Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong Của Acb Cần Thơ

Về rủi ro tín dụng, tình hình nợ quá hạn của chi nhánh khá ổn định cho thấy chi

nhánh đã làm rất tốt trong việc kiểm soát các khoản vay.

4.2.6 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng luôn được đẩy mạnh. Trong năm 2007, hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới đã lần lượt được ra đời:

- Từ tháng 5/2007, ACB bắt đầu triển khai sản phẩm gửi tiết kiệm lãi suất tuần trên toàn hệ thống dành cho KH có mức gửi tối thiểu 5 tỷ đồng. Đây là hình thức huy động tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn trong vòng từ 1 đến 3 tuần nhằm đáp ứng nhu cầu gửi tiền nhàn rỗi một cách linh hoạt trong thời gian ngắn.

- Vay siêu tốc 24 h không công chứng tài sản thế chấp, vay vốn nhanh chưa từng có. Ngân hàng đã tận dụng sự ưa thích việc nhanh gọn, thủ tục đơn giản của KH khi tung ra sản phẩm mới với khẩu hiệu như vậy…

Ngân hàng cũng luôn cập nhật và ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 139 trang tài liệu này.

Hiện nay KH của ACB có thể gửi và rút tiền trong tải khoản từ các điểm giao dịch khác nhau. Kết quả này có được một phần từ việc đầu tư vào công nghệ NH toàn diện “The complete Banking Solution” ( TCBS) – một dạng Core banking do Open Solution incoporations cung cấp việc lựa chọn sử dụng công nghệ TCBS của OSI là cột móc đánh dấu bước phát triển nhảy vọt của ACB trong 2001. Đến đầu tháng 6 – 2007, ACB đã được OSI nâng cấp TCBS từ phiên bản 2000 lên 2001.

Nền tảng công nghệ của các hệ thống giải pháp NH đang thay đổi rất lớn, TCBS của OSI ra đời vào những năm 1977 –1998, thời điểm này thế giới công nhận và sử dụng nền tảng Client – Server như một nền tảng công nghệ tiên tiến. Nhưng hiện nay, mọi công nghệ ứng dụng điều theo xu hướng web – based. Do đó, TCBS cũng được OSI chuyển hướng phát triển sang công nghệ. NET. Điều này cho phép đơn giản hóa hệ thống, giúp việc triển khai xuống các tầng ứng dụng cơ sở thuận lợi và dễ dàng hơn. Nền tảng mới còn giúp đa dạng số lượng kết nối so với việc sử dụng hệ thống client – server vốn đã được chia thành quá nhiều cách sử dụng.

Số lượng nhân viên của ACB hiện khoảng 4000 người. Nếu sử dụng hệ thống database trên nền Oracle cho 4.000 phiên bản thì việc vận hành sẽ rất nặng nề so với hệ thống .NET với các kết nối thông tin đều do các lớp trung gian đảm nhận, từ đó giảm tải và tăng khả năng xử lý thông tin. Phiên bản 2001 của TCBS chỉ tập trung cung cấp dịch vụ NH đơn lẻ, nghĩa là các dịch vụ thanh toán, kế toán,…đều phải tương tác với các hệ thống khác. Trong khi đó, phiên bản TCBS 2007 hiện nay đã tích hợp tất cả vào một cơ sở dữ liệu duy nhất, giúp cho việc quản lý giao dịch dễ dàng hơn rất nhiều.

Lần nâng cấp này cũng cho phép ACB tìm hiểu và đưa vào ứng dụng các module kinh doanh mới mà OSI đã phát triển và đang ứng dụng tại gần 1.000 NH lớn tại Mỹ. Ngoài ra, TCBS 2007 còn tích hợp một số ứng dụng khác như chương trình quản lý KH CRM, quản lý hình ảnh phục vụ, quản lý tài sản thế chấp,… làm cho tính thống nhất trong cơ sở dữ liệu được nâng lên rõ rệt.

Giao diện nền tảng. NET đơn giản và linh hoạt hơn cho người dùng khi giao dịch. Trước đây, người dùng phải tiến hành theo từng bước cố định khá rườm rà, trong khi TCBS 2007 tích hợp tất cả các thông tin vào một màn hình duy nhất dạng browser và table, khiến cho việc truy xuất thông tin dễ dàng hơn.

Với TCBS, hệ thông ATM, dù là một hệ thống độc lập tương đối, vẫn tạo được giao diện liên kết chặt chẽ với hệ thống Core banking. Trên cơ sở này, ACB đang phát hành thẻ Debit – cho phép KH rút tiền trực tiếp từ tài khoản gửi thanh toán của mình, cũng như tiêu tiền trực tiếp tại các điểm chấp nhận thanh toán trực tiếp bằng visa Debit. Bên cạnh đó còn có các hình thức giao dịch qua hệ thống khác như: Home banking, Internet banking, Call center 247, tích hợp giao dịch chứng khoán. Tất cả đều được thực hiện qua một giao diện có tính tương tác cao và dễ sử dụng do thống nhất về cơ sở dữ liệu.

Ngày 28-9-2007 tập đoàn Microsoft và ACB đã ký kết biên bản ghi nhớ về việc hỗ trợ kỹ thuật và hợp pháp hoá phần mềm cho ACB đến 2009. theo đó, Microsoft sẽ hỗ trợ ACB áp dụng công nghê thông tin vào hoạt động kinh doanh và quản lý điều hành để nâng cao tính hiệu quả, tin cậy, khả năng sinh lợi, chất lượng và giữ vững vị trí hàng đầu trong hệ thống các NH TMCP tại Việt Nam.

ACB hiện nay đang ứng dụng một số công nghệ của Microsoft trong quản lý kinh doanh và tài chính của DN và đang sử dụng một số lượng lớn phần mềm hợp pháp bao gồm phần mềm hệ điều hành cho máy chủ và máy trạm, phần mềm cơ sở dữ liệu, phần mềm truyền thông, phần mềm công cụ lập trình và phần mềm văn phòng cho máy trạm.

Microsoft sẽ có vai trò là một nhà tư vấn cũng như là một đối tác công nghệ chiến lược đáng tin cậy của ACB trong việc hỗ trợ về mặt kỹ thuật và triển khai hệ thống công hệ thông tin theo tiêu chuẩn quốc tế. Trong khi đó, ACB cam kết sử dụng sản phẩm phần mềm có bản quyền Microsoft và dành ngân sách từ năm 2007 – 2009 cho việc hợp thức hoá toàn bộ bản quyền sử dụng phần mềm của Microsoft sử dụng trong NH, bao gồm hệ thống Microsoft office 2007.

Đặc biệt, hiện tại, ngân hàng đang triển khai một kế hoạch khá quy mô nhằm tạo nên bước hình thức đột phá trong dịch vụ TTXNK mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH.

4.2.7 Những điểm mạnh và điểm yếu

4.2.7.1 Điểm mạnh

S1 Dưới áp lực mở cửa thị trường khi Việt Nam trở thành thành viên WTO, ngân

hàng đã đổi mới, nâng cấp chất lượng hoạt động, cả về chiến lược lẫn quản trị

S2 Là một trong những ngân hàng thương mại ra đời sớm nhất trên thị trường Cần Thơ.

S3 Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng lớn trên thế giới.

S4 Năng lực tài chính khá.

S5 Hiệu quả kinh doanh tăng trưởng ổn định nhiều năm, chất lượng tín dụng rất tốt.

S6 Sản phẩm dịch vụ chất lượng, biểu phí hợp lý.

S7 Các dịch vụ hổ trợ tiện ích hiện đại hơn so với mặt bằng các NH khác trong nước.

S8 Ngân hàng đã tạo được uy tín, lòng tin với một bộ phận đáng kể các KH lâu

năm.

S9 Các nhà lãnh đạo có chuyên môn cao, kinh nghiệm vững vàng.

S10 Đội ngũ công nhân viên tận tụy, nhiệt tình.

S11 Cơ cấu tổ chức rất khoa học, gọn nhẹ, phân công, phân nhiệm rõ ràng, tạo nên sự linh hoạt và chuyên môn hóa trong công việc.

S12 Có nổ lực nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm dich vụ mới.

S13 Chú trọng đổi mới công nghệ, đi đầu trong ứng dụng công nghệ mới vào các sản phẩm, dịch vụ của NH.

4.2.7.2 Điểm yếu

W1 Các sản phẩm trong gói dịch vụ TTXNK chưa thật đa dạng, phong phú.

W2 Quy mô, phạm vi hoạt động tại địa phương còn hạn chế. NH có một chi nhánh

duy nhất và hai phòng giao dịch nên chưa thể thâm nhập tốt vào thị trường.

W3 Chi nhánh chưa có phòng Marketing riêng.

W4 Chưa có chiến lược quảng bá, chiêu thị hấp dẫn.

W5 Ngân hàng chỉ mới tập trung khai thác những dịch vụ truyền thống.

W6 Thủ tục xét duyệt còn rườm rà, chưa linh hoạt, gây mất nhiều thời gian và chi phí.

W7 Quá cẩn trọng trong hoạt động cho vay, chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường, bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh.

W8 Doanh số tài trợ XNK tuy tăng mạnh nhưng vẫn còn rất khiêm tốn trong tổng

doanh số tài trợ XNK trên thị trường, chưa khai thác hết tiềm năng.

W9 Khối lượng công việc quá lớn, các nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều việc. Đôi

khi có sự thay đổi nhân viên.

4.2.7.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 27: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA ACB CẦN THƠ

(Chi tiết tại phụ lục 6)

Tổng số điểm quan trọng là 3,007, khá chênh lệch so với con số trung bình là 2,5 cho thấy tiềm lực của ngân hàng là mạnh so với mặt bằng chung các đối thủ khác, các điểm mạnh nổi bật hơn so với các điểm yếu. Ngân hàng có môi trường nội bộ tốt với những điểm mạnh quan trọng như: uy tín, công nghệ, sản phẩm chất lượng, ban lãnh đạo có kinh nghiệm,…NH hoàn toàn có thể xây dựng một chiến lược phát triển tốt hơn để có thể phản ứng linh hoạt hơn với môi trường bên ngoài (do phản ứng hiện

tại của NH đối với môi trường bên ngoài với tổng số điểm quan trọng là 2,537 là chưa đúng với năng lực bên trong). Để nâng cao hiệu quả cạnh tranh, ngân hàng cũng cần chú ý mở rộng mạng lưới tại địa phương, linh hoạt thỏa thuận hơn với KH và tăng cường hoạt động marketing. Đồng thời, NH cần đầu tư phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.

* KẾT LUẬN SAU KHI ĐÁNH GIÁ EFE, IFE

NH Á Châu hiện nằm ở nhóm phát triển tốt trên thị trường. Bên cạnh một số điểm mạnh như: uy tín thương hiệu, nền tảng KH truyền thống… Á Châu vẫn còn một số điểm yếu khó tránh khỏi.

Với thực trạng như vậy, Á Châu cần phải xác định các mục tiêu và chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài. Vấn đề này sẽ được giải đáp cụ thể ở chương 5.

CHƯƠNG 5

CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

TÀI TRỢ XUẤT NHẬP KHẨU

5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

5.1.1 Ma trận SWOT

Bảng 28: MA TRẬN SWOT

(chi tiết tại phụ lục 7)

5.1.2 Phân tích chiến lược

5.1.2.1 Chiến lược phát triển

a) Tập trung khai thác thị trường hiện tại và từng bước mở rộng thị trường mới

Trên cơ sở phát huy tối đa những lợi thế hiện có của mình trong lĩnh vực tài trợ xuất nhập khẩu như công nghệ, trình độ nhân viên, kinh nghiệm, kiến thức về KH, uy tín…và nhu cầu đối với dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu sẽ tăng cao chi nhánh có thể tập trung nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có về sản phẩm, dịch vụ của mình bằng cách làm tốt hơn những gì KH mong đợi.

b) Chiến lược phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu KH

Tăng trưởng bằng cách phát triển các sản phẩm dịch vụ tài trợ mới để đáp ứng mong đợi và nhu cầu mới của KH. Có nhiều hình thức phát triển sản phẩm mới: phát triển một sản phẩm riêng biệt bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển một sản phẩm mới bằng cách liên kết các sản phẩm có liên quan với nhau để thực hiện dịch vụ trọn gói, gia tăng giá trị cho các sản phẩm hiện tại.

5.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược này tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ tài trợ tại chi nhánh. Chiến lược cạnh tranh dựa trên việc nắm bắt và đáp ứng kịp thời nhu cầu KH, lôi kéo KH của đối thủ cạnh tranh cụ thể như sau:

- Mở rộng và hoàn thiện kênh phân phối sẽ giúp chi nhánh đáp ứng tốt hơn và nhanh chóng hơn nhu cầu khách hàng, đồng thời răn đe đối thủ cạnh tranh.

- Thành lập tổ marketing đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tiếp thị hình ảnh NH

đến KH.

- Thu thập và phân tích KH để xác định đúng nhu cầu tài trợ, hạn chế rủi ro trong

tài trợ, phục vụ KH tốt nhất.

5.1.2.3. Chiến lược chống đối:

Tận dụng những thế mạnh để vượt qua đe dọa. Cụ thể:

- Đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ cao và phong cách chuyên nghiệp. Thực

hiện chính sách thu hút nhân tài.

- Đầu tư vốn để đổi mới công nghệ, hiện đại hóa NH.

- Phát triển công nghệ là cơ sở để hoạt động giao dịch tiến hành nhanh chóng, hiệu quả, đồng thời có thể thực hiện các dịch vụ tiện ích mà hiện nay KH đòi hỏi rất cao.

5.1.2.4. Chiến lược phòng thủ:

Chi nhánh có thể né tránh cạnh tranh bằng cách liên kết với các NH trong nước hoặc ngân hàng nước ngoài. Nếu liên kết với các ngân hàng trong nước sẽ dễ dàng hợp tác, trao đổi hơn nhưng khả năng học hỏi lẫn nhau không nhiều vì các NH này thường có chung đặc điểm là hạn chế về trình độ và công nghệ quản lý. Ngược lại, việc hợp tác với các NH nước ngoài sẽ là điều kiện rất tốt để chúng ta tiếp thu công nghệ hiện đại, tiên tiến của họ. Nhưng cần phải thận trọng trong hợp tác vì họ mạnh hơn chúng ta rất nhiều về vốn và kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính.

5.1.3. Lựa chọn chiến lược

*Nhận xét

Bảng 29: MA TRẬN QSPM

(chi tiết tại phụ lục 8)

Nhìn vào số điểm trên bảng ta có thể kết luận những chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của chi nhánh là chiến lược cạnh tranh dựa vào KH, chiến lược phát triển thị trường và phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu. Lý do để đưa ra lựa chọn này là vì:

+ Chi nhánh có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược dựa vào KH vì: hiện tại chi nhánh đã có đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao và cách phục vụ chăm sóc KH nhiệt tình, chu đáo được KH đánh giá cao; chất

lượng dịch vụ tài trợ của chi nhánh được KH hài lòng đặc biệt là yếu tố giá cả rất cạnh

tranh.

+ Điều kiện để thực hiện chiến lược phát triển thị trường là NH đã có một hệ thống phân phối nền tảng tại Cần Thơ, chất lượng sản phẩm và uy tín của NH ACB sẽ là điều kiện quan trọng để chi nhánh thu hút thêm nhiều KH mới phát triển thị trường.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm là rất cần thiết vì các đối thủ cạnh tranh với chi nhánh đã đưa ra rất nhiều hình thức tài trợ hiện đại để lôi kéo KH. Chiến lược phát triển sản phẩm cũng phù hợp với khả năng hiện nay của chi nhánh vì nguồn vốn hàng năm tăng trưởng tốt, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm là cơ sở để đơn vị tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, phát triển và đa dạng sản phẩm phù hợp với nhu cầu mới của KH.

Tóm lại, chi nhánh có thể phối hợp 3 chiến lược trên để phát triển dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu vì nó có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau: phát triển, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên đáp ứng chính xác nhu cầu KH kết hợp với những thuận lợi trong thị trường hiện tại sẽ giúp chi nhánh phát triển thị trường, nâng cao khẳ năng cạnh tranh.

5.2. MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TÀI TRỢ XUẤT

NHẬP KHẨU

5.2.1. Mục tiêu

Để có thể phát triển dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu tại chi nhánh cần xây dựng một chiến lược marketing hỗn hợp nhằm xác định những yếu tố cốt lõi của dịch vụ và phát triển những yếu tố bổ sung làm gia tăng giá trị, sự hấp dẫn cho dịch vụ với KH, đồng thời mang lại doanh thu cho chi nhánh.

Mục tiêu của chiến lược là trong năm 2008 tăng số KH giao dịch tài trợ với chi nhánh thêm 4 KH, duy trì giao dịch với những KH cũ. Phát triển các hình thức dịch vụ tài trợ hiện đại, đặc biệt là bảo lãnh.

Khách hàng mục tiêu là các DN vừa và nhỏ đang có nhu cầu tài trợ vốn, thông tin để sản xuất hàng công nghiệp chế biến xuất khẩu như may mặc, thủy sản và các DN nhập khẩu máy móc thiết bị trên địa bàn TP Cần Thơ.

5.2.2 Giải pháp phát triển dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu

Để thực hiện tốt những chiến lược trên, trước hết NH cần thực hiện một số

giải pháp sau: