Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ

Hoạt động phát triển công ty tập trung vào hai hoạt động:

Hoạt động chuẩn bị lực lượng kế nhiệm: Mục tiêu của hoạt động này, cho đến 2015, hàng năm, đội ngũ 10 đến 15 thực tập viên quản trị được đào tạo, bố trí tham gia các hoạt động quản trị, điều hành thực tế và thông qua hoạt động thực tiễn đó sàng lọc để hình thành đội ngũ kế nhiệm sẵn sàng. Có 30% vị trí giám đốc và phó giám đốc chi nhánh, tham gia quản lý các liên doanh hay các công ty cổ phần mà công ty tham gia góp vốn với tỷ lệ lớn cần có người sẵn sàng kế nhiệm.

Chương trình người quản lý kế nhiệm thực hiện hoạt động sau:

Chương trình phát hiện nhân sự có chuyên môn và tố chất cần thiết chuẩn bị cho các bước trong việc xét đề bạt, thăng chức. Chương trình gồm các hoạt động như hội thảo tư vấn nghề nghiệp; công bố các thông tin liên quan đến rộng rãi người lao động về mục tiêu nghề nghiệp và cơ hội phát triển nghề nghiệp; tổ chức thăm dò tìm hiểu năng lực, sở trường và tiềm năng nhân viên; đưa ra các yêu cầu tiêu chuẩn và các cơ hội cho các nhân viên làm việc độc lập, mang tính sáng tạo;

Chương trình người quản lý kế nhiệm được cụ thể hóa bằng kế hoạch thay thế nhân sự. Trong kế hoạch đó, dự kiến sơ đồ tổ chức trong tương lai 5 năm sắp tới, xác định các nhu cầu quản lý và so sánh những yêu cầu quản lý tương lai với đội ngũ hiện có; xác định nhân sự có thể đáp ứng nhu cầu đó, từ bồi dưỡng tại chỗ trong nội bộ, hoặc tuyển dụng từ bên ngoài qua hai cấp thực tập viên quản trị và quản trị viên thực sự.

Trong kế hoạch thay thế nhân sự thiết lập hai biểu mẫu: bảng thay thế nhân sự và biểu đồ thay thế nhân sự. Hai biểu mẫu này được thành lập qua tham khảo ý kiến các nhân vật tham gia thảo luận về việc thay thế, đề bạt: người đương nhiệm vị trí đang thảo luận về khả năng thay thế; cấp trên của

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

người đương nhiệm này; cấp trên trực tiếp của người có thể là người thay thế, nếu trong nội bộ, hoặc chuyên gia nhân sự nếu là người đến từ bên ngoài; thành viên của ban tổng giám đốc, người biết rõ về kế hoạch tương lai của công ty.

Trong năm 2009, trước mắt là tạo nguồn người kế nhiệm thông qua chương trình thực tập viên quản lý. Chương trình này tiếp nhận các sinh viên tốt nghiệp, hoặc sinh viên năm cuối các trường đại học. Mỗi vị trí đương nhiệm được bố trí 2 đến 3 thực tập viên quản trị, trong đó có một người chuẩn bị thay thế ngay các vị trí phó giám đốc chi nhánh hay trưởng bộ phận. Vì đây là bước khởi đầu của các nhà quản lý trẻ tiềm năng nên chương trình này được thiết kế theo các tiêu chí: thời gian đầu là củng cố kiến thức tiếp thu trong nhà trường, hình thành các kiến thức trong thực tiễn, kỹ năng; thời gian tiếp theo nắm bắt các chính sách, quan điểm, các giá trị cốt lõi và văn hóa công ty và sau cùng là các kỹ năng và nghệ thuật quản lý, làm việc với người.

Công tác luân chuyển và mở rộng công việc: Công ty có kế hoạch bố trí bổ nhiệm các chức danh quản lý có thời hạn – 2 năm, luân chuyển, hoán đổi địa điểm công tác của các quản trị viên cấp trung chi nhánh/ phòng chức năng và các chức danh chủ chốt trong chi nhánh như bếp trưởng, kế toán trưởng chi nhánh. Bên cạnh đó, công ty tạo điều kiện tổ chức chương trình mở rộng công việc cho các chuyên viên nghiệp vụ ở các phòng ban chức năng, tạo cơ hội cho nhân viên tự giác thực hiện nhiều công việc ngoài công việc chính được nêu trong bản mô tả công việc, nắm thêm các kỹ năng thực hiện công việc khác nhau thông qua việc cử chuyên viên của công ty tham gia các ban như ban tổ chức, ban điều phối, ban công tác... đa ngành nhân các sự kiện, hoạt động du lịch của địa phương. Tạo điều kiện cho các nhà quản lý, nhân viên giỏi trong công ty có cơ hội tham gia các lớp huấn luyện nghiệp vụ hoặc tham quan học tập, dự hội thảo ở nước ngoài.

Chương trình phát triển tổ chức và nhân tố thay đổi

Trước những thách thức về sự thay đổi của một công ty từ doanh nghiệp nhà nước chuyển sang công ty cổ phần hóa, công ty xây dựng chương trình phát triển tổ chức (OD) và xây dựng đội ngũ nhân tố thay đổi phục vụ cho mục tiêu phát triển tổ chức trong lâu dài: phát triển quy mô của công ty và chiều sâu chuyên môn hóa trên cơ sở năng lực lõi của đội ngũ và lĩnh vực kinh doanh của công ty.

Chương trình Phát triển tổ chức để thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhằm thay đổi hành vi, giá trị, sự khác biệt, đáp ứng yêu cầu của thị trường, cấu trúc dịch vụ kinh doanh để công ty có thể điều chỉnh tốt hơn trước những thách thức, công nghệ, thị trường và nhất là trong bối cảnh một công ty mới chuyển đổi quyền sở hữu như Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ. Chương trình phát triển tổ chức và nhân tố thay đổi được tổ chức qua ba bước chính:

Đầu tiên, xác định nhu cầu thay đổi; lập kế hoạch dự thảo về những thay đổi, tiên đoán những phản ứng có thể xảy ra cho dự thảo thay đổi;

Tiếp theo, quyết định tiến hành sự thay đổi: về tổ chức thì thành lập bộ phận phát triển tổ chức trực thuộc phòng quản trị nguồn nhân lực, gồm những người do tổng giám đốc chủ tâm chọn ra; về thực hiện, hàng năm, công ty tổ chức thu nhận 2 đến 5 chuyên gia trong các lĩnh vực từ bên ngoài có khả năng đáp ứng yêu cầu thay đổi của công ty tham gia các kế hoạch và hoạch định chiến lược chiến thuật cho công ty.

Nhân tố thay đổi mà công ty đang quan tâm là các chức danh quản lý và lực lượng đầu bếp ở nhà hàng. Chương trình tiếp nhận quản lý từ hệ thống khách sạn Quê Hương –Liberty với các nội dung chính là cử người tham gia quản lý và chuyển giao, đào tạo quản lý và tổ chức giao quyền điều hành bếp

đồng thời chuyển giao và thành lập mới hệ thống và quan điểm ẩm thực theo tinh thần cạnh tranh với các đầu bếp từ các công ty đào tạo, tư vấn nghề đến từ thành phố Hồ Chí Minh. Kinh phí đầu tư cho chương trình nhân tố thay đổi bình quân 400 đến 500 triệu đồng hàng năm.

Cuối cùng, giám sát việc thực hiện, giải quyết các phản đối của nhân viên về sự thay đổi có thể xảy ra, nếu cần thiết thì hiệu chỉnh sự thay đổi và tiến tới tạo ra chấp nhận, đồng thuận và ủng hộ môi trường mới hình thành sau sự thay đổi của nhân viên; và khuyến khích họ thực hiện các chương trình thay đổi đang tiến hành.

Chương ba nêu lên các giải pháp chính để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động chính như sự xác định các phương pháp dự báo để phục vụ công tác hoạch đinh nguồn nhân lực và trên cơ sở các dữ kiện, xu hướng phát triển dịch vụ và các công trình đầu tư sẽ đưa vào hoạt động đã có một số dự báo về tình hình nguồn nhân lực trong thời gian trước mắt và tầm nhìn 2015.

Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng bổ nhiệm hướng đến tính chuyên nghiệp, bài bản với hệ thống bản mô tả công việc và mô tả chi tiết nhân sự của một số chức danh, đánh giá phỏng vấn và qui chế tuyển dụng, bổ nhiệm miễn nhiệm. Việc bổ nhiểm dựa vào việc đánh giá và phỏng vấn bổ nhiệm.

Về thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực, việc đánh giá thực hiện công việc được định lượng hóa, việc trả lương với hệ thống năm bậc và chia theo các ngạch công việc được thiết lập nhằm mục đích thúc đẩy người lao động làm việc và tạo sự hài lòng cho những nhân viên tích cực, đồng thời khuyến khích việc nâng cao trình độ, kỹ năng và ý chí tiến thủ của nhân viên. Quy chế trả lương thưởng với tính hệ thống và mục tiêu góp phần hiện thực hóa các chính sách duy trì nguồn nhân lực.

Hoạt động đào tạo phát triển được xác định đây là công việc thường xuyên để công ty và mọi nhân viên thích nghi với môi trường thay đổi và sự phát triển bền vững của công ty. Các chương trình đào tạo và hoạt động của trung tâm đào tạo thuộc công ty là giải pháp cơ bản, cùng với chuẩn bị lực lương đào tạo viên và thẩm định viên chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn ngành du lịch. Ngoài ra, việc phát triển quản lý với đội ngũ người kế nhiệm, kế hoạch người thay thế và các nhân tố thay đổi tham gia trong chương trình phát triển tổ chức là một số giải pháp quan trọng.

KẾT LUẬN

Nhìn chung đề tài Luận văn “Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ” là góp phần cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty đang ở mức thấp, còn nhiều bất cập so với yêu cầu phát triển.

Đề tài nghiên cứu các nội dung về các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực: hệ thống lý luận quản trị nguồn nhân lực, đặc trưng nhân lực và quản trị nguồn nhân lực và xu thế của quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch; phân tích thực trạng, trong đó là các nhược điểm và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Đề tài có một số đóng góp như sau:

1. Các quan điểm, mục tiêu của công ty về các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực: các hoạt động về hoạch định nguồn nhân lực và việc thực hiện các chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

2. Phân tích hiện trạng của công ty về cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh, trình độ nhân viên qua nhiều năm. Trong đó, phân tích về công tác hoạch định nguồn nhân lực và thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực: chức năng thu hút và bố trí, duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

3. Đề xuất các giải pháp liên quan đến công tác dự báo hoạch định cho một số năm trước mắt; xây dựng bản mô tả công việc của một số chức danh, quy chế tuyển dụng bổ nhiệm trong công ty; đưa ra nội dung cải tiến chính sách đánh giá việc thực hiện công việc bằng việc lượng hóa các tiêu chuẩn; thiết lập hệ thống trả lương và thưởng kích thích cạnh tranh thực hiện công

việc và nâng cao trình độ của nhân viên; các giải pháp phát triển bền vững với chương trình người kế nhiệm, hoạt động phát triển tổ chức và xây dựng nhân tố thay đổi trong công ty.

Tuy nhiên, đề tài có nhiều mặt hạn chế là công tác dự báo còn thiếu một số phương pháp khoa học hỗ trợ; chưa nêu được một bộ hệ thống bản mô tả công việc cho tất cả các chức danh trong công ty.

Đề tài này có thể phát triển nghiên cứu sâu hơn về dự báo nguồn nhân lực mang tính chiến lược trong dài hạn, tầm nhìn 10 năm, các yếu tố đánh giá công việc, hệ thống trả lương khoa học và trong xu hướng ngày càng chi tiết hơn .

Luận văn này là tạo cơ hội để tác giả luận văn ôn lại và nắm vững hơn các kiến thức đã tiếp thu và đồng thời, qua đó, tổng kết nhiều mặt hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ.

Cuối cùng, một lần nữa chân thành cảm ơn tiến sĩ Hồ Tiến Dũng, người hướng dẫn khoa học về sự tận tình hướng dẫn, sửa chữa và những đóng góp những ý kiến có giá trị, xác đáng; chân thành cảm ơn ban tổng giám đốc công ty, giám đốc các chi nhánh và trưởng phòng các phòng chức năng Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ giúp đỡ cung cấp tài liệu, ý kiến để tác giả hoàn thành luận văn này./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Thị Kim Dung ( 2006), Quản trị nguồn nhân lực, nxb Thống kê.

2. Trần Thị Kim Dung (1993), Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên bằng định lượng, Phát triển kinh tế, số 35, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

3. Đinh Trung Kiên (2004), Một số vấn đề về du lịch Việt Nam, nxb Quốc gia, Hà Nội.

4. Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ, Báo cáo hoạt động kinh doanh các năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008; Chiến lược phát triển công ty tầm nhìn 2015(2007); Bản cáo bạch (2008).

5. Tạp chí Du lịch, Tổng cục Du lịch Việt Nam ( các số liên quan đến đề tài).

6. Tạp chí Phát triển Kinh tế của đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh ( các số có liên quan đến đề tài).

7. Viện Quản lý và phát triển châu Á (2008), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch, Hà Nội.

8. Dareck Cherrington (1995), The Management of Human Resource. Prentice Hall, New Jersey, pp 536.

9. DeSimone, R. L., Werner, J. M & Harris, D. M. (2002), Human Resource Development (3rd Ed.), Orlando , FL: Harcourt, Inc.

10. Fitz-enz, Jac( 1990), Human Value Management, Jossey- Bass Published, San Francisco.

11. Gómez - Mejía, Luis R., Balkin., David B., Robert L. (1996), Managing Human Resources, Prentice Hall.

12. Likert (1967), The Human Organisation, New York, pp1.

13. Shimon L. Dolan & Randall S. Schuler (1994), Human Resource Management, Ontario: Nelson Canada, p. 90.

14. Winstanley Nathan, W. French (1986), Human Resource Management, USA.