Trang chủ / Nguồn Nhân Lực

Mô Hình Đánh Giá Thành Tích Của Công Ty Cp Công Trình Đường Thủy


- Cung cấp các lớp học nghề, lớp học nâng cao kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công nhân viên.

Bước 2: Phạm vị áp dụng


Áp dụng đối với đối tượng nhân viên nào


- Phạm vi 1: lao động phổ thông, công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý


- Phạm vị 2: nhân viên mới được tuyển dụng, nhân viên lâu năm.


Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 89 trang tài liệu này.

- Phạm vi 3: theo từng phòng ban, công trường, xí nghiệp


Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco - 7

Bước 3: Nội dung


- Phân tích nhu cầu đào tạo


- Lập kế hoạch đào tạo


- Trình Ban giám đốc phê duyệt


Bước 4: Chọn loại hình đào tạo


- Đào tạo nội bộ


Đào tạo hội nhập


Đào tạo trên công việc thực tế


Tự đào tạo


Đào tạo với giảng viên hoặc cấp quản lý


- Đào tạo bên ngoài


Cử nhân viên đi học


Bước 5: Chọn phương pháp đào tạo


- Chủ yếu là đào tạo theo nhóm


- Các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn


- Liên kết đào tạo với các trường dạy nghề, các cao đẳng, đại học.


Bước 6: Tổ chức thực hiện


Bước 7: Đánh giá kết quả đào tạo Bước 8: Cập nhật và lưu trữ hồ sơ

2.2.2.5. Chính sách đánh giá thành tích


Công ty luôn tin tưởng rằng mối quan hệ gắn kết và trao đổi thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên là nhân tố then chốt để đạt được những mục tiêu đề ra. Nhân viên cần hài lòng với công việc và vị trí làm việc trong công ty, đồng thời cũng phải được đào tạo để xử lý những yêu cầu của công việc, được khuyến khích phát triển bản thân và đạt được những thành công trong tương lại. Trên quan điểm đó, hằng năm Công ty đều cho tiến hành một đợt đánh giá thành tích nhằm tạo cơ hội giúp cho cấp quản lý và nhân viên trao đổi thường xuyên.

Mục đích đánh giá thành tích


- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng).

- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.

- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.

Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc của Công ty có những mục tiêu cụ thể sau đây.


- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc.

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định.

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho chế độ thưởng thích đáng.

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế.

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý.

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.


Phương pháp đánh giá thành tích


Trong những năm gần đây, Công ty mới bước đầu đưa vào áp dụng phương pháp đánh giá cho điểm và đang dần hoàn thiện các tiêu chí cho điểm để phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty theo từng thời kỳ, từng cấp nhân viên.

Quy trình đánh giá thành tích và phát triển nhân viên hiện đang áp dụng tại Công ty có thể được khái quát qua mô hình sau:


Hình 2.3. Mô hình đánh giá thành tích của Công ty CP Công Trình Đường Thủy


2.2.2.6. Chính sách đãi ngộ


Chế độ trả lương Nguồn tiền lương

- Được trích từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh


- Mức trích được căn cứ vào kết cấu tiền lương trong giá thành sản phẩm.

Phương thức chi trả


Đối với lao động trực tiếp:


- Hầu hết được giao khoán trên một đơn vị sản phẩm : Căn cứ vào mức lương tối thiểu hiện hành, hệ số cấp bậc công việc bình quân theo định mức lao động, đối với từng loại hình công việc, các chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước như: phụ cấp lưu động, phụ cấp thu hút, độc hại, không ổn định sản xuất v.v…

- Những công việc không thường xuyên, những việc lặt vặt không giao khoán theo đơn vị sản phẩm được thì khoán giờ công, ngày công, hoặc trả lương theo thời gian.

Đối với lao động gián tiếp ( Cán bộ nhân viên)

Trả lương được gắn với kết quả sản xuất kinh doanh, cũng như hiệu quả trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao:

- Tổng tiền lương trả trong tháng được tính theo tỷ lệ phần trăm giá trị sản lượng thực hiện ( 1,2% - 1,5%) đối với cán bộ gián tiếp.

- Lương được chia làm 2 phần: Lương cứng và lương kinh doanh

Lương cứng chiếm 40%( tổng số tiền lương thực tế sẽ chi trả): Được trả cho người lao động căn cứ theo ngày công, hệ số lương cấp bậc, và các khoản phụ cấp

Lương kinh doanh chiếm 60% (tổng số tiền lương thực tế sẽ chi trả): Được trả cho người lao động theo công việc được giao gắn với ngày công, mức độ phức tạp của công việc, mức độ hoàn thành và kết quả cuối cùng của từng người (không phụ thuộc vào hệ số bậc lương của Nhà nước).

- Cơ sở để tính tiền lương kinh doanh là chức danh, nhiệm vụ được giao, tính chất phức tạp của công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng chức danh. Người lao động được bố trí đảm nhận chức danh gì thì hưởng lương tương ứng theo chức danh đó.( có hệ số tiền lương kinh doanh của từng chức danh trong công ty - gọi là Hkd.


Ví dụ: Giám đốc Hkd = 4; Phó giám đốc Hkd = 3-3,5; Trưởng phòng Hkd = 2,5- 2,7 v.v..)

- Để đánh giá chất lượng công việc của từng người: Hàng tháng Hội đồng lương gồm Giám đốc và các trưởng phòng họp quyết định (gọi là hệ số chất lượng công việc, Kcl = 0,8 -1,5 tùy theo mức độ hoàn thành công việc của từng người)

- Căn cứ vào tổng số tiền lương được trả, phần lương cứng, phần lương kinh doanh, hệ số chức danh , hệ số chất lượng của từng người Phòng Tổ chức- Hành chính sẽ tính mức lương thực lĩnh của từng người.

Chế độ nâng lương, nâng bậc

Nâng lương cho lao động gián tiếp

- Hàng năm công ty xét nâng bậc lương cho cán bộ gián tiếp:

Thời gian giữ bậc là 2 năm đối với các ngạch bậc có hệ số mức lương khởi điểm thấp hơn 2,34.

Thời gian giữ bậc là 3 năm đối với các ngạch bậc có hệ số lương khởi điểm từ 2,34 trở lên (ngạch bậc quy định theo nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang bảng lương)

- Ngoài việc căn cứ vào thời gian giữ bậc còn phải căn cứ vào chất lượng hoàn thành nhiêm vụ, và không vi phạm kỷ luật trong thời gian giữ bậc

- Nâng lương sớm hơn thời hạn trên cho những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ .

Nâng lương cho lao động trực tiếp

Tổ chức học và thi nâng bậc (tương ứng với nâng lương) cho các ngành nghề mà người lao động đang nắm giữ.(có ý nghĩa để đóng bảo hiểm và và


hưởng các chế độ chính sách khi nghỉ hưu là chính, vì người lao đông hưởng lương khoán sản phẩm)

Chế độ thưởng

Căn cứ vào tính chất quan trọng trong sản xuất kinh doanh, công ty đặt ra mục tiêu thưởng cho các nhiệm vu như sau:

- Thưởng cho công tác nghiệm thu, thanh quyết toán thu hồi vốn nhanh (đối với công trình đang thi công).

- Thưởng cho công tác thu hồi vốn tồn đọng ( những công trình đã hoàn thành bàn giao cho chủ đầu tư nhưng chưa thu hồi hết vốn).‌

- Thưởng cho công tác thị trường: quan hệ tìm việc, trúng thầu công trình với giá đảm bảo kinh doanh có lãi).

- Thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm.

- Các chế độ thưởng đột xuất khác mỗi khi có nhiệm vụ đột xuất cần khuyến khích hoàn thành.

Bên cạnh cơ cấu lương, thưởng, Công ty cũng áp dụng nghiêm túc các quy định của bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi cho nhân viên theo quy định như khám sức khỏe định kỳ, nghỉ mát hàng năm, phân nhà cho cán bộ công nhân viên lâu năm v.v...

2.3. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TÍCH HỢP GIỮA HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.3.1. Sự phù hợp giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty

Xét trên quan điểm chiến lược, chính sách nguồn nhân lực được nêu trong chiến lược kinh doanh của Công ty là một bộ phận cấu thành thể hiện vai trò của đội ngũ cán bộ công nhân viên và tổ chức trong thực hiện các mục tiêu chính như đạo đức kinh doanh, tăng trưởng và lợi nhuận, chiến lược chú


trọng vào khách hàng. Các chính sách, hoạt động nguồn nhân lực này được xây dựng theo định hướng của chiến lược kinh doanh trên cơ sở “phù hợp” với tình hình của Công ty, văn hóa doanh nghiệp, các quy trình sản xuất kinh doanh và trên cơ sở đảm bảo lợi ích của Công ty và người lao động. Sự “phù hợp” chiến lược có thể được đánh giá trên hai khía cạnh:

- Phù hợp văn hóa doanh nghiệp


- Phù hợp với chiến lược kinh doanh


Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp


Chính sách và các hoạt động nguồn nhân lực hiện đang được áp dụng phù hợp với những yếu tố cơ bản trong văn hóa doanh nghiệp của Công ty ở thời điểm hiện tại. Nó thể hiện sự tôn trọng những giá trị cơ bản của Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO (Trách nhiệm, Tôn trọng và Quan tâm).

Phù hợp với chiến lược kinh doanh


Chính sách và các hoạt động nguồn nhân lực tạo nền tảng cho những mục tiêu cụ thể trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như:

- Phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng trưởng và lợi nhuận


- Chú trọng việc xây dựng hình ảnh, chiếm được lòng tin về chất lượng và sản lượng sản phẩm.

- Định hướng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty.


Thực tế mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của Công ty có thể được khái quát qua bảng sau:

..... Xem trang tiếp theo?
⇦ Trang trước - Trang tiếp theo ⇨

Ngày đăng: 01/05/2022