Thực Trạng Đánh Giá Rủi Ro Tại Nhno&ptnt Việt Nam

e. Chính sách nhân sự

Agribank cũng đã ban hành các quy định liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên, đề bạt... một cách cụ thể và khá minh bạch nhằm tạo động lực cho các cá nhân và bộ phận làm việc hiệu quả. Từ đó, việc tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực trong Agribank đã phát huy hiệu quả. Số lượng nhân viên của Agribank tăng đều qua các năm và đặc biệt tăng mạnh vào năm 2019. Đến 31/12/2019, Agribank có 39.231 lao động so với 36.023 vào năm 2015; ưu tiên tối đa cho công tác đào tạo, đào tạo lại nguồn lực trên toàn hệ thống với thời gian đào tạo, đào tạo lại bình quân là 16,5 ngày/1 người lao động, tập trung vào tập huấn quy trình nghiệp vụ, đào tạo quản trị doanh nghiệp, nhân sự, kiểm tra kiểm soát, phát triển SPDV và nâng cao trình độ ngoại ngữ... ; thu nhập của người lao động gia tăng, năm sau cao hơn năm trước... Nhiều lao động sau đào tạo, tập huấn được bổ nhiệm, bố trí vào vị trí, công việc ph hợp đã phát huy được sở trường, nâng cao năng suất và chất lượng công việc được giao. Có được kết quả như vậy là nhờ Agribank đã quan tâm hơn đến người lao động thông qua việc thay đổi phương pháp khoán tài chính, phân phối tiền lương và sử dụng linh hoạt công cụ thi đua khen thưởng đã tạo động lực, khuyến khích người lao động, chi nhánh chủ động, tích cực, góp phần đưa hiệu quả kinh doanh của Agribank ngày càng tăng cao. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá lương thưởng, đề bạt cán bộ vẫn còn dựa vào thành tích của họ trong việc tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng mà bỏ qua các chính sách kiểm soát hoặc không đề cao hay quan tâm xử lý các vấn đề mà kiểm soát, KTNB phát hiện ra.

Bên cạnh đó, Agribank có quy định nội bộ để thực hiện phân bổ nguồn lực với từng hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát (bao gồm cả nhân sự thay thế khi cán bộ, nhân viên vắng mặt, tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ (Quy chế quản lý lao động số 2059/VBHN-HĐTV-TCTL/2016 và số 930/QĐ-HĐTV- TCTL/2019 về sửa đổi bổ sung một số nội dung của 2059; Quy chế quản lý Người giữ chức danh, chức vụ trong hệ thống Agribank số 668/QĐ-HĐTV-UBNS/2018 và số 933/QĐ-HĐTV-UBNS/2019 về sửa đổi bổ sung 668; Quy định về quy hoạch người giữ chức danh, chức vụ trong hệ thống Agribank theo văn bản hợp nhất số

2056/VBHN-HĐTV-UBNS/2016 và số 932/QĐ-HĐTV-UBNS/2019 về sửa đổi bổ sung 2056). Tuy nhiên, việc phân bổ nguồn nhân lực đối với từng hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát cũng còn hạn chế. Đó là việc sắp xếp lao động tại chi nhánh còn chưa đảm bảo, số lượng cán bộ làm công tác tín dụng, dịch vụ còn mỏng, mỗi cán bộ tín dụng phải quản lý số dư nợ tín dụng lớn kèm theo số lượng khách hàng rất lớn, tiềm ẩn rủi ro trong việc đảm bảo chất lượng thẩm định hồ sơ cho vay và kiểm tra giám sát sau khi cho vay đối với khách hàng.

2.2.2.2 Thực trạng đánh giá rủi ro tại NHNo&PTNT Việt Nam

Thời gian qua, Agribank đã triển khai quản trị rủi ro một cách mạnh mẽ. Theo đó, Agribank đã từng bước áp dụng mô hình tổ chức theo ba tuyến phòng thủ

- vai trò, chức năng, nhiệm vụ giữa đơn vị tạo ra rủi ro, đơn vị quản lý rủi ro và KTNB dần được tách bạch và độc lập - cho phù hợp với điều kiện của Agribank. Ngoài ra, công tác quản lý rủi ro cũng đã được lãnh đạo của Agribank quan tâm từ việc sắp xếp lại bộ máy quản trị, điều hành; sắp xếp lại hệ thống giao dịch; tăng cường kiểm tra, giám sát, hậu kiểm; bổ sung, thay thế, hoàn thiện hệ thống quy chế, quy định, quy trình. Luận án đi vào tìm hiểu thực trạng đánh giá rủi ro phục vụ cho KSNB tại Agribank.

a. Xác định mục tiêu tại NHNo&PTNT Việt Nam

Báo cáo thường niên của Agribank hàng năm có chỉ ra các mục tiêu của ngân hàng trong phần định hướng hoạt động năm tiếp theo trong, bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu BCTC và mục tiêu tuân thủ. Thứ nhất, dựa vào đặc thù hoạt động, Agribank thiết lập các mục tiêu hoạt động rõ ràng bao gồm mục tiêu tổng thể của cả hệ thống và trên cơ sở đó thiết lập mục tiêu cho từng bộ phận nghiệp vụ để hướng tới việc đạt mục tiêu chung của cả ngân hàng. Thứ hai, Ban Tổng giám đốc có trách nhiệm lập BCTC phản ánh một cách trung thực và hợp lý tình hình tài chính cũng như kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình lưu chuyển tiền tệ của Agribank phù hợp với chuẩn mực kế toán, chế độ kế toán và các quy định pháp lý có liên quan. Ban Tổng giám đốc của Agribank cũng được yêu cầu thiết kế và thực hiện HTKSNB hữu hiệu cho mục đích lập và trình bày BCTC nhằm hạn chế rủi ro và gian lận. Thứ ba, mục tiêu tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành cũng được thiết lập tại Agribank.

Hộp 2.1 Mục tiêu của Agribank qua các năm

2018

2019

2020

Tiếp tục củng cố, ổn định và nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh, giải quyết dứt điểm các bất cập, tồn tại, tiếp tục giữ vững vai trò chủ lực trên thị trường tiền tệ, tín dụng Tam nông”, khôi phục vị thế hoạt động tại khu vực thành thị; Kiểm soát tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả; Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng SPDV dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại; Nâng cao năng lực tài chính, đảm bảo an toàn hoạt động theo quy định của Nhà nước và thông lệ quốc tế; Quyết liệt triển khai kế hoạch cổ phần hóa Agribank. Với vị trí truyền thống nhiều năm là một trong những NHTM bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên nhiều lĩnh vực c ng những kết quả đã đạt được, Agribank quyết tâm phát huy nội lực, nắm lấy cơ hội, vượt qua thách thức, sẵn sàng với tâm thế mới, triển khai hiệu quả các nhiệm vụ, giải pháp hoàn thành thắng lợi toàn diện nhiệm vụ, mục tiêu năm 2018, hướng tới sự

kiện quan trọng 30 năm thành lập Agribank.

Thứ nhất: Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu cơ bản trong đề án tái cơ cấu giai đoạn 2 đã được Thống đốc NHNN phê duyệt; đảm bảo cân đối vốn, đáp ứng nhu cầu tín dụng theo đúng định hướng của Chính phủ, NHNN; nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, vị thế, uy tín và thương hiệu của Agribank; kiểm soát tốt rủi ro, đảm bảo an toàn hoạt động và hướng đến đáp ứng các chuẩn mực của Basel II, trong đó trọng tâm là thực hiện Thông tư 13/2018/ TT- NHNN, Thông tư 41/2016/TT-NHNN và các quy định có liên quan. Tập trung tối đa mọi nguồn lực để thực hiện cổ phần hóa theo đúng kế hoạch, lộ trình được cấp có thẩm quyền phê duyệt.

Thứ hai: Tăng cường ứng dụng CNTT trong quản trị điều hành và phát triển SPDV; nâng cao năng suất lao động, chất lượng nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh có trình độ, kỹ năng chuyên sâu, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập quốc tế.

Tập trung tối đa mọi nguồn lực để thực hiện cổ phần hóa theo quy định của Nhà nước; Hoàn thành các mục tiêu còn lại của Phương án cơ cấu lại Agribank gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016- 2020; Nâng cao năng lực tài chính, đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động theo Thông tư 22/2019/TT- NHNN; Hoàn thiện HTKSNB ph hợp với quy định tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN và xây dựng lộ trình triển khai Thông tư 41/2016/TT- NHNN, hướng tới các chuẩn mực của y ban Basel và ph hợp với thực tiễn hoạt động của Agribank; Tăng cường ứng dụng thành tựu của cách mạng công nghiệp

4.0 nhằm cung cấp các SPDV ngân hàng hiện đại, nâng cao khả năng cạnh tranh của Agribank.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 225 trang tài liệu này.

Nguồn: Báo cáo thường niên của Agribank các năm 2017, 2018, 2019

Như vậy, Agribank đã đảm bảo nguyên tắc về việc thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ theo khuôn mẫu COSO.

b. Nhận diện và đánh giá rủi ro tại NHNo&PTNT Việt Nam

Mô hình quản trị rủi ro của Agribank: Agribank đã lựa chọn mô hình quản trị rủi ro tương đối an toàn, khoa học có thể dễ dàng vận hành thống nhất và về cơ bản đảm bảo tính có thể kiểm tra được” của KSNB.

+ Uỷ ban quản lý rủi ro của Agribank

Theo nguyên tắc quản trị điều hành của Basel II, y ban quản lý rủi ro (UBQLRR) đặc biệt cần thiết đối với ngân hàng quy mô lớn, phức tạp và nhiều rủi ro và cần tách bạch với các y ban khác. Chủ tịch UBQLRR phải là thành viên độc lập và không đồng thời là chủ tịch HĐQT/HĐTV và Chủ tịch các ủy ban khác. Thành viên của UBQLRR nên bao gồm người có kinh nghiệm về quản lý rủi ro và phần lớn thành viên là độc lập. Agribank hiện có UBQLRR (được thành lập theo Quyết định số 856/QĐ-HĐTV-UBQLRR ngày 16/05/2012 về Quy chế tổ chức và hoạt động của UBQLRR) trực thuộc HĐTV có vai trò tham mưu cho HĐTV trong việc ban hành chính sách liên quan đến quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh của Agribank theo quy định của Pháp luật và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Agribank (Quyết định 600/QĐ-HĐTV/2012). Như vậy, Agribank đã đáp ứng được quy định tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Điểm a Khoản 1 Điều 9) về việc đảm bảo có UBQLRR. Cũng theo quy định tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Điểm a Khoản 1 Điều 9) thì UBQLRR đảm bảo có ít nhất trên ½ số thành viên có quyền biểu quyết là thành viên không phải người điều hành. UBQLRR của Agribank hiện có 11 thành viên, trong đó bao gồm 2 thành viên HĐTV, 2 thành viên độc lập không thuộc BĐH và 7 thành viên thuộc BĐH hoặc các đơn vị dưới BĐH. Đối chiếu theo Luật TCTD năm 2010 và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Agribank, quy định khái niệm Người điều hành TCTD, các Giám đốc Ban (TD, QLRRTT&TN, Pháp chế, Khách hàng lớn) được hiểu là thành viên không điều hành nên trong cơ cấu thành phần UBQLRR hiện có thành viên không điều hành chiếm tỷ lệ 73 , như vậy Agribank đã đáp ứng tỷ lệ tối thiểu 50 theo quy định hiện hành. Theo thông lệ, thành viên không điều hành là thành viên HĐTV không điều hành cũng như theo chức năng nhiệm vụ của UBQLRR là tham mưu cho HĐTV trong việc giám sát TGĐ trong việc triển khai các nhiệm vụ liên quan thì

việc thành viên của UBQLRR có các thành viên trực thuộc BĐH là chưa thực sự ph hợp, khó đảm bảo tính độc lập, hiệu quả của công tác giám sát và tham mưu. Trong bối cảnh nguồn lực hiện tại của Agribank, để tiến tới thông lệ cần có lộ trình tăng số thành viên là thành viên UBQLRR, thành viên độc lập không điều hành để đảm bảo tính độc lập, hiệu quả hoạt động của UBQLRR.

Agribank chưa xây dựng Quy chế hoạt động của UBQLRR theo chức năng, nhiệm vụ dựa trên việc nghiên cứu, tiếp cận thông lệ quốc tế Basel và các thông lệ tốt, ph hợp với thực tế hoạt động và các quy định của NHNN. Qua rà soát, về cơ bản chức năng, nhiệm vụ UBQLRR hiện nay được quy định theo Quyết định số 856/QĐ-HĐTV-UBQLRR/2012 còn đang rất chung chung, chưa đầy đủ các nội dung theo quy định và tiệm cận thông lệ quốc tế. Ngoài ra, UBQLRR phải tham mưu cho HĐTV trong công tác giám sát TGĐ trong việc xử lý, khắc phục các tồn tại, hạn chế về quản lý rủi ro theo các yêu cầu, kiến nghị của NHNN, tổ chức kiểm toán độc lập và các cơ quan chức năng khác theo quy định hiện hành. Tuy nhiên, Agribank hiện cũng chưa quy định nhiệm vụ này của UBQLRR trong Quyết định số 856/QĐ-HĐTV-UBQLRR/2012. Quy chế hoạt động của UBQLRR cũng chưa quy định nội dung liên quan đến yêu cầu về kênh thông tin báo cáo cho UBQLRR nên cần bổ sung nội dung để đảm bảo thiết lập kênh thông tin đầy đủ, kịp thời phục vụ chức năng giám sát quản lý rủi ro toàn hàng của UBQLRR theo quy định hiện hành.

+ Hội đồng rủi ro

Theo quy định tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Khoản 3 Điều 9), TGĐ phải thành lập Hội đồng rủi ro (HĐRR), Hội đồng ALCO và Hội đồng quản lý vốn để đề xuất tham mưu cho TGĐ trong công tác giám sát các cá nhân, bộ phận trong các lĩnh vực liên quan. Từ 01/01/2019, HĐRR được thành lập theo Quyết định 175/QĐ-NHNo-TCTL/2019 quy định Quy chế tổ chức và hoạt động của HĐRR Agribank. Như vậy, Agribank đã có đầy đủ các Hội đồng theo quy định của Thông tư 13/2018/TT-NHNN. Theo cơ cấu tổ chức hiện tại của HĐRR của Agribank thì Phó Tổng giám đốc phụ trách về quản lý rủi ro là Chủ tịch HĐRR. Ngoài ra, các thành viên HĐRR chia theo mảng rủi ro, bao gồm Giám đốc Trung tâm phòng ngừa và xử lý rủi ro; Trưởng Ban Định chế tài chính; Trường Ban Kiểm tra kiểm soát nội

bộ; Trưởng Ban Kế hoạch nguồn vốn; Trưởng Ban tín dụng; Trưởng Ban Nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ; Trưởng Ban Khách hàng lớn; Trưởng Ban Khách hàng hộ sản xuất và cá nhân; Trưởng Ban Tài chính Kế toán; Trưởng Ban Đầu tư; Giám đốc Trung tâm Vốn; Trưởng ban Pháp chế; Trưởng Ban Tổ chức lao động và Tiền lương; Giám đốc Trung tâm thanh toán; Giám đốc Trung tâm CNTT. Các đơn vị thành viên HĐRR đã thực hiện phân công 01 lãnh đạo, 02 cán bộ tham gia triển khai quản lý rủi ro tại đơn vị và quy định rõ trách nhiệm của các cán bộ thuộc bộ phận hỗ trợ HĐRR/các cán bộ trực tiếp tham gia triển khai quản lý rủi ro tại đơn vị.

+ Theo Quyết định 175/QĐ-NHNo-TCTL/2019 thì trong cơ cấu tổ chức của HĐRR bao gồm các Ban, Trung tâm tại TSC theo chức năng, nhiệm vụ thực hiện quản lý từng mảng rủi ro phải có bộ phận quản lý rủi ro; theo đó 06 đơn vị đã thành lập bộ phận quản lý rủi ro tại đơn vị, cụ thể:

 Trung tâm Phòng ngừa và Xử lý rủi ro đầu mối mảng rủi ro tín dụng.

 Ban Định chế tài chính đầu mối mảng rủi ro thị trường.

 Ban Kiểm tra kiểm soát nội bộ đầu mối mảng rủi ro hoạt động.

 Ban Kế hoạch nguồn vốn đầu mối mảng rủi ro thanh khoản và rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng.

 Ban Tín dụng đầu mối mảng rủi ro tập trung.

 Ban Nghiên cứu và phát triển SPDV đầu mối mảng rủi ro sản phẩm mới, hoạt động thị trường mới.

Các đơn vị đầu mối theo từng mảng rủi ro trên đã thành lập bộ phận quản lý rủi ro giúp việc cho HĐRR và phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng cán bộ; tổ chức xây dựng các chính sách, quy định, quy trình theo lĩnh vực được phân công phụ trách. Riêng Trung tâm Phòng ngừa và Xử lý rủi ro thành lập thêm bộ phận giúp việc HĐRR theo Quyết định 175/QĐ-NHNo-TCTL/2019. Theo cơ cấu tổ chức như trên thì bộ phận QLRR được thành lập tại từng Ban, Trung tâm tại TSC có thực hiện chức năng của tuyến phòng thủ thứ nhất; do đó, không bảo đảm tính độc lập giữa tuyến phòng thủ thứ nhất và tuyến phòng thủ thứ hai theo yêu cầu tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Khoản 3 Điều 5). Về chức năng nhiệm vụ của Bộ phận QLRR, rà soát Quyết định 175/QĐ-NHNo-TCTL/2019 (Điểm 2.2 Khoản 2 Điều 10) cho

thấy chức năng, nhiệm vụ của bộ phận QLRR chưa quy định nhiệm vụ Tham gia các nội dung liên quan đến rủi ro trong quá trình đưa ra các quyết định có rủi ro tương ứng theo từng cấp có thẩm quyền”, điều này chưa bảo đảm đầy đủ nhiệm vụ của Bộ phận QLRR theo quy định tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Điểm 1, Khoản 1 Điều 22).

Như vậy, hệ thống quản trị rủi ro của Agribank còn phân tán ở nhiều bộ phận khác nhau, chưa tập trung thành một hệ thống, tính chuyên trách chưa cao do nhiều đơn vị chức năng đảm nhiệm hay nói cách khác là chưa thiết lập được các đơn vị chuyên biệt để quản lý từng loại rủi ro (ngoại trừ rủi ro tín dụng), độc lập với hoạt động tạo ra rủi ro; chưa có văn bản quy định cơ chế tập trung báo cáo về rủi ro toàn hệ thống. Ngày 31/10/2019, HĐTV của Agribank mới đã ban hành Quyết định số 946/QĐ-HĐTV-QLRR quy định về Khung quản lý rủi ro trong hệ thống Agribank, tạo tiền đề cho việc thiết lập Khung quản trị rủi ro toàn diện theo khuyến nghị của Basel II cũng như các quy định hiện hành. Các chính sách, quy định, quy trình về quản lý rủi ro đối với từng rủi ro trọng yếu Agribank hiện vẫn đang được xây dựng hoặc hoàn thiện để trình TGĐ, HĐTV ban hành: Quy định QLRR tín dụng và QLRR tập trung đối với hoạt động cấp tín dụng; Quy định hạn mức rủi ro tín dụng và hạn mức rủi ro tập trung; Quy định QLRR thanh khoản; Quy định QLRR thị trường; Quy định QLRR hoạt động; Quy định QLRR lãi suất trên sổ ngân hàng; Quy chế, Quy trình phát triển và quản lý sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh đó, Agribank đã xây dựng chính sách quản lý rủi ro liên quan đến các hoạt động tiềm ẩn rủi ro cũng như thành lập các bộ phận ứng phó với rủi ro như đã phân tích ở trên nhưng chưa thực sự chủ động trong việc nhận diện rủi ro mà thường chỉ tập trung vào việc phát hiện và giảm thiểu. Các đơn vị kinh doanh, phòng ban… của Agribank chưa chủ động xây dựng danh mục rủi ro tiềm tàng và chưa có phương pháp nhận diện cũng như dự báo rủi ro thống nhất. Công tác dự báo rủi ro cũng chưa kịp thời ví dụ khi đã phát sinh nợ xấu hoặc tỷ trọng cho vay nhóm đối tượng có rủi ro cao thì mới ban hành công văn chỉ đạo hạn chế cấp tín dụng với các ngành nghề, lĩnh vực cho vay có liên quan.

c. Quản trị sự thay đổi tại NHNo&PTNT Việt Nam

Agribank chưa chú trọng đến việc quản trị sự thay đổi - một nội dung mà thông lệ quốc tế khuyến nghị. Theo đó, các yếu tố có thể dẫn tới rủi ro cho ngân hàng như sự thay đổi trong môi trường hoạt động; sự xuất hiện nhân sự mới (đặc biệt nhân sự cấp cao); áp dụng công nghệ hay phần mềm mới, triển khai SPDV mới hay mô hình kinh doanh mới; thay đổi chính sách kế toán... chưa được quan tâm tại Agribank. Theo báo cáo trong năm 2019 Agribank vẫn chưa thực hiện được việc lập kịch bản kiểm tra sức chịu đựng rủi ro của ngân hàng qua việc đánh giá mức độ tác động của những biến động, thay đổi bất lợi với tỷ lệ an toàn vốn, thanh khoản theo như quy định của Thông tư 13/2018/TT-NHNN.

2.2.2.3 Thực trạng hoạt động kiểm soát tại NHNo&PTNT Việt Nam

a. Mô hình ba tuyến phòng thủ tại NHNo&PTNT Việt Nam

Nhận thức được vai trò của mô hình ba tuyến phòng thủ, HTKSNB của Agribank cũng đã được thiết lập với ba tuyến phòng thủ khá độc lập (đơn vị tạo rủi ro - đơn vị quản lý rủi ro và KTNB) gắn với mô hình tổ chức giúp xác định cách phân giao và phối hợp các nhiệm vụ cụ thể liên quan đến rủi ro và kiểm soát trong ngân hàng này. Agribank đã thay đổi cơ cấu theo hướng phân tách ba tuyến phòng thủ, trong đó tuyến phòng thủ thứ hai - quản lý rủi ro cũng dần được định hình rõ ràng hơn: tách bạch việc ban hành cơ chế chính sách, quản lý, giám sát tín dụng (do Ban Tín dụng, Ban Khách hàng hộ sản xuất và cá nhân thực hiện) với phê duyệt khoản vay (do Ban Khách hàng lớn thực hiện) và xử lý nợ (Trung tâm Phòng ngừa và Xử lý rủi ro...); chuyển chức năng quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh vốn từ Sở giao dịch về TSC. Với mô hình như vậy, Agribank đã phần nào tạo nên văn hoá kiểm soát rủi ro trong mỗi nhân viên - mọi rủi ro trong mỗi tác vụ của ngân hàng được nhận diện, kiểm soát và giảm thiểu. Mỗi cá nhân từ chuyên viên khách hàng tới nhân viên các khối hỗ trợ đều phải tuân thủ quy định, quy trình và ý thức được trách nhiệm phát hiện sớm, đánh giá rủi ro và tìm cách ngăn ngừa các rủi ro phát sinh. Tức là, quản trị rủi ro được thực hiện bởi cả hệ thống, chứ không phải là trách nhiệm riêng của bộ phận quản trị rủi ro. Cụ thể, mô hình ba tuyến phòng thủ của Agribank như sau: