDV hỗ trợ trong công tác HĐV (dịch vụ chuyển tiền qua Mobilebanking, dịch vụ thanh toán hóa đơn....) còn có tâm lý ngại khó khi triển khai các sản phẩm mới: Ví dụ sản phẩm “Tiết kiệm học đường”, trong toàn hệ thống mới có 431/2326 điểm giao

dịch triển khai sản phẩm,....Cán bộ thực hiện bán sản phẩm chưa chuyên nghiệp, thực hiện bán chéo sản phẩm còn yếu, thực hiện đơn lẻ từng sản phẩm theo chức năng của phòng chuyên môn nghiệp vụ.

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

3.4.3.1. Nhóm nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, Biến động của kinh tế thế giới và kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2011-2016 ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và mục tiêu HĐV của AGRIBANK. Tình hình kinh tế vĩ mô khó dự đoán, sự thăng trầm của thị trường bất động sản, thị trường vàng và các thị trường khác ảnh hưởng trực tiếp đến thực thi chiến lược HĐV của AGRIBANK.

Thứ hai, Các chính sách, pháp luật về tài chính nói chung, trong đó đặc biệt đối với công tác HĐV của NHTM những năm qua thiếu tính ổn định, thậm chí một số chính sách đưa ra chưa thực sự sát với diễn biến của thị trường tài chính, có sự thay đổi nhanh nên cũng gây khó khăn cho AGRIBANK trong công tác kế hoạch hóa nguồn vốn.

Thứ ba, Cạnh tranh khốc liệt của các TCTD khác trong nền kinh tế trong HĐV, đã trực tiếp ảnh hưởng đến thị phần, LS huy động và kết quả huy động của AGRIBANK.

Thứ tư, Thị trường tài chính của Việt Nam còn kém phát triển, điều này khiến NH khó khăn trong việc đa dạng hóa kênh HĐV. Thị trường tài chính kém phát triển cũng khiến chi phí huy động nguồn của NH tăng cao

3.4.3.2. Nhóm nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, Nguyên nhân từ Ban lãnh đạo, điều hành của Agribank

Mặc dù Ban Lãnh đạo của AGRIBANK những năm qua luôn rất chú trọng HĐV và đã đề ra nhiều chủ trương quyết sách để tăng cường HĐV song từ thực tế cho thấy các chủ trương chính sách này ít nhiều vẫn còn bất cập so với yêu cầu của thực tiễn, nhất là đặt trong điều kiện thị trường tài chính luôn

có sự biến động rất phức tạp thì cũng đòi hỏi tư duy quản lý điều hành phải có sự linh hoạt nhất định – xét từ góc độ này thì thấy rằng sự quản lý điều hành của lãnh đạo NH còn khá bất cập. Mặt khác, một thực tế cũng phải nhìn nhận đó là công tác kế hoạch hóa nguồn vốn cũng chưa thực sự được ban lãnh đạo NH quan tâm đúng mức dẫn tới tính ổn định của nguồn vốn huy động tại NH chưa được bảo đảm, điều này ít nhiều cũng gây khó khăn cho các hoạt động kinh doanh của NH, trong đó có vấn đề về an toàn thanh khoản.

Thứ hai, Nguyên nhân từ cơ chế, chính sách về HĐV của NH

Công tác marketing có tác động rất lớn tới HĐV của NHTM và do vậy tất cả các NHTM phải chú trọng tới công tác marketing. Những năm qua, AGRIBANK đã rất chú trọng tới công tác marketing và kết quả đạt được bước đầu nhìn chung là tích cực. Tuy vậy thực tế cũng cho thấy răng hoạt động marketing còn khá nhiều hạn chế. Cụ thể: Các chương trình khuyến mại, quay số dự thưởng, tặng quà, quảng cáo, tài trợ, hoạt động xã hội từ thiện chưa thật chuyên nghiệp cũng gây khó khăn cho công tác HĐV của NH. Hoạt động quảng bá sản phẩm bước đầu đã có sự thống nhất trong hệ thống song cả nội dung và hình thức quảng cáo chưa đa dạng, tính chuyên nghiệp chưa cao. Tần suất, số lượng và thời gian quảng cáo ít, chưa đủ thời gian “thẩm thấu”; do chi phí cao, hình thức quảng bá trên truyền hình, đặc biệt là truyền hình Trung ương như VTV1, VTV3 còn rất mỏng. Việc triển khai công tác quảng bá các sản phẩm huy động thường bị động và chậm; chưa đẩy mạnh hình thức “quảng cáo tại chỗ”, do đó chưa khai thác thế mạnh về nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, mạng lưới rộng lớn, mối quan hệ gắn bó của AGRIBANK với địa phương... trong hoạt động này. Hoạt động quảng bá thương hiệu thông qua tài trợ cho các hoạt động xã hội từ thiện chưa được khai thác tối đa; các chương trình xã hội từ thiện, tài trợ, hoạt động an sinh xã hội của Agribank ngoài việc

quảng bá thương hiệu AGRIBANK chưa gắn liền với hoạt động HĐV; chưa phân cấp tới chi nhánh loại III nhằm tạo sự chủ động trong quan hệ cũng như quảng bá thương hiệu AGRIBANK tại cấp cơ sở.

Thứ ba, Nguyên nhân từ hạ tầng cơ sở của NH

Mặc dù là NHTMNN qui mô lớn nhất về vốn chủ sở hữu, có sự đầu tư nghiêm túc nhằm từng bước cải thiện, nâng cấp cơ sở hạ tầng, nhất là hạ tầng kỹ thuật nên công nghệ NH của AGRIBANK nhìn chung ngày càng được cải thiện, nâng cấp, hiện đại hóa. Tuy vậy thực tế cũng cho thấy rằng hạ tầng công nghệ của NH nhất là công nghệ thông tin còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng lớn đến công tác triển khai các nghiệp vụ NH hiện đại cũng như ảnh hưởng tiêu cực tới công tác quản lý thống nhất trong toàn hệ thống. Sự hạn chế trong triển khai các nghiệp vụ NH hiện đại cũng khiến công tác HĐV thông qua các dịch vụ này gặp nhiều trở ngại.

Công nghệ thông tin trong hỗ trợ hoạt động HĐV còn bất cập: Chưa khai thác, thống kê được nhiều thông tin phục vụ nghiệp vụ HĐV và chỉ đạo, điều hành (thông tin KH theo nhóm, KH là các tập đoàn, TCKT lớn và đơn vị trực thuộc, các đơn vị sự nghiệp, in phiếu dự thưởng tự động, thông tin để phân loại và thực hiện chính sách KH).

Chưa có sự quản lý và xây dựng thống nhất bộ mã sản phẩm trong toàn hệ thống do đó gây khó khăn trong việc quản lý, thống kê đánh giá hiệu quả trong triển khai sản phẩm.

Thứ tư, Nguyên nhân từ nguồn nhân lực của Agribank

Nguồn nhân lực mặc dù đã được chú trọng, nhưng với quy mô lớn, trải rộng trên phạm vi toàn quốc, các biện pháp quản lý nhân lực, từ cán bộ lãnh đạo các chi nhánh đến đội ngũ nhân viên chưa sát sao, kịp thời.

Bảng 3.16: Một số chỉ tiêu về nhân lực AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Đơn vị tính: Người

Năm

Tổng số cán bộ	Trình độ
Tổng số cán bộ	Sau đại học	Đại học	Cao đẳng	Cao cấp NH	Trung học	Sơ cấp, khác
2011	35.985	530	24.101	1.281	834	5.883	3.356
2012	37.035	725	25.156	1.374	469	6.062	3.248
2013	37.385	818	26.592	1.058	483	5.206	3.248
2014	37.457	892	26.688	1.022	492	5.132	3.231
2015	36.424	1.544	28.386	781	226	3.074	2.413
2016	36.666	1.988	29.131	696	176	2.504	2.171

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.16 cho thấy: Trình độ cán bộ của AGRIBANK nhìn chung chưa cao, tỷ lệ cán bộ có trình độ dưới đại học chiếm tỷ lệ khá cao (31,5% năm 2011); tuy nhiên trình độ cán bộ dần được cải thiện khi đến cuối năm 2016 chỉ còn 15,1% dưới đại học.

Năng lực cũng như đạo đức nghề nghiệp của không ít cán bộ trong NH chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra, nhiều cán bộ chưa nhận thức được vai trò và trách nhiệm của mình nên chưa có nhiều nỗ lực trong công tác, việc bố trí nguồn nhân lực cũng chưa hợp lý, tập trung số lượng lớn tại các đô thị lớn, nhất là tại TP.Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh trong khi tại nhiều chi nhánh lực lượng còn khá mỏng gây khó khăn cho công tác HĐV.

Chương 4

GIẢI PHÁP HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

4.1. ĐỊNH HƯỚNG HUY ĐỘNG VỐN CỦA AGRIBANK ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

4.1.1. Những thuận lợi và khó khăn của Agribank trong huy động vốn

4.1.1.1. Thuận lợi

AGRIBANK là một trong các NHTM lớn nhất tại Việt Nam, có uy tín và hệ thống mạng lưới rộng, công nghệ NH hiện đại, đội ngũ cán bộ đông đảo, cơ sở KH lớn (tổng số KH cá nhân và hộ sản xuất gần 10 triệu hộ trên 13 triệu hộ gia đình cả nước), đã và đang chiếm thị phần lớn trên địa bàn NoNT là điều kiện thuận lợi để tăng trưởng nguồn vốn.

Đề án tái cơ cấu lại hoạt động của AGRIBANK sau khi được Chính phủ, NHNN phê duyệt sẽ tạo điều kiện thuận lợi và định hướng phát triển, tháo gỡ khó khăn, củng cố và nâng cao năng lực tài chính, uy tín hoạt động của Agribank.

4.1.1.2. Khó khăn

Kinh tế thế giới dự báo sẽ tiếp tục biến động khó lường; kinh tế trong nước vẫn còn nhiều thách thức, lạm phát ở mức cao; chính sách tiền tệ dự báo tiếp tục theo hương chặt chẽ, thực hiện lộ trình giảm LS huy động về mức 10-12%.

Áp lực cạnh tranh giữa các TCTD khác ngày càng gay gắt do cơ chế điều hành về LS, khả năng các TCTD vi phạm quy định để nâng LS huy động vượt trần, triển khai các sản phẩm HĐV, chính sách KH ...linh hoạt hơn Agribank. Dự báo thị phần của AGRIBANK trên địa bàn 2 thành phố lớn và các khu đô thị tiếp tục giảm thấp, địa bàn nông thôn tiếp tục bị lấn dần.

Tiếp tục thực hiện các chính sách quản lý đối với ngoại tệ USD theo thông

tư 19/TT-NHNN, khả năng vốn huy động ngoại tệ USD tiếp tục giảm. Việc áp trần LS huy động ngoại tệ 2% là nguyên nhân khiến nguồn vốn huy động ngoại tệ của hệ thống AGRIBANK giảm mạnh trong khi khả năng vay tài trợ thương mại hạn chế. Dự báo vốn ngoại tệ sẽ tiếp tục khó khăn trong năm 2018 và giai đoạn 2018-2020.

Tiếp tục chịu ảnh hưởng của tình trạng mất thanh khoản của Công ty cho thuê tài chính II; thực hiện các chính sách quản lý Nhà nước về nguồn vốn Kho bạc, Bảo hiểm. Dự báo trong năm 2015 nguồn Kho bạc Nhà nước, vốn vay Bảo hiểm xã hội Việt Nam tiếp tục giảm, kỳ hạn cho vay cũng ngắn hơn.

Hiện nay, theo đánh giá của các tổ chức quốc tế, Việt Nam đã chuyển sang nước có thu nhập trung bình, nên nguồn vốn ODA hỗ trợ sẽ giảm dần. Do vậy, việc huy động nguồn vốn này cho AGRIBANK sẽ đối mặt với chiều hướng giảm sút. Trước đây, Agribank gần như độc quyền đối với các dự án về NoNTthì hiện nay, lĩnh vực này đã được mở rộng ra các NHTM khác, cạnh tranh trong lĩnh vực thu hút nguồn vốn từ các tổ chức nước ngoài ngày càng tăng.

Một số chỉ số tài chính của AGRIBANK như hệ số an toàn vốn, tỉ lệ nợ xấu, ROA, ROE…chưa thực sự thuyết phục được các nhà tài trợ. Báo cáo thường niên được xuất bản chậm, không đáp ứng được nhu cầu tìm hiểu thông tin về AGRIBANK của các đối tác, dễ dẫn đến những hiểu nhầm không minh bạch thông tin, khó khăn thu hút nguồn vốn tài trợ thương mại, vốn ủy thác đầu tư.

4.1.2. Dự báo nhu cầu về vốn tín dụng đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội những năm tới

Dự báo nhu cầu vốn cho phát triển kinh tế xã hội chung

Đối với một nền kinh tế mà vốn cho đầu tư phát triển lệ thuộc vào vốn TD của hệ thống NHTM thì nhu cầu vốn luôn đặt ra cấp bách, lại đặt trong bối cảnh yêu cầu duy trì và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế như Việt Nam hiện nay và trong tương lai thì nhu cầu HĐV lại càng đặt ra cấp bách.

Mô hình Harrod – Domar phản ánh mối tương quan giữa vốn đầu tư và tăng trưởng kinh tế dưới dạng rút gọn như sau:

g = s/k

Trong đó

g: Tỷ lệ tăng trưởng GDP (%)

s: Tỷ lệ tiết kiệm đưa vào đầu tư (%) k: Hệ số ICOR

Giả sử Việt Nam theo đuổi mục tiêu tăng trưởng GDP tham vọng đạt khoảng 7,0%/năm [20].

Hệ số ICOR năm 2016 vẫn duy trì như mức của năm 2015: 5,53% Khi đó s=(g)x(k) = 7% x 5,53% = 38,7%

Nghĩa là để đạt được tốc độ tăng trưởng GDP bình quân khoảng 6,7%/năm trong những năm tới thì tỷ lệ tiết kiệm đưa vào đầu tư trong nền kinh tế phải đạt ít nhất 38,7%. Trong điều kiện chi cho đầu tư phát triển từ NSNN bị hạn chế, đồng thời nguồn vốn đầu tư nước ngoài khó có sự cải thiện tích cực những năm tới do tác động của các cuộc khủng hoảng tài chính quốc tế “gối đầu nhau” những năm gần đây, thì nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển tại Việt Nam những năm tới vẫn sẽ chủ yếu lệ thuộc vào vốn TDNH và các áp lực HĐV của hệ thống NH sẽ rất lớn nhằm đáp ứng cho các nhu cầu này trong tương lai. Tỷ lệ tăng trưởng GDP thời gian tới của Việt Nam càng có tính tham vọng cao thì các áp lực trong HĐV của hệ thống NH này sẽ càng lớn.

Dự báo nhu cầu vốn cho phát triển kinh tế nông nghiệp – nông thôn những năm tới

Từ những Định hướng phát triển NoNT Việt Nam giai đoạn 2011-2020 của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn đưa ra cho thấy nhu cầu vốn cho việc triển khai thực thi các định hướng có tính tham vọng này những năm tới là rất lớn, trong đó, định hướng này chỉ rõ:

… dành ưu tiên đầu tư cho NoNT, tập trung vào đầu tư phát triển

cơ sở hạ tầng phục vụ thương mại, công nghiệp chế biến, công nghiệp chế tạo máy móc nông nghiệp, sản xuất vật tư nông nghiệp, dịch vụ khoa học công nghệ, bảo lãnh và cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ, bảo lãnh và cho hợp tác xã vay phát triển sản xuất kinh doanh, cho nông dân vay mua thiết bị máy móc, tích tụ đất đai, chuyển đổi cơ cấu sản xuất” và “...Dành nguồn vốn TD ưu đãi để khuyến khích các NHTM, định chế tài chính cho vay phát triển NoNT, tăng cường hỗ trợ nông dân sản xuất nông sản hàng hoá. Từng bước hình thành cơ chế một lãi suất giữa nông thôn và thành thị, có ưu đãi về cơ sở hạ tầng đầu tư ban đầu, thuế cho các ngân hàng đặt trụ sở, chi nhánh ở nông thôn để thực hiện cơ chế này. Đa dạng hóa hoạt động tài chính nông thôn, không chỉ cho vay mà cả bảo hiểm thiên tai, bảo hiểm sản xuất. Tiếp tục trợ cấp hình thành các quỹ cho vay TD theo mục đích ở nông thôn như quỹ cho sinh viên nông thôn vay học tập, quỹ cho trí thức trẻ về nông thôn lập nghiệp, quỹ cho trang trại mới thành lập, quỹ hỗ trợ lao động mất đất chuyển sang công nghiệp, dịch vụ,... [56].

Từ đó cho thấy rằng nhu cầu về vốn TD cho phát triển NoNT những năm tới sẽ rất lớn, từ đó, các áp lực trong HĐV nhằm thực thi các mục tiêu định hướng này những năm tới cũng sẽ ngày càng gia tăng. Đòi hỏi các NHTM trong đó đặc biệt là Agribank phải có các giải pháp phù hợp trong công tác HĐV của mình.

4.1.3. Phương hướng huy động vốn của AGRIBANK

Gắn với các định hướng chiến lược phát triển kinh tế xã hội chung cũng như định hướng phát triển NoNT Việt Nam giai đoạn đến năm 2020, AGRIBANK cũng đã đưa ra định hướng trong HĐV với các trọng tâm là: “Giữ vững thị phần HĐV lớn nhất trong hệ thống NHTM, mức tăng trưởng nguồn vốn hàng năm từ 20-22%. Năm 2016-2020, bên cạnh các sản phẩm

HĐV hiện có, AGRIBANK chú trọng hơn nữa cải tiến, nghiên cứu và phát triển sản phẩm HĐV mới với LS hợp lý kèm theo nhiều tiện ích để vừa tạo sự tiện lợi cho KH vừa tăng trưởng được nguồn vốn và kết hợp bán chéo sản phẩm”. Gắn với các định hướng này là các mục tiêu cụ thể như sau (Bảng 4.1) Bảng 4.1: Một số mục tiêu cụ thể về huy động vốn giai đoạn 2016-2020

Mục tiêu phấn đấu

2016- 2020
Tổng nguồn vốn (nghìn tỷ VND)	1.400- 1.500
Tỷ lệ tăng trưởng nguồn vốn (%)	20- 22
Tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm dân cư và tiền gửi có kỳ hạn trên Tổng nguồn vốn (%)	50 - 55
Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn, số dư TK thanh toán trên Tổng nguồn vốn (%)	25 - 30

Nguồn:[56]

4.2. GIẢI PHÁP HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

4.2.1. Giải pháp về cơ chế điều hành huy động vốn và kinh doanh vốn

Việc xây dựng chính sách huy động nguồn vốn về nguyên lý phải bám sát cơ chế chính sách của Nhà nước, phù hợp diễn biến thị trường, nhu cầu KH và định hướng chiến lược kinh doanh của Agribank và để đáp ứng các đòi hỏi này thì AGRIBANK phải áp dụng cơ chế điều hành LS theo hướng linh hoạt, thường xuyên bám sát các diễn biến kinh tế vĩ mô và vi mô từ đó đưa ra các hướng xử lý chung trong toàn hệ thống trong qui định các mức lãi suất phù hợp với các diễn biến của thị trường cũng như nhu cầu vốn huy động của toàn hệ thống. Điều này là rất cần thiết nhằm tránh rủi ro trong HĐV, cả rủi ro LS, rủi ro kỳ hạn và rủi ro TD. Để làm được điều này thì đòi hỏi hệ thống thông tin nội bộ phải được hoàn thiện và cập nhật, có như vậy thì Ban Kế hoạch Nguồn vốn mới có thể đưa ra các quyết định hợp lý. Nhưng trong dài

hạn thì AGRIBANK cũng nên tạo sự tự chủ nhiều hơn cho các Chi nhánh trong các quyết định HĐV.

Triển khai mô hình quản lý vốn tập trung thực hiện mua bán vốn trong nội bộ, phân biệt rõ các phí điều vốn nội bộ, LS mua bán vốn theo vùng, miền, theo loại nguồn vốn, loại hình KH, kỳ hạn… nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa đơn vị thừa vốn và thiếu vốn. Nguyên tắc xây dựng và giao kế hoạch nguồn vốn phải phù hợp với cơ hội và các nguồn lực sẵn có của hệ thống (con người, công nghệ, sản phẩm…) đảm bảo sự cân đối, hài hoà giữa huy động và sử dụng vốn. Nguyên tắc có tăng trưởng vốn huy động mới được cho vay (theo tỷ lệ). Cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn theo số dư tại mọi thời điểm. Điều chỉnh phù hợp tỷ lệ cho vay/ nguồn vốn, đảm bảo thanh khoản và hiệu quả kinh doanh. Cân đối cho vay trung dài hạn, cho vay ngoại tệ phù hợp nguồn vốn.

Hướng dẫn các đơn vị, chi nhánh thực hiện phát hành giấy tờ có giá sau khi NHNN hướng dẫn Nghị định 90/2011/NĐ-CP ngày 14/10/2011 quy định về Phát hành trái phiếu doanh nghiệp. Nghiên cứu, đề xuất trình NHNN cho phép AGRIBANK phát hành giấy tờ có giá dài hạn năm 2012 và các năm tiếp theo vì hiện nay hệ số an toàn tối thiểu của AGRIBANK đã đảm bảo theo quy định của Thông tư 13/2010/TT-NHNN (ngày 20/5/2010) của NHNN, đến 31/3/2012 hệ số CAR là 9,52% (Theo quy định chỉ cần đạt 9%). Thường xuyên tổ chức các đợt phát hành giấy tờ có giá dự thưởng. Chỉ đạo chi nhánh chủ động trong việc áp dụng các sản phẩm HĐV trong đó có các sản phẩm HĐV liên quan đến phát hành giấy tờ có giá nhằm thu hút tiền nhàn dỗi trong các tầng lớp dân cư và các tổ chức; đề xuất với tài sản Có áp dụng những sản phẩm có cạnh tranh cao trên địa bàn song hiện nay hệ thống IPCAS chưa đáp ứng được. Xây dựng phương án và trình NHNN cho phép phát hành trái phiếu dài hạn (trong nước và quốc tế).