Giải Pháp Đào Tạo Và Bồi Dưỡng Đội Ngũ Nhân Viên Bán Hàng

mình. Nếu lập được một chính sách chiết khấu rõ ràng và đầy đủ theo thời gian thanh toán thay vì thoả thuận việc thanh toán với mỗi trung gian trong mỗi vụ giao dịch riêng thì ngoài việc khuyến khích trung gian thanh toán sớm còn khiến họ chủ động và tự tin hơn trong giao dịch, giảm thời gian thực hiện giao dịch.

Về luồng thông tin, Công ty cần liên hệ chặt chẽ hơn với những người trung gian: thăm và tìm hiểu công việc kinh doanh của người trung gian, thường xuyên thông tin cho người trung gian về các kế hoạch mới của Công ty để tránh mọi hiểu lầm (như trường hợp mở hệ thống cửa hàng Gold đã nhắc đến trong chương 2).

Đối với những trung gian bán buôn trong hệ thống, Công ty cần thông báo trực tiếp dưới hình thức văn bản, để thông tin được đầy đủ và chính xác. Việc sử dụng văn bản còn tạo ấn tượng cho các trung gian rằng: họ là một phần quan trọng của hệ thống phân phối sản phẩm PNJ chứ không chỉ là khách hàng của những cuộc giao dịch hàng hoá.

Mặt khác, hệ thống trung gian của Công ty trải rộng khắp các tỉnh nên lượng thông tin về người tiêu dùng của họ rất phong phú. Họ cũng dễ dàng hơn Công ty trong việc tiếp cận với thông tin của các nhà sản xuất vàng bạc đá quý khác, vì không ở vị trí đối thủ cạnh tranh của các nhà sản xuất này. Do đó, Công ty nên tranh thủ lấy thông tin về thị trường từ những người trung gian.

Việc lấy thông tin có thể rất đơn giản. Chẳng hạn , Công ty có thể tổ tổ chức tiệc mừng các khách hàng có lượng mua lớn và nhân đó hỏi thăm tình hình kinh doanh của họ. Phương pháp này ngoài tác dụng thu thập thông tin còn là một hình thức tốt để động viên các trung gian trong hệ thống.

Ngoài ra, Công ty có thể xây dựng hẳn một chính sách thưởng cho các trung gian và cả các nhân viên bán hàng nếu họ hoàn thành tốt việc thu thập và truyền thông tin trong hệ thống.

Về luồng khuyến mãi, Công ty hiện sử dụng khá tốt phương tiện báo chí để quảng bá thương hiệu của mình. Các bài viết mà Công ty cung cấp cho báo chí (báo Tiếp thị và Gia đình, báo Thanh niên, báo Doanh nhân Sài Gòn, báo Sài Gòn tiếp thị...) về ý nghĩa của các loại đá quý, cách nhận biết kim cương... thu hút được rất nhiều sự chú ý của những người ham hiểu biết, qua đó giúp thương hiệu PNJ đi vào

tâm trí của người tiêu dùng một cách tự nhiên. Ngoài ra, những bài viết này còn làm người tiêu dùng cảm thấy trang sức mà họ đang sử dụng có nhiều giá trị hơn. Giải pháp này cần được Công ty sử dụng liên tục vì hướng thiết kế của PNJ là gắn cho sản phẩm những ý nghĩa truyền thống, do đó, càng hiểu về các truyền thống này thì người tiêu dùng sẽ càng gắn bó hơn với các sản phẩm của Công ty. Khi sử dụng giải pháp này, Công ty cũng cần chú ý lựa chọn loại báo để đăng bài, nên ưu tiên liên hệ với các báo về thời trang, tiếp thị...

Trong khi thực hiện tốt các chương trình quảng cáo, PNJ lại gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức các chương trình khuyến mãi. Giải pháp để cải thiện là:

Thứ nhất, các chương trình khuyến mãi cần được tổ chức đồng loạt trong một khu vực thị trường. Tránh trường hợp như cuối năm 2006, công ty quyết định mở đợt giảm giá tại 3 cửa hàng Chùa Bộc, Bạch Mai và Trần Nhân Tông ở Hà Nội, đã gây tâm lí không thoải mái cho nhân viên bán hàng tại các cửa hàng PNJ khác trong cùng thành phố vì khách hàng biết tin, tập trung mua hàng tại các cửa hàng giảm giá, ảnh hưởng đến lương của nhân viên các cửa hàng không nằm trong chương trình khuyến mại.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

Thứ hai, Công ty cũng cần chú ý đặc điểm riêng biệt của từng phân đoạn thị trường. Tháng 9/2007, khi thực hiện kế hoạch phát phiếu giảm giá cho khách thăm quan Hội chợ hàng tiêu dùng ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, Công ty đã thu được những kết quả trái ngược: ở thành phố Hồ Chí Minh, khách hàng rất quan tâm và đã đến xin thêm phiếu giảm giá, lượng phiếu đã in không đủ phát. Còn ở Hà Nội, có 1 500 phiếu giảm giá được phát ra, nhưng chỉ có một khách hàng mang phiếu đến cửa hàng mua hàng [5]. Sự lãng phí này là hoàn toàn có thể tránh khỏi nếu Công ty tìm hiểu kĩ tâm lí tiêu dùng ở từng phân đoạn thị trường và có kế hoạch khuyến mãi phù hợp hơn với khách hàng mục tiêu ở từng vùng đó.

Cùng với việc hoàn thiện hệ thống phân phối, việc quản lí, kiểm soát cũng phải được đề cao hơn để đảm bảo thực hiện đúng các định hướng, chiến lược mà Công ty đã đề ra.

3.2. Nhóm giải pháp về quản lí hệ thống phân phối

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lí

Hệ thống quản lí của PNJ hiện nay rất phức tạp và chồng chéo nhau. Ví dụ: khi tổng kết hoạt động kinh doanh trong tháng, chi nhánh sẽ cộng gộp kết quả của các cửa hàng theo ba dòng bạc, vàng lẻ và vàng bán buôn. Nhưng khi kết quả được gửi về trụ sở Công ty thì những người quan lí tại trụ sở lại tách lẻ số liệu theo từng cửa hàng vì quản lí tại trụ sở không theo dòng sản phẩm mà theo loại cửa hàng (doanh thu của các cửa hàng Gold và CAO thì gồm cả doanh thu vàng và doanh thu bạc).

Những vướng mắc như trên là rất khó tránh khỏi bởi PNJ vẫn đang trong quá trình phát triển mạnh, liên tục mở rộng quy mô mà hệ thống quản lí đồ sộ có sẵn rất khó thay đổi nhanh chóng, kịp thời cùng hệ thống phân phối. Để giải quyết các vấn đề về quản lí cần đến những chiến lược đồng bộ và dài hạn của Ban giám đốc Công ty, vì không thể ngay lập tức sắp xếp lại toàn bộ hệ thống. Với tư cách cá nhân, em chỉ xin đưa ra một số kiến nghị như sau:

Thứ nhất là kiến nghị về việc lập các kế hoạch đổi mới: Công ty nên đưa ra một lộ trình thay đổi hệ thống quản lí bên cạnh các kế hoạch phát triển quy mô hệ thống phân phối. Khi lập một kênh phân phối mới, Công ty nên đồng thời tổ chức một bộ phận riêng để quản lí kênh đó.

Thứ hai là kiến nghị về việc lựa chọn nhân viên quản lí. Mỗi khi mở một chi nhánh, cửa hàng mới hoặc nâng cấp chi nhánh hiện tại của mình, ngoài việc rót vốn, Công ty còn cử nhân viên từ trụ sở đến chi nhánh, cửa hàng đó công tác, thực hiện các kế hoạch, chương trình đã được Công ty quyết định từ trước cho phân đoạn thị trường mới. Những nhân viên này đã có kinh nghiệm kinh doanh vàng bạc đá quý và hiểu về phương thức làm việc riêng của PNJ (các kế hoạch, định hướng, quy trình thực hiện...) nhưng lại không thể hiểu biết về thị trường và tâm lí người tiêu dùng tại khu vực mới bằng chính người đã sống ở đó, do vậy, không thể thoả mãn tốt nhu cầu của thị trường và đặt cơ sở cho sự phát triển tiếp theo của PNJ trong phân đoạn thị trường đó. Để khắc phục tình trạng này, Công ty có thể tuyển người tại vùng mới từ khi bắt đầu thâm nhập thị truờng, giao cho họ thực hiện các kế hoạch còn nhân viên Công ty đến công tác thì chỉ phụ trách hướng dẫn, giám sát cho việc thực thi kế hoạch được phù hợp với định hướng của Công ty, theo đúng quy trình làm việc thông nhất giữa các chi nhánh. Việc tuyển nhân viên mới cũng

có thể diễn ra sớm hơn: trước khi thâm nhập một thị trường mới, Công ty tuyển người tại nơi đó và đưa về công tác tại trụ sở Công ty để họ có thời gian hiểu về Công ty và về ngành trang sức nói chung, sau đó mới trỏ về phát triển thị trường tại khu vực của mình.

Thứ ba là kiến nghị về việc lập các kế hoạch ngắn gọn, đơn giản, có trọng điểm. Hiện nay, Công ty còn chú trọng nhiều về mặt hình thức: Kể từ các đề xuất công việc của nhân viên kinh doanh cũng phải lập theo mẫu chuẩn, thống nhất trong toàn Công ty, dùng các đoạn văn rườm rà và khiến người tiếp nhận đề xuất khó nắm bắt vấn đề. Chỉ cần một số thay đổi nhỏ như lập kế hoạch chỉ cần gạch đầu dòng các ý chính, đề xuất ngay khi phát hiện vấn đề chứ không cần theo lịch vạch sẵn từ Công ty... thì chắc chắn sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch của nhân viên cũng như việc nắm bắt thông tin của người quản lí.

Thứ tư, Công ty nên giảm những thủ tục rắc rối mà không cần thiết. Ví dụ: khi nhận phiếu bảo hành, nhân viên bán hàng cần lấy chữ kí của phòng kinh doanh (trưởng kênh hoặc giám sát), trong khi những người này thường không có mặt tại cửa hàng mà làm việc tại chi nhánh. Nếu nhân viên bán hàng chỉ cần gọi điện lấy ý kiến của phòng kinh doanh hoặc xin xác nhận qua mạng (Công ty đã có một mạng công văn nội bộ riêng), thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian cho khách hàng.

Một ví dụ khác là quy trình đưa hàng về cửa hàng, bao gồm các công đoạn sau :

Hình 25: Quy trình đặt hàng của cửa hàng PNJ

Nhân viên bán hàng lập đơn hàng

Cửa hàng trưởng/quầy trưởng duyệt đơn

Giám sát khu duyệt và lập đơn

Trưởng phòng kinh doanh duyệt và thực hiện đơn

Giám sát khu và kế toán nhận và chia hàng

Cửa hàng trưởng/quầy trưởng nhận hàng về cửa hàng

- 79 -

Nhân viên bán hàng nhận, trưng bày, nhập kho

Nguồn: PNJ – Tài liệu hướng dẫn công việc của các phụ trách kênh lẻ

Quy trình được thiết kế rất chặt chẽ, đảm bảo an toàn trong kinh doanh và quyền kiểm soát cao của Công ty nhưng thời gian hàng đến được tay người tiêu dùng sẽ dài hơn: thường mất khoảng một tháng từ khi cửa hàng lập đơn hàng đến khi nhận được hàng. Quy trình sẽ được rút ngắn nhiều nếu để cho cửa hàng trưởng phối hợp với nhân viên bán hàng trong việc lập đơn hàng, và để giám sát khu cùng duyệt đơn hàng trong một lần với trưởng phòng kinh doanh (vì giám sát khu là nhân viên phòng kinh doanh).

Tóm lại, các thay đổi về hệ thống quản lí cần được thực hiện nhưng phải có kế hoạch lâu dài và bắt đầu từ những điểm nhỏ.

Trong ngắn hạn, Công ty PNJ cần chú ý vào các giải pháp quản lí riêng cho hệ thống phân phối sản phẩm của mình, cụ thể là việc quản lí các nhân viên bán hàng và các trung gian trong hệ thống phân phối.

3.2.2. Giải pháp đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân viên bán hàng

Công việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên bán hàng được Công ty PNJ thực hiện liên tục và rất bài bản. Nội dung chương trình đào tạo nhân viên mới đi sâu vào việc hướng dẫn nhân viên cách thực hiện từng công việc trong quá trình bán hàng như cung cấp thông tin cho khách hàng, bán hàng và thu tiền, bảo quản hàng... Tài liệu đào tạo rất nhiều: Lịch sử PNJ, Cẩm nang sản phẩm, tài liệu hướng dẫn đá màu, kiến thức kim cương, kỹ năng giao tiếp và tư vấn khách hàng... Mỗi khi ra mắt thị trường một bộ sưu tập mới hoặc khi có thay đổi trong hệ thống phân phối, Công ty cũng đều chuẩn bị trước tài liệu để hướng dẫn nhân viên. Kết quả là hiện tại, đội ngũ bán hàng của PNJ khá đông đảo và chuyên nghiệp, đáp ứng tốt các yêu cầu của Công ty cũng như của khách hàng. Dù vậy, Công ty vẫn có thể thường xuyên nâng

cao trình độ của nhân viên nếu thực hiện một số giải pháp cho từng nội dung đào tạo như sau:

Thứ nhất, về việc cung cấp thông tin cho khách hàng: ngoài những thông tin về Công ty PNJ (thương hiệu, uy tín...), về sản phẩm bày bán (các dòng sản phẩm, ý tưởng thiết kế, dấu chất lượng...), Công ty cần đôn đốc nhân viên nâng cao hiểu biết xã hội nói chung để dễ dàng trò chuyện với khách hàng (vì thời gian chọn hàng khá lâu) và cũng để nhân viên hiểu sâu hơn về ý nghĩa gắn với từng thiết kế, từng bộ sưu tập. Những hiểu biết này có được qua quá trình liên tục học hỏi và theo dõi tin tức thời sự chứ không thể cung cấp hết trong quá trình đào tạo. Do đó, Công ty cần thường xuyên khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình hiểu biết, đọc báo... và cũng phải kiểm tra những kiến thức này của nhân viên.

Thứ hai, về việc tạo môi trường giao tiếp trong cửa hàng: Công ty cần luyện cho nhân viên bán hàng thói quen chú ý vào những chi tiết nhỏ vì khách mua trang sức thường là những người cẩn thận, kĩ tính. Với các tài liệu phát miễn phí như Hướng dẫn sử dụng và bảo quản trang sức, catalogue của bộ sưu tập mới..., nhân viên không nên chỉ bày trên quầy mà cũng nên giới thiệu với khách hàng bên cạnh việc giới thiệu sản phẩm. Như thế sẽ giúp người tiêu dùng thoải mái hơn trong việc chọn hàng vì họ có cảm giác được quan tâm chăm sóc và được trao đổi thông tin chứ không chỉ là đối tượng để bán hàng.

Thứ ba, về việc bảo quản hàng: cuối ngày, các nhân viên phải đưa hàng vào bảo quản trong kho, hôm sau lại mang ra bày lại trong tủ hàng. Cách làm này tốn nhiều thời gian nhưng vẫn nên tiếp tục duy trì để đảm bảo an toàn cho hàng hoá vì ban đêm không có người trực tại cửa hàng. Em chỉ có một kiến nghị cho quá trình bảo quản này là Công ty cần yêu cầu nhân viên kết hợp việc vệ sinh hàng hoá, lau chùi tủ hàng trước khi bày hàng vào buổi sáng.

Thứ tư là việc bán hàng và thu tiền: số tiền thu về trong ngày của một cửa hàng bạc cũng lên đến hơn một triệu đồng, với cửa hàng vàng là hàng chục triệu, việc kiểm đếm và giữ tiền tại cửa hàng rất quan trọng. Công ty cần hướng dẫn nhân viên cả cách nhận biết tiền giả, kiểm tra năng lực tính toán, hoặc có thể cung cấp máy móc kiểm, đếm tiền cho các cửa hàng có doanh số bán cao.

Thứ tư là việc lập báo cáo: Công ty cần đưa vào chương trình đào tạo các kiến thức, nghiệp vụ marketing để nhân viên ý thức tốt hơn về mục đích và tầm quan trọng của các báo cáo, từ đó chú ý hơn đến chất lượng các thông tin trong báo cáo. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên có chính sách khuyến khích các nhân viên bán hàng chủ động, mạnh dạn hơn đề xuất, kiến nghị các kế hoạch đổi mới vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và hiểu rõ nhất nhu cầu, xu hướng của khách hàng tại cửa hàng mình.

Một giải pháp nữa là thời gian đào tạo nhân viên mới tại cửa hàng có thể rút ngắn lại nếu để nhân viên cũ phụ trách toàn bộ chương trình hướng dẫn thay vì để nhân viên mới học theo tài liệu và hỏi han những điểm chưa hiểu. Cách này còn có tác dụng kiểm tra lại kiến thức của những nhân viên bán hàng cũ.

Nhiều khác biệt nhỏ có thể tạo nên một động lực lớn cho việc tăng sức cạnh tranh và hiệu quả làm việc của hệ thống cửa hàng PNJ.

3.2.3. Giải pháp quản lí hệ thống trung gian

Quản lí hệ thống trung gian hiện là phần yếu nhất trong công tác quản lí của Công ty PNJ. Có nhiều giải pháp để tăng khả năng kiểm soát của Công ty mà không làm các trung gian cảm thấy bị bó buộc, giữ vững hình ảnh một người cộng tác thân thiện và bình đẳng mà PNJ luôn hướng tới.

Thứ nhất, Công ty cần tăng số mẫu mã phục vụ cho kênh bán buôn. Hiện nay, trong hội nghị khách hàng mỗi năm, Công ty chỉ giới thiệu khoảng 40 mẫu sản phẩm. Số lượng đó là quá ít so với nhu cầu đang ngày một tăng cao của thị trường, cả về số lượng và chất lượng.

Thứ hai, Công ty phải tìm hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian: chủng loại mà họ bán tốt, cách trang trí tại cửa hàng, khả năng thanh toán nhanh, giờ giấc mở cửa... Công ty có thể xin phép đến thăm cửa hàng của người trung gian để tìm hiểu, thăm dò ý kiến không chỉ về việc tiêu thụ sản phẩm trang sức PNJ mà tất cả hàng hoá trong danh mục sản phẩm của họ. Từ những hiểu biết về từng người trung gian, Công ty có thể đưa ra các chính sách giao dịch tốt, phù hợp với từng khách hàng lớn của mình.

Thứ ba, không chỉ phát triển số lượng trung gian mà Công ty nên hướng đến tăng tỷ lệ doanh thu trên mỗi khách bán buôn bằng cách giúp đỡ các trung gian tiêu thụ sản phẩm: khuyến khích họ tham gia các chương trình khuyến mãi của Công ty, đề nghị họ tham gia góp ý thiết kế để các mẫu mã sản phẩm sát với nhu cầu tiêu dùng hơn... Những hoạt động này sẽ làm tăng chi phí giao dịch nhưng Công ty có thể khắc phục bằng cách xác định nhóm khách hàng nào mang lại nhiều lợi ích nhất và tập trung nỗ lực bán hàng cho nhóm đó. Như thế vừa tạo được những trung gian trung thành với Công ty vừa tạo điều kiện phát triển thương hiệu PNJ.

Thứ tư, trong các hội nghị khách hàng tổ chức thường niên, Công ty có thể đưa vào những nội dung mang tính hướng dẫn, nâng cao hiểu biết, giúp các trung gian tiếp cận với các công nghệ hoặc xu hướng mới của PNJ và của cả thị trường trang sức nói chung. Nhưng cần chú ý là hướng dẫn phải mang tính giáo dục hơn là quảng cáo về khả năng đổi mới của Công ty, và cần thu thập phản hồi của người trung gian về nội dung hướng dẫn để đánh giá được hiệu quả của thông tin và phục vụ cho việc định hướng kinh doanh của Công ty.

Thứ năm, Công ty PNJ cần tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với những người trung gian của mình. Công ty có thể mời những trung gian có nhiều kinh nghiệm và thành công ngành vàng bạc đá quý tham gia cùng mình trong việc dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi... và khuyến khích các trung gian áp dụng những kết quả bàn bạc này tại cửa hàng của chính họ. Cách này vừa giúp động viên người trung gian gắn bó với Công ty hơn vừa làm cho cửa hàng của họ mang “không khí PNJ” qua cách bài trí, thái độ nhân viên bán hàng giống các cửa hàng của PNJ và do đó khắc sâu hình ảnh thương hiệu PNJ trong tâm trí người tiêu dùng sản phẩm của Công ty.

Cuối cùng, Công ty cần dự đoán trước các mâu thuẫn có thể xảy ra trong hệ thống phân phối của mình và có sẵn những phương hướng giải quyết thích hợp. Vì thị trường trang sức Việt Nam đang biến động không ngừng, quy mô mở rộng, tính cạnh tranh cao, tâm lí người tiêu dùng thay đổi... Do đó, Công ty cần hết sức mềm dẻo trong các chính sách của mình, nhất là chính sách quan hệ với các đối tác, để