Giải Pháp Hoàn Thiện Chức Năng Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Bảng 3.2 - ĐIỂM GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (Đgt)

Yếu tố công việc	Điểm giá trị các yếu tố
Yếu tố công việc	Mức 1	Mức 2	Mức 3	Mức 4	Mức 5
1	Trình độ đào tạo đúng công việc	1	2	3	4	5
2	Kỹ năng có và áp dụng được	1	2	3	4	5
3	Yêu cầu trách nhiệm	1	2	3	4	5
4	Thâm niên của chức danh công việc	1	2	3	4	5
	Tổng điểm	4	8	12	16	20

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

Bảng 3.3- Bảng Quy đổi

( điểm giá trị công việc thành bậc hệ số chức danh)

Điểm giá trị công việc

Bậc hệ số chức danh
17-20	5
13-16	4
9-12	3
5-8	2
0-4	1

Tương ứng với mỗi bậc lương chức danh là một hệ số chức danh để

làm căn cứ tính lương cá nhân.

Hệ số chức danh thấp nhất bậc 1 của ngạch thấp nhất, ngạch 1 là 1. Qua khảo sát mức thu nhập người lao động tại công ty qua 10 năm, hệ số lương 1 thì số tiền lương nhận được xấp xỉ hai lần mức lương tối thiểu do nhà nước qui định trong từng thời kỳ. Do đó, đây là hệ số chức danh thấp nhất hợp lý có thể áp dụng.

Bước ba, hình thành hệ thống bảng thang lương 5 bậc: Hệ thống thang lương này thay thế hệ thống thang lương 7 bậc, áp dụng từ 2005- một biến thể của thang, bảng lương áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nước.

Bảng thang lương với 5 bậc lương chức danh được thiết lập trên nguyên tắc biên độ giữa các bậc càng lúc càng lớn nên khi thiết lập hệ số chức danh có sử dụng hệ số chênh lệch ε với 2 loại:

- Hệ số chênh lệch chuyển ngạch, giữa bậc lương chức danh bậc l của các ngạch lương là ε2= 0,3 và,

- Hệ số chênh lệch giữa các bậc lương chức danh trong từng ngạch lương là ε3= 0,2.

Bước bốn, xây dựng quy chế trả lương

Quy chế trả lương là văn bản chính hướng dẫn thực hiện phân phối lương trong toàn công ty nhằm thực hiện tốt chức năng duy trì nguồn nhân lực. Quy chế cam kết việc thực hiện các chính sách, chế độ trả lương, trả thưởng hoàn thành công việc cho mọi nhân viên nhằm mang lại sự hài lòng cho nhân viên và hiệu quả công ty nâng lên thông qua năng suất lao động được cải thiện.

Quy chế trả lương gồm các nội dung chính sau:

Nguồn hình thành quỹ lương: Quỹ lương hình thành từ hiệu quả kinh doanh mà theo kinh nghiệm thực hiện nhiều năm qua thì trích theo mức lợi nhuận hoạt động gộp (GOP) là thích hợp và khả thi.

Phân phối quỹ lương: Quỹ lương được phân chia thành 2 phần:

Phần thứ nhất là lương cá nhân. Phần này chiếm 90% quỹ lương. Đây là phần mà người lao động được nhận hàng tháng. Lương cá nhân lại được hình thành từ hai phần : a) phần lương cơ bản các chức danh, chiếm 70% tổng quỹ lương. Phần này chi trả căn cứ vào hệ số chức danh và ngày công của từng người; b) chi tiền thưởng hoàn thành công việc hàng tháng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ, thể hiện qua hệ số hoàn thành công việc

quy đổi từ kết quả xếp loại ABC khi đánh giá thực hiện công việc, chiếm 20% tổng quỹ lương;

Phần thứ hai là khoản dự phòng. Phần này chiếm 10% tổng quỹ lương. Đây là quỹ dự phòng để bù vào những khoản lỗ, hoàn trả lương tạm ứng, thưởng người có năng suất, chất lượng cao, có thành tích xuất sắc trong công tác, khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, tay nghề giỏi; chi bổ sung lương, thưởng cuối năm...

Xác định hệ số chức danh

Hệ số chức danh được xếp theo chức danh, công việc mà người lao động đang đảm nhận. Khi cá nhân người lao động có sự thay đổi trong các yếu tố công việc như trình độ đào tạo, chức vụ trách nhiệm, thâm niên... thì người quản lý trực tiếp nhân viên đó tính điểm giá trị công việc và đề nghị xếp bậc lương chức danh mới. Theo quy chế, việc xếp lại bậc lương chức danh thực hiện định kỳ hàng năm. Những trường hợp điều động, mới tuyển, mới chuyển đến phải xem xét xếp hệ số chức danh cho phù hợp công việc đảm nhận.

Căn cứ vào bảng thang lương chức danh, giám đốc chi nhánh xem xét hệ số chức danh cho từng người, lập danh sách đề nghị công ty công nhận cho thực hiện.

Công thức tính trả lương

Căn cứ kết quả đạt được của từng cá nhân theo đánh giá hoàn thành công việc, bảng thang lương chức danh, lương cá nhân được tính căn cứ theo công thức với hai phần: phần cơ bản (I) và phần thưởng hoàn thành công việc (II):

Phần I Phần II

Li =

Trong đó:

QL * 70%N

Ni *H Cdi i1

i * H

cdi

QL * 20%x H

H hti i1

hti

(3.2)

Li : tiền lương được nhận của người thứ i.

i= (1, n) với n là tổng số người trong kỳ tính lương. QL: Quỹ lương được trích.

Ni: số ngày công thực tế trong kỳ của người thứ i.

Hcdi : Hệ số chức danh theo chức danh/công việc theo hệ thống thang lương 5 bậc, của người thứ i.

Hhti: Hệ số hoàn thành công việc trong tháng của người thứ i.

Việc thanh toán lương

Hàng tháng, giám đốc và kế toán trưởng chi nhánh căn cứ vào quỹ lương được trích theo quyết toán kết quả kinh doanh, hệ số chức danh, ngày công, và hệ số hoàn thành công việc của từng người lao động để tính và trả lương cho người lao động theo công thức tính lương.

Phân phối tiền thưởng

Tiền thưởng được phân phối theo: phần thưởng thường xuyên hàng tháng chiếm 20% quỹ lương hàng tháng. Ngoài ra, trong quỹ lương hàng tháng được trích 10% để quỹ dự phòng và sử dụng vào việc thưởng cuối năm.

Tổ chức thực hiện

Quy chế này được xây dựng có sự tham gia ý kiến của ban chấp hành công đoàn, lấy ý kiến đóng góp của người lao động trong công ty. Mọi sửa

đổi, bổ sung nội dung quy chế phải được thông qua Hội đồng xây dựng quy chế và/hoặc tổng giám đốc công ty.

Các chi nhánh trực thuộc công ty căn cứ vào quy chế này phổ biến đến người lao động hiểu rõ nguồn tiền lương, cách trả lương của chi nhánh, và xếp hệ số chức danh cho người lao động, lập danh sách đề nghị tổng giám đốc công ty ( hay người thừa ủy quyền) phê duyệt.

Để xem xét tính khả thi của hoạt động a) đánh giá thực hiện công việc, và b) hệ thống bảng thang lương và cách trả lương trong công ty, được sự đồng ý của tổng giám đốc công ty, tác giả tổ chức lấy ý kiến của các thành viên chủ chốt trong công ty: thành viên ban tổng giám đốc, trưởng phòng các phòng chức năng, giám đốc chi nhánh (và cấp phó), kế toán trưởng chi nhánh, đại diện công đoàn cơ sở, một số trưởng bộ phận ở chi nhánh. Kết quả phiếu khảo sát ý kiến cho thấy:

1. Việc đánh giá thực hiện công việc và hệ thống trả lương đề xuất cải tiến trên cơ bản là dựa theo phương pháp xét thi đua và cách tính lương theo quy chế trả lương năm 2005, hiện áp dụng.

2. Việc cải tiến hoàn thiện việc đánh giá thực hiện công việc thể hiện qua việc định lượng hóa các yếu tố liên quan đến chức danh công việc, và yếu tố thuộc phẩm chất cá nhân ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, chức danh mà nhân viên đảm nhận. Các yếu tố này ở mức độ thấp, đơn giản và có thể áp dụng được.

3. Việc cải tiến chính sách và phương pháp trả lương thưởng có phát triển thêm các định giá công việc rõ ràng hơn. Từ đó làm nền tảng cho việc xếp bậc lương cho từng chức danh công việc. Điều này sẽ hạn chế tình trạng cảm tính khi xếp bậc lương, nhất là khi việc xếp bậc lương thông qua tính điểm giá trị được giao cho cấp quản lý cấp thấp quyết định. Cơ cấu giữa

phần cơ bản và thưởng tính hàng tháng có tính khuyến khích thực hiện công việc đạt yêu cầu và đồng thời khuyến khích nâng cao việc rèn luyện kỹ năng và học tập, cập nhật kiến thức mới.

3.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng phát triển nguồn nhân lực

Công ty đứng trước yêu cầu phát triển bền vững nên thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ cấp bách.

Về hoạt động đào tạo

Đặc điểm trong công việc hiện nay là không ngừng đổi mới và cập nhật theo sự thay đổi. Do đó, dù cho nhân viên khi bước vào công ty với bất kỳ khởi điểm đào tạo và giáo dục như thế nào thì sự đào tạo và giáo dục đó cũng trở nên thừa hoặc lạc hậu trong qua trình làm việc của mình. Nhu cầu đào tạo, tích lũy kiến thức, kỹ năng và quan điểm mới luôn trở thành một yêu cầu tất yếu trong sự phát triển của bản thân nhân viên và phát triển của công ty. Hoạt động đào tạo có thể diễn ra trong trường hợp: quá trình nâng cấp thuần túy hoặc tái đào tạo để chuyển đổi công việc.

Hoạt động đào tạo phát triển nhằm trang bị các kỹ năng, kiến thức đáp ứng yêu cầu trong phân tích công việc, mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc và quản trị các cấp trong công ty; đáp ứng yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực theo định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty; hướng đến mục tiêu phát triển bền vững lâu dài nguồn nhân lực công ty, đáp ứng và thích nghi với sự thay đổi sứ mệnh và mục tiêu lợi ích của công ty, về cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản phẩm du lịch của công ty.

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực là đáp ứng đủ nhân lực cho hoạt động hiện tại và phát triển trong nhưng năm sắp tới, định hướng tầm nhìn đến 2015 trên cơ sở chuyên môn hóa sâu, vừa có tình linh hoạt của đội ngũ và có những thành viên đủ năng lực thực hiện các chương trình thay đổi.

Nhiệm vụ đào tạo phát triển của công ty tập trung cho các nhiệm vụ trọng tâm: tổ chức đào tạo để 85% người quản lý các cấp kinh qua các khóa/lớp đào tạo bậc cao đẳng, đại học chuyên ngành quản lý du lịch khách sạn, với số lượng người 10-15 người hàng năm; đối với đội ngũ nhân viên chuyên môn nghiệp vụ thì tổ chức đào tạo nghề nghiệp vụ cho trên 40 lượt người/năm để đến 2015, có 40% số nhân viên này đạt trình độ trung cấp, và nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức chuyên môn thường xuyên cho từ 30 đến 50 người/ hàng năm; về ngoại ngữ thu hút bình quân 50 người/năm theo các lớp đào tạo chứng chỉ ngoại ngữ; 100% hướng dẫn viên và nhân viên khách sạn 4 sao trở lên đạt chuẩn ngoại ngữ, ngoài ra, tổ chức các khóa ngắn hạn chương trình Anh ngữ giao tiếp thu hút trên 50 người hàng năm. Tổng kinh phí cho các hoạt động trên khoảng 350 triệu đồng/năm.

Năm 2009, công ty thành lập trung tâm đào tạo trực thuộc công ty với sự phối hợp với Phòng quản lý và đào tạo nghề của Sở Lao động -Thương binh và xã hội thành phố Cần Thơ, các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp, chuyên ngành trong và ngoài thành phố như Trường đại học Cần Thơ, Trung tâm đại học tại chức Cần Thơ, liên kết với các đại học ở thành phố Hồ Chí Minh, Trường đại học An Giang, Trường đại học Cửu Long… và đặc biệt là tổ chức đội ngũ chuyên gia trong công ty tham gia đào tạo, huấn luyện. Bên cạnh đó, công ty tạo điều kiện, có kế hoạch và đề ra chính sách khuyến khích học tập của nhân viên để mọi nhân viên đều có cơ hội học tập bằng các hình thức, phương thức đào tạo như phương pháp hàm thụ, từ xa, liên kết đào tạo nghề…

Đồng thời, xây dựng và tổ chức các chương trình tuyển chọn nhân sự tham gia các khóa đào tạo đào tạo viên trong khuôn khổ Dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch do Ủy ban Châu Âu tài trợ, thông qua sự điều phối và quản lý của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Cho đến năm 2010, trong thời gian

hiệu lực của dự án, tuyển chọn từ 6 đến 10 nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ từ bậc trung cấp trở lên, có thâm niên nghề có liên quan nghiệp vụ từ 3 năm trở lên, và là cấp quản lý từ cấp tổ trưởng trở lên, có kỹ năng giao tiếp và truyền đạt, kỹ năng hướng dẫn lý thuyết và thực hành, kỹ năng đánh giá người học, tham gia các khóa liên quan các nghiệp vụ nhà hàng, kỹ thuật chế biến món ăn Âu, nghiệp vụ buồng, nghiệp vụ điều hành tour, hướng dẫn viên du lịch, lễ tân và nghiệp vụ quản lý khách sạn nhỏ.

Bên cạnh đó, tuyển chọn 2 hay 3 nhân sự đã kinh qua khóa đào tạo đào tạo viên và có thời gian thực hiện nhiệm vụ đào tạo viên để cử tham gia khóa đào tạo thẩm định viên chương trình của dự án. Các thẩm định viên là người chuyên trách có đủ thẩm quyền thẩm định trình độ kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên theo bộ tiêu chuẩn nghiệp vụ nghề du lịch VTOS do Ủy ban cấp chứng chỉ nghề quy định.

Về hoạt động phát triển quản lý

Hoạt động đào tạo chủ yếu chú trọng triển khai những năng lực cần có để hoàn thành nhiệm vụ và vai trò cụ thể. Đào tạo liên quan chủ yếu đến việc đáp ứng những nhu cầu trước mắt và trong tương lai gần của khách hàng. Tuy nhiên, công ty có yêu cầu cần có những nhà quản lý thấu hiểu những tác động từ bên ngoài, lập kế hoạch cho tương lai, tổ chức sử dụng tốt nguồn nhân lực có hạn, triển khai và nắm bắt thông tin điều khiển, và biết cách động viên lực lượng lao động. Do đó, phát triển quản lý là một yêu cầu. Phát triển quản lý bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp cho công ty đội ngũ quản lý đủ năng lực, có khả năng đáp ứng những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, bên cạnh đó, trong hình hình thị trường phát triển, sự cạnh tranh gay gắt và nhu cầu dịch vụ và yêu cầu phục vụ của khách du lịch đòi hỏi ngày càng cao nên sự thay đổi của công ty là tất yếu khách quan.