Kênh cấp 1 | Doanh thu (tỷ đồng) | 2,40 | 5,33 | 3,26 | 222,08 | 61,16 | 116,55 |
Tổng CP(tỷ đồng) | 1,48 | 3,26 | 1,95 | 220,27 | 59,82 | 114,79 | |
CPVC,DV (tỷ đồng) | 1,30 | 2,84 | 1,67 | 218,46 | 58,80 | 113,34 | |
CPBH (tỷ đồng) | 0,18 | 0,42 | 0,28 | 233,33 | 66,67 | 124,72 | |
Lợi nhuận (tỷ đồng) | 0,92 | 2,07 | 1,31 | 225,00 | 63,29 | 119,33 | |
DT/CPBH (lần) | 13,33 | 12,69 | 11,64 | 95,20 | 91,73 | 93,45 | |
LN/DT (lần) | 0,38 | 0,39 | 0,40 | 102,63 | 102,56 | 102,60 | |
LN/CPBH (lần) | 5,11 | 4,93 | 4,68 | 96,48 | 94,93 | 95,70 | |
LN/ Tổng CP | 0,62 | 0,63 | 0,67 | 101,61 | 106,35 | 103,95 | |
Toàn Hệ Thống | Doanh thu (tỷ đồng) | 17,11 | 24,23 | 32,56 | 141,61 | 134,38 | 137,95 |
Tổng CP(tỷ đồng) | 10,55 | 15,13 | 20,31 | 143,41 | 134,24 | 138,75 | |
CPVC,DV (tỷ đồng) | 8,95 | 12,63 | 16,76 | 141,12 | 132,70 | 136,84 | |
CPBH (tỷ đồng) | 1,60 | 2,50 | 3,55 | 156,25 | 142,00 | 148,95 | |
Lợi nhuận (tỷ đồng) | 6,56 | 9,10 | 12,25 | 138,72 | 134,62 | 136,65 | |
DT/CPBH (lần) | 10,69 | 9,69 | 9,17 | 90,65 | 94,63 | 92,62 | |
LN/DT (lần) | 0,38 | 0,38 | 0,38 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | |
LN/CPBH (lần) | 4,10 | 3,64 | 3,45 | 88,78 | 94,78 | 91,73 | |
LN/ Tổng CP | 0,62 | 0,60 | 0,60 | 96,77 | 100,00 | 98,37 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Dòng Phân Phối Vật Chất Của Công Ty. -
Thực Trạng Quản Trị Hệ Thống Kênh Phân Phối Tại Công Ty Cổ -
Doanh Thu Tiêu Thụ Từng Loại Sản Phẩm Trên Các Kênh -
Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm Gạch tuynel tại công ty Cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh - 13 -
Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm Gạch tuynel tại công ty Cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh - 14
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh công ty cổ phần Việt Hà)
Bảng 3.11 cho thấy công ty và các tác nhân trong hệ thống kênh tiêu thụ của công ty đều đạt hiệu quả cao trong so sánh với mức tỷ suất lợi nhuận mà công ty đạt được.
Trái với sự
gia tăng mạnh mẽ về
kết quả, nhìn chung cho toàn hệ
thống, công ty đang phải đối mặt với xu hướng tăng các chi phí và giảm về hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. Năm 2013 công sản lượng tiêu thụ của công ty là không tốt nhưng nhờ vào chính sách giá và sự tăng giá đột biến của thị trường
dẫn đến doanh thu của công ty tăng dẫn đến công ty vẫn đạt chỉ tiêu về
doanh thu. Trong hệ
thống phân phối, hiệu quả
kinh doanh được ghi nhận
khác nhau giữa các kênh tiêu thụ. Hiệu quả cao nhất thuộc về kênh 0 (kênh trực tiếp) vì không có tác nhân trung gian, chi phí bán hàng không cao cụ thể
năm 2011 chi phí bán hàng là 0,65 tỷ đến năm 2012 chi phí bán hàng 0,97 tỷ.
Trái lại hiệu quả
kinh doanh thấp nhất được ghi nhận
ở kênh 2 (kênh gián
tiếp qua 2 trung gian) cho nên chi phí dịch vụ tăng cao khiến lợi nhuận của
công ty thấp cụ
thể
năm 2012 lợi nhuận đạt 0,42 tỷ
so với năm 2011 lợi
nhuận của công ty không tăng và không giảm, giữ nguyên mức lợi nhuận.
Năm 2013 lợi nhuận đạt xấp xỉ 176% so với năm 2012. Đối với kênh phân phối công nghiệp điều dễ
dàng nhận thấy hiệu
quả của kênh chỉ xếp thứ 3 nguyên nhân là công ty cần phải có những mối quan hệ mật thiết với các nhà chủ đầu tư xây dựng cũng như trích các phần hoa hồng cho các chủ đầu tư đó để thông qua sự giới thiệu của họ và ký kết được các hợp đồng với các chủ xây dựng công trình, công ty hiểu rõ các chủ công trình luôn muốn sử dụng các vật liệu xây dựng rẻ nhất và tốt nhất cho công trình mình thực hiện cho nên công ty đã phải giảm tối đa giá bán cho các chủ đầu tư dẫn đến tổng chi phí tăng cao. Năm 2012 tổng chi phí đạt 220,27% so với năm 2011 tương đương 3,26 tỷ. Năm 2013 chi phí giảm chỉ còn 59,82%
so với năm 2012 tương đương 1,95 tỷ, ở năm 2013 không phải do doanh
nghiệp đã giảm thiểu được tối đa các chi phí mà do ngành xây dựng gặp nhiều khó khăn dẫn đến lượng hợp đồng ký kết được ít dẫn đến chi phí giảm mạnh, nhưng cũng trong năm 2013 giá bán gạch của thị trường tăng đột biến dẫn đến công ty vẫn duy trì được lợi nhuận.
Sự khác biệt về hiệu quả kinh tế giữa các kênh trong hệ thống được
giải thích bởi yêu cầu về
đầu tư
chi phí không giống nhau giữa các kênh.
Kênh cấp 0 không tốn nhiều chi phí do không có tác nhân trung gian, trái lại
công ty phải bỏ
ra nhiều chi phí để
duy trì tốt các hoạt động
ở kênh công
nghiệp và kênh cấp 3 trong kênh tiêu dùng.
3.2.4.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên tham gia trong kênh phân phối tại công ty Việt Hà.
Công ty cần phân tích hiệu quả hoạt động của các tác nhân tham gia kênh phân phối nhằm mục đích đánh giá đúng sự hiệu quả của các kênh, tầm
nhìn chiến lực cho sự phát triển lâu dài của các kênh cũng như tìm ra nguyên nhân đẩy giá thành lên của các kênh cũng như sự trì trệ trong việc bán sản phẩm của công ty. Đề tài đi sâu vào phân tích loại sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất và đem lại tính hiệu quả tốt nhất cho công ty là gạch 2 lỗ trong năm 2013 nhằm giải thích các tác nhân dẫn đến giá thành sản phẩm tăng lên và sản lượng tiêu thụ giảm sút so với năm 2012. Bảng 3.12 cho thấy công ty các tác nhân trong hệ thống kênh tiêu thụ của công ty đều đạt được hiệu quả cao trong so sánh với mức tỷ suất lợi nhuận mà công ty đạt được. Xét đến các chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng chi phí và lợi nhuận trên giá bán, các tác nhân liền kề công ty trong các kênh tiêu thụ đều đạt hiệu quả cao, chỉ thấp hơn không đáng kể so với công ty. Chỉ tiêu lợi nhuận trên chi phí bán hàng có thể thấy các tác nhân đạt được hiệu quả sử dụng chi phí bán hàng cao hơn rất nhiều so với sự thực hiện của công ty, trong đó đại lý đạt được hiệu quả đầu tư chi phí bán hàng cao nhất. Cụ thể, một đồng chi phí bán hàng mang lại cho cửa hàng bán lẻ tới 5,62 đồng lợi nhuận, trong khi đó công ty chỉ nhận được 3,73 đồng lợi nhuận từ một đồng chi phí bán hàng.
Bảng 3.12. Hoạch toán của các tác nhân tham gia kênh phân phối năm 2013
Đơn vị: Đồng/VQC
(NKgêunồh n cấp 0 | : PhòKnêgnkhếcấhpoạ1 ch k | inh doanhKcêônnhgcấtyp c2ổ phần V | iệKtêHnhà)công nghiệp | ||||
Công ty | Công ty | Đại lý | Công ty | Đại lý | Cửa hàng bán lẻ | Công ty | |
Tổng chi phí | 558,65 | 603,32 | 1566,03 | 616,73 | 1566,03 | 2253,39 | 1062,61 |
Giá mua | 1340 | 1340 | 2100 | ||||
CP. vật chất dịch vụ | 405,76 | 405,76 | 95,5 | 405,76 | 95,5 | 56,89 | 405,76 |
Chi phí bán hàng | 152,89 | 197,56 | 130,53 | 210,97 | 130,53 | 96,50 | 152,68 |
Chi phí hoa hồng | 504,17 | ||||||
Giá bán | 1340 | 1340 | 2300 | 1340 | 2100 | 2500 | 1340 |
Lợi nhuận | 781,35 | 736,68 | 733,97 | 723,27 | 533,97 | 246,61 | 277,33 |
Chỉ tiêu so sánh | |||||||
LN/Tổng chi phí | 1,49 | 1,22 | 0,47 | 1,17 | 0,34 | 0,11 | 0,26 |
LN/Giá bán | 0,58 | 0,55 | 0,32 | 0,54 | 0,25 | 0,10 | 0,21 |
LN/CPBH | 5,11 | 3,73 | 5,62 | 3,43 | 4,09 | 2,56 | 1,82 |
Bảng số liệu cũng cho thấy có sự khác biệt về hiệu quả đạt được giữa các tác nhân cùng cấp nhưng ở các kênh khác nhau. Các tác nhân ở trong kênh
có nhiều cấp hơn đạt được hiệu quả thấp hơn so với tác nhân cùng cấp ở
kênh có ít cấp hơn. Cụ thể, công ty đạt hiệu quả cao nhất khi bán hàng trực tiếp cho khách hàng, hiệu quả đầu tư chi phí của công ty giảm dần khi số tác nhân tham gia kênh tăng lên. Đối với đại lý và cửa hàng bán lẻ cũng vậy. Lý do của sự giảm sút hiệu quả này là do trong mỗi kênh để đảm bảo sự hoạt động bình thường, tức là duy trì được sản lượng bán, tất cả các thành viên trong kênh phải đảm bảo mức giá mà người tiêu dùng phải trả là hợp lý nhất, do đó các tác nhân trong kênh phải chia sẻ lợi ích cho nhau. Điều đó dẫn đến việc các kênh cấp càng thấp thì tác nhân càng có nhiều lợi nhuận.
Trong kênh công nghiệp lợi nhuận thu về của công ty không cao với mức 277,33 đồng/VQC. Mức giá này không cao do công ty phải trích ra một phần hoa hồng không hề nhỏ cho các chủ đầu tư dự án. Nhưng công ty vẫn duy trì kênh này vì kênh công nghiệp thường tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, công ty cũng cần tạo dựng mối quan hệ với các nhà thầu xây dựng để có chỗ đứng trong thị trường.
Nhà sản xuất
Công ty thu được kết quả và hiệu quả khác nhau trên những kênh phân
phối cụ thể. Nhìn chung, khi công ty càng gần khách hàng hơn thì mức lợi
nhuận mà công ty đạt được sẽ cao hơn. Cụ thể, trong năm 2013, nếu công
việc kinh doanh với đại lý chỉ mang lại cho công ty mức lợi nhuận 736,68
đồng/VQC thì việc làm ăn trực tiếp với người tiêu dùng, công ty đạt được mức lợi nhuận là 781,35 đồng. Mức này cao hơn so với mức đạt được khi công ty kinh doanh trực tiếp với đại lý. Tuy vậy, công ty không thể chỉ quan tâm đến việc bán hàng trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ và khách hàng để có được lợi nhuận cao vì các đại lý lại chính là tác nhân giúp công ty tiêu thụ phần lớn sản phẩm.
Các đại lý
Đại lý cũng là lực lượng giữ vai trò quan trọng trong việc phân phối và quảng bá thương hiệu của công ty trên thị trường. Là tác nhân chủ đạo trong kênh phân phối. Hiện tại công ty sử dụng đại lý do các tư nhân làm chủ và thuộc sở hữu tư nhân. Các đại lý là các đơn vị kinh doanh độc lập, họ kinh doanh nhiều mặt hàng có liên quan với nhau, hầu như các đại lý thường lái khách hàng của họ sang các sản phẩm mà họ có thể cung cấp được. Mức giá bán sản phẩm cho khách hàng của họ không bị ràng buộc bởi giá của công ty mà giá của họ đưa ra tùy thuộc vào từng đối tượng khách hàng và từng địa điểm giao hàng cho người tiêu dùng.
Các cửa hàng bán lẻ
Để có sản phẩm tiêu thụ, các cửa hàng VLXD phải đi mua sản phẩm từ công ty hoặc các đại lý của công ty. Hình thức mua hàng của tác nhân này là thỏa thuận giá cả, mỗi một cửa hàng luôn có mối quan hệ thường xuyên với một NVBH hoặc một đại lý đó là mối cung ứng sản phẩm của công ty ổn định cho các tác nhân này. Sau khi thống nhất giá cả các tác nhân này mua sản phẩm về cửa hàng để bán lẻ hoặc chở bán trực tiếp đến người tiêu dùng, các cửa hàng VLXD này thường có cửa hàng hoặc thuê cửa hàng tại các khu vực có mức độ xây dựng cao.
3.2.4.4. Đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối của công ty. a/ Ưu điểm
Hiện nay công ty đã thiết lập được một mạng lưới các đại lý, cửa hàng, tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị trường tỉnh Hà Tĩnh. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 6 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại
hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một
thuận lợi hơn. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả.
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đánh giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh.
Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với
khách hàng của công ty. Việc sử
dụng hệ
thống kênh phân phối theo quan
điểm Marketing đã giúp tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty được nâng lên. Các thành viên
trong kênh phân phối cũng có được điều kiện phát triển và mở rộng thị
trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Kinh doanh của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu
quả, lành mạnh, chất lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những
xung đột không đáng có và kích thích sự thống.
phấn đấu, thi đua trong toàn hệ
b/ Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối
Sản phẩm của công ty chỉ
thực sự
đến được với thị
trường miền
Trung, còn thị trường miền Bắc, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa
để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc
kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình.
Quản lý thành viên chưa có tính hiệu quả cao, mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các đại ly, bán buôn, bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái, hàng giả chất lượng không đảm bảo. Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trường, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên, hiệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.)
Các tiêu chí lựa chọn thành viên chưa cụ
thể
cũng như
lựa chọn
thành viên không đủ năng lực. Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều
khi diễn ra một cách
ồ ạt chưa đảm bảo được nghiệp vụ
chuyên môn, tài
chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các khoản nợ tới hạn. Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều.
Hoạt động quản lý hệ
thống còn lỏng lẻo, mới chỉ
đảm bảo được
việc quản lý ở cấp đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng đến quyền lợi và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất
lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị
trường và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trường của công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn để có thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của thị trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển của công ty cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng.
c/ Các nguyên nhân
Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường các tỉnh miền núi ở miền Trung còn chưa có hiệu quả hoặc là chưa thực hiện được. Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên
môn và cán bộ Marketing nên nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù
hợp giữa hoạt động kinh doanh và hoạt động chuyên môn. Bên cạnh đó công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành viên kênh dẫn đến sự trì trệ trong các kênh cũng như sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý. Công ty chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với các cửa hàng bán lẻ nên chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng như việc tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty đến người tiêu dùng.
3.3 Một số
giải pháp nhằm cải thiện hệ
thống kênh phân phối sản
phẩm của công ty
3.3.1. Các định hướng đề xuất giải pháp.