Biến Động Doanh Số Các Sản Phẩm Chính Hàng Năm Của Ngân Hàng Tmcp Ngoại

vốn dẫn đầu nhưng tỷ lệ nợ xấu vẫn cao hơn Vietinbank, Sacombank. Tỷ lệ ROA, ROE còn thấp hơn một số ngân hàng khác.

- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động đến năng lực hoạt động của VCB. Với sự hỗ trợ của công nghệ, sự cải thiện của trình độ cán bộ, sự phát triển của thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán hàng được triển khai chuyên nghiệp, hướng đến thị trường, doanh số và thị phần các sản phẩm của VCB có nhiều thay đổi tích cực. Áp dụng công thức (1.16) và (1.17) tính toán các chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu (8): Biến động của doanh số các sản phẩm chính hàng năm (∆DS)

Bảng 2.10: Biến động doanh số các sản phẩm chính hàng năm của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Năm

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1.Số dư huy động vốn* (tỷ VND)	108.313	120.695	144.810	159.989	169.457	208.320	241.700	303.942
Số dư huy động vốn tăng thêm (tỷ VND)	-1.829	12.382	24.115	15.179	9.468	38.863	33.380	62.242
2.Dư nợ tín dụng * (tỷ VND)	61.043	67.743	97.631	112.793	141.621	176.814	209.418	241.163
Dư nợ tín dụng tăng thêm (tỷ VND)	7.439	6.700	29.888	15.162	28.828	35.193	32.604	31.745
3. Doanh số thanh toán XNK (tỷ USD)	21,00	22,80	26,30	32,50	25,62	31,00	38,8	38,81
Doanh số TT XNK tăng thêm (tỷ USD)	4,58	1,80	3,50	6,20	-6,88	5,38	7,80	0,01
4. Doanh số kinh doanh ngoại tệ (tỷ USD)	24,00	30,20	26,10	46,00	39,42	35,20	34,50	24,10
Doanh số KD ngoại tệ tăng thêm (tỷ USD)		6,20	-4,10	19,90	-6,58	-4,22	-0,70	-10,40
5. Thẻ phát hành (chiếc)		887.153	912.673	868.711	966.244	1.104.002	1.110.000	1.180.000
Thẻ phát hành tăng thêm (chiếc)		23.567	25.520	-43.962	97.533	137.758	5.998	70.000
6. Doanh số thanh toán thẻ quốc tế (triệu USD)		386,3	452,7	642,63	567	741	1.000	1.200
Doanh số TTTQT tăng thêm (triệu USD)			66,4	189,93	-75,63	174	259	200
7. KH đăng ký SMS Banking (người)		5.000	73.000	128.794	230.745	338.308	507.059	672.442
KH đăng ký tăng thêm (người)			68.000	55.794	101.951	107.563	168.751	165.383
8. KH đăng ký Internet Banking (người)		30.500	52.000	54.711	113.370	121.511	205.626	293.183
KH đăng ký tăng thêm (người)			21.500	2.711	58.659	8.141	84.115	87.557

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2004 - 2012 của VCB (*) Số dư tính tại thời điểm 31/12 hàng năm

- Chỉ tiêu (9): Biến động của thị phần các sản phẩm chính hàng năm (∆TP)

Bảng 2.11: Biến động thị phần các sản phẩm chính hàng năm của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Đơn vị: %

Năm

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1.Thị phần huy động vốn		9,89	9,12	8,40	8,25	8,30	8,33	8,54
Thị phần tăng thêm			-0,77	-0,72	-0,15	0,05	0,03	0,21
2.Thị phần tín dụng		9,80	9,10	8,90	8,50	8,11	8,10	8,84
Thị phần tăng thêm			-0,70	-0,20	-0,40	-0,39	-0,01	0,74
3. Thị phần thanh toán XNK	30,00	27,00	24,10	22,70	20,40	20,00	19,20	17,00
Thị phần tăng thêm		-3,00	-2,90	-1,40	-2,30	-0,40	-0,80	-2,20
4. Thị phần phát hành thẻ ghi nợ		29,67	27,50	25,00	21,00	25,00	24,00	24,00
Thị phần tăng thêm			-2,17	-2,50	-4,00	4,00	-1,00	0
5. Thị phần phát hành thẻ tín dụng quốc tế		23,12	19,30	32,00	30	29	28	30
Thị phần tăng thêm			-3,82	12,70	-2,00	-1,00	-1,00	2,00
6. Thị phần thanh toán thẻ quốc tế		69,90	57,60	59,70	53,00	50,00	51,00	53,00
Thị phần tăng thêm			-12,30	2,10	-6,70	-3,00	1,00	2,00
7. Thị phần ATM		29,00	26,00	19,80	16,00	14,00	14,20	14,70
Thị phần tăng thêm			-3,00	-6,20	-3,80	-2,00	0,20	0,50

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2004 - 2012

Kết quả tại bảng 2.10 và 2.11 cho thấy hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã tác động làm tăng doanh số của các sản phẩm chính (trừ kinh doanh ngoại tệ) nhưng thị phần lại trong xu hướng giảm hoặc rất ít thay đổi.

Trong bối cảnh các ngân hàng chạy đua lãi suất, VCB gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc tăng trưởng huy động vốn và duy trì thị phần. Dư nợ tín dụng của VCB đều tăng trưởng hàng năm. Thị phần huy động vốn và thị phần tín dụng khá ổn định. Có thể nói rằng, đây là kết quả của việc cạnh tranh bằng thương hiệu cùng với việc đầu tư nâng cao chất lượng phục vụ, hệ thống phân phối, đổi mới phương

thức tiếp cận và chăm sóc khách hàng đi kèm việc triển khai rộng rãi các chương trình khuyến mại, xúc tiến bán hàng.

Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu nhìn chung đều tăng hàng năm nhưng mức tăng giảm, thị phần cũng giảm dần cho thấy VCB đang ngày càng mất đi vị thế cạnh tranh của mình đối với lĩnh vực vốn là thế mạnh này. Nguyên nhân là do cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài mạnh về tiềm lực ngoại tệ, có chính sách linh hoạt mềm dẻo, phí và lãi suất thấp; xuất nhập khẩu những năm gần đây tăng mạnh chủ yếu ở khu vực FDI – không phải nhóm khách hàng chủ lực của VCB; chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách giá, phối hợp bán chéo sản phẩm của VCB chưa linh hoạt theo diễn biến thị trường và cạnh tranh.

Dưới tác động của suy thoái kinh tế thế giới, các nguồn cung ngoại tệ giảm mạnh, tỷ giá biến động phức tạp làm doanh số kinh doanh ngoại tệ của VCB có sụt giảm nhưng vẫn giữ vững vị trí dẫn đầu hệ thống NHTM.

Thẻ là lĩnh vực bán lẻ VCB đi tiên phong trong hệ thống NHTM. Tuy nhiên, đến nay, VCB đã nhường lại vị thế dẫn đầu cho các ngân hàng khác tại một số mảng. Thị phần phát hành thẻ ghi nợ, thị phần thanh toán thẻ quốc tế và thị phần ATM đều giảm hoặc tăng không đáng kể. Thẻ VCB đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt do số lương các ngân hàng tham gia ngày càng tăng.

Ngân hàng điện tử (bao gồm các dịch vụ giao dịch qua internet - VCB iB@king, giao dịch qua điện thoại di động - SMS Banking, Mobile Banking và các sản phẩm thanh toán đi kèm) tăng trưởng mạnh mẽ do hoạt động đầu tư cho công nghệ giúp mang lại nhiều tiện ích và chất lượng sản phẩm ổn định, an toàn.

- Chỉ tiêu (10) Biến động cơ cấu thu nhập từ các hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Bảng 2.12: Cơ cấu thu nhập của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam hàng năm

Năm

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Thu nhập từ lãi (%)	77,25	72,17	65,51	74,07	69,98	71,05	83,00	73,00
Thu nhập ngoài lãi (%)	22,75	27,83	34,49	25,93	30,02	28,95	17,00	27,00

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005 - 2012

Cơ cấu thu nhập của VCB những năm gần đây có sự thay đổi tích cực theo hướng tăng tỷ trọng thu ngoài lãi (trừ năm 2011). So với các NHTM trong nước, cơ cấu thu nhập của VCB khá tích cực.

Bảng 2.13: Cơ cấu thu nhập của một số NHTM Việt Nam năm 2012

Đơn vị: %

Ngân hàng

VCB	Vietinbank	BIDV	ACB	STB	Techcombank	HSBC
Thu nhập từ lãi	73	84	80	100	92	85	72
Thu nhập ngoài lãi	27	16	20	0 (*)	8	15	28

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng năm 2012.

(*) Năm 2012, thu nhập ngoài lãi của ACB đạt âm (-) do lỗ từ hoạt động kình doanh vàng và ngoại hối.

Trong khi đa số các ngân hàng trong nước có tỷ trọng thu nhập từ lãi trên 80% thì VCB là 73%. Cơ cấu thu nhập cho thấy VCB đã chú trọng phát triển lĩnh vực bán lẻ, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn thu. Đây là kết quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, mà cụ thể là đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, nhân lực, xúc tiến bán hàng, đáp ứng mục tiêu cạnh tranh của VCB. Nhờ liên tục đầu tư cải tiến công nghệ và đầu tư cho xúc tiến bán hàng, VCB đã phát triển thêm nhiều các sản phẩm dịch vụ tiện ích để đa dạng nguồn thu:

 Đối với huy động vốn, các chương trình huy động tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi linh hoạt được thiết kế phù hợp với các đối tượng khách hàng khác nhau.

 Đối với tín dụng thể nhân, những hoạt động cho vay cá nhân nhỏ lẻ ban đầu đã được chuẩn hoá thành nhóm sản phẩm cho từng phân đoạn khách hàng cụ thể với rất nhiều các sản phẩm nhánh đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng.

 Với nền tảng ngân hàng trực tuyến, nhiều sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ mới liên tiếp ra đời: internet banking, SMS banking, phone banking, thanh toán hóa đơn tự động (billing payment) với nhiều tính năng trong truy vấn thông tin và thanh toán.

 Đối với dịch vụ thẻ, VCB cung cấp danh mục các sản phẩm thẻ đa dạng nhất, là ngân hàng duy nhất chấp nhận thanh toán tất cả 6 loại thẻ tín dụng phổ biến nhất trên thế giới (Visa, MasterCard, American Express, Diner Club, JCB, CUP) và độc quyền tại Việt Nam trong phát hành thương hiệu thẻ đẳng cấp American Express.

 Ngoài ra, trên nền tảng công nghệ hiên đại, VCB còn phát triển một số sản phẩm mới: VCB Securities online - dịch vụ kết nối trực tuyến tài khoản tiền gửi với tài khoản đầu tư chứng khoán, sản phẩm kinh doanh trái phiếu mua bán đứt hay mua bán có thời hạn (repo) theo phương thức yết giá hai chiều công khai; các sản phẩm Bancassurance (dịch vụ ngân hàng liên kết bảo hiểm),…

- Bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, kết quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh còn được thể hiện qua các chỉ tiêu định tính:

(1) Biến đổi của năng lực công nghệ

Dưới tác động của hoạt động đầu tư trong thời gian qua, nền tảng công nghệ của VCB đã được củng cố và phát triển, hỗ trợ tích cực cho VCB trong công tác quản trị điều hành, quản lý nghiệp vụ, phát triển các sản phẩm, kiểm soát rủi ro, giảm thiểu chi phí, mở rộng kênh phân phối,…

VCB xây dựng Trung tâm công nghệ thông tin do giám đốc trung tâm lãnh đạo, phụ trách sáu bộ phận (nghiên cứu và phát triển, mạng và bảo mật, quản lý ứng dụng và triển khai, vận hành và quản lý trung tâm dự phòng, quản trị hệ thống, hỗ trợ kỹ thuật và tổng hợp, tin học chi nhánh) với hơn 80 cán bộ tin học tại hội sở chính và hơn 300 cán bộ tin học tại các chi nhánh. Ngoài hệ thống chính, VCB có 2 hệ thống dự phòng rủi ro.

Hệ thống máy tính của VCB được tích hợp hoàn toàn. Tất cả các điểm giao dịch của VCB đều được kết nối qua các đường truyền số liệu thuê bao đến trung tâm dữ liệu chính thông qua hệ thống đường kết nối trục có dung lượng lớn, đảm bảo dữ liệu truyền tải cập nhật, chính xác.

Hệ thống thanh toán quốc tế Swift và hệ thống thẻ tín dụng bắt đầu được triển khai vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, sớm nhất trong các ngân hàng thương mại Việt Nam. Sản phẩm ngân hàng lõi VCB Vision 2010 được chính thức đưa vào sử dụng trong toàn hệ thống từ năm 2001 tạo một bước ngoặt trong ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành ngân hàng Việt Nam, cho phép tập trung hóa và vi tính hóa mọi thông tin và xử lý giao dịch cho khách hàng. Trên nền tảng này, VCB đã cho ra đời hàng loạt các sản phẩm ngân hàng điện tử cao cấp: VCB Online, VCB Money, VCB Connect24, sản phẩm thẻ tín dụng, VCB Cyber Bill Payment, VCB Global Trade, VCB Treasure.

(2) Biến đổi của năng lực quản trị điều hành

Các hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động vừa trực tiếp và gián tiếp đến năng lực quản trị điều hành theo hướng tích cực. Nhờ có sự hỗ trợ của công nghệ hiện đại, điều hành hoạt động kinh doanh mang tính chủ động và bám sát diễn biến thị trường hơn. Các chỉ đạo được đưa ra kịp thời, đúng hướng. Cùng với việc điều hành hoạt động kinh doanh, khả năng quản trị rủi ro từng bước được nâng cao. Ban lãnh đạo chủ trương dần hoàn thiện các hệ thống quản lý, giám sát rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro tác nghiệp với các quy trình và công cụ quản lý hiện đại. Đặc biệt hệ thống quản lý rủi ro tác nghiệp bắt đầu được đầu tư và quan tâm thích đáng, đã ứng dụng vào thực tế và bước đầu kiểm soát tốt các rủi ro trong hoạt động. Công tác kiểm tra, giám sát, kiểm toán nội bộ được tăng cường nhằm phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Phù hợp với sự phát triển của định hướng kinh doanh, VCB đã có sự cơ cấu lại, sắp xếp các phòng ban theo đối tượng khách hàng, đối tượng quản lý tạo thuận lợi cho khách hàng trong giao dịch cũng như thuận lợi trong công tác quản trị, kiểm soát rủi ro, giảm sự chồng chéo, phức tạp trong kinh doanh cũng như quản lý.

(3) Biến đổi của chất lượng dịch vụ

Đây vừa là kết quả trực tiếp của đầu tư cho nhân lực, vừa là kết quả của đầu tư của đầu tư nâng cao trình độ công nghệ và nâng cấp cơ sở hạ tầng. Chất lượng dịch vụ được cải thiện rõ rệt: thái độ, cung cách phục vụ cũng như kỹ năng bán

hàng, khả năng tư vấn của đội ngũ cán bộ giao dịch được đánh giá ngày càng cao; bố trí địa điểm giao dịch đồng bộ và khang trang, tiện nghi, tạo thuận lợi và ấn tượng tốt cho khách hàng.

2.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh [18]

Giả định trong tính toán các chỉ tiêu hiệu quả: vốn đầu tư trong năm nào phát huy hiệu quả ngay trong năm đó.

- Chỉ tiêu (1):Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư (∆DS/Iv): cho thấy một tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu đơn vị doanh thu từng sản phẩm. Áp dụng công thức (1.18) để tính chỉ tiêu

∆DS/Iv

Bảng 2.14: Chỉ tiêu Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư đối với một số sản phẩm chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Năm

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Ivi (tỷ đồng)	497,76	507,46	532,26	447,05	760,53	1.039,11	2.404,70	2.304,00
1.Số dư huy động (tỷ đồng)	108.313	120.695	144.810	159.989	169.457	208.320	241.700	303.942
Chỉ tiêu ∆DS/Iv		24,40	45,31	33,95	12,45	37,40	13,88	27,01
2.Số dư cho vay (tỷ đồng)	61.043	67.743	97.631	112.793	141.621	176.814	209.418	241.163
Chỉ tiêu ∆DS/Iv		13,20	56,15	33,92	37,91	33,87	13,56	13,78
3. Doanh số TT XNK (triệu USD)	21.000	22.800	26.300	32.500	25.620	31.000	38.800	38.810
Chỉ tiêu ∆DS/Iv		3,55	6,58	13,87	-9,05	5,18	3,24	0,0043
4. Doanh số kinh doanh ngoại tệ (triệu USD)	24.000	30.200	26.100	46.000	39.420	35.200	34.500	24.100
Chỉ tiêu ∆DS/Iv		12,22	-7,70	44,51	-8,65	-4,06	-0,29	-4,51
5. Số lượng thẻ phát hành (thẻ)		887.153	912.673	868.711	966.244	1.104.002	1.110.000	1.180.000
Chỉ tiêu ∆DS/Iv			47,95	-98,34	128,24	132,57	2,49	30,38
6. Doanh số thanh toán thẻ quốc tế (triệu USD)		386,3	452,7	642,63	567	741	1.000	1.200
Chỉ tiêu ∆DS/Iv			0,12	0,42	-0,10	0,17	0,11	0,09

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012

Chỉ tiêu ∆DS/Iv khác nhau ở mỗi sản phẩm chính cho thấy đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB tác động khác nhau đến mỗi sản phẩm. Đối với sản phẩm cho vay và huy động, đầu tư tác động khá hiệu quả đến việc tăng số dư huy động và cho vay. Đối với hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu, trừ năm 2009 có chỉ tiêu ∆DS/Iv âm, các năm còn lại, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đều tác động tốt đến doanh số thanh toán xuất nhập khẩu. Đối với hoạt động kinh doanh ngoại tệ, chỉ tiêu ∆DS/Iv âm trong nhiều năm nghĩa là đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động kém hiệu quả đến doanh số kinh doanh ngoại tệ. Đối với số lượng thẻ phát hành, chỉ tiêu này chỉ âm năm 2008 nhưng hiệu quả mang lại đối với tăng doanh thu thẻ cũng không cao, có xu hướng giảm trong những năm 2011, 2012. Đối với doanh số thanh toán thẻ quốc tế, đầu tư về cơ bản mang lại tác động tích cực nhưng không lớn.

- Chỉ tiêu (2): Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv): phản ánh một tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu % thị phần từng sản phẩm. Áp dụng công thức (1.19) để tính chỉ tiêu ∆TP/Iv.

Bảng 2.15: Chỉ tiêu Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư của một số sản phẩm chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Năm

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Ivi (tỷ đồng)	497,76	507,46	532,26	447,05	760,53	1.039,1	2.404,7	2.304
1.Thị phần huy động (%)		9,89	9,12	8,40	8,25	8,30	8,33	8,54
Chỉ tiêu ∆TP/Iv			-0,0014	-0,0016	-0,0002	0,0000	0,0000	0,0001
2.Thị phần cho vay (%)		9,80	9,10	8,90	8,50	8,11	8,11	8,84
Chỉ tiêu ∆TP/Iv			-0,0013	-0,0004	-0,0005	-0,0004	0,0000	0,0003
3. Thị phần TT XNK (%)	30,00	27,00	24,10	22,70	20,40	20,00	19,20	17,00
Chỉ tiêu ∆TP/Iv		-0,006	-0,005	-0,003	-0,003	0,000	0,000	-0,001
4. Thị phần thẻ ghi nợ		29,67	27,50	25,00	21,00	25,00	24,00	24,00
Chỉ tiêu ∆TP/Iv			-0,004	-0,006	-0,005	0,004	0,000	0,000
5. Thị phần thẻ tín dụng (%)		23,12	19,30	32,00	30,00	29,00	28,00	30,00
Chỉ tiêu ∆TP/Iv			-0,007	0,028	-0,003	-0,001	0,000	0,001
6. Thị phần TTT quốc tế (%)		69,90	57,60	59,70	53,00	50,00	51,00	53,00
Chỉ tiêu ∆TP/Iv			-0,023	0,005	-0,009	-0,003	0,000	0,001

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012

Đối với tất cả các sản phẩm chính của VCB, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động kém hiệu quả đến thị phần. Chỉ tiêu này phần lớn là âm hoặc bằng 0, nghĩa là đầu tư đã không làm tăng thêm thị phần.

- Chỉ tiêu (3): Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv): phản ánh một tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu tỷ đồng lợi nhuận. Áp dụng công thức (1.20) để tính chỉ tiêu ∆LN/Iv

Bảng 2.16: Chỉ tiêu Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư hàng năm của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Năm

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
LNi (tỷ đồng)	1.293	2.861	2.390	2.728	3.945	4.236	4.217	4.427
Ivi (tỷ đồng)	497,76	507,46	532,26	447,05	760,53	1.039,11	2.404,7	2.304
∆LN/Iv		3,09	-0,88	0,76	1,60	0,28	-0,01	0,09

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012

Như vậy, năm 2006 chỉ tiêu này cao nhất, một tỷ đồng vốn bỏ ra cho nâng cao năng lực cạnh tranh đã tác động làm tăng 3,09 tỷ đồng lợi nhuận. Năm 2007, 2011 đầu tư không hiệu quả, chỉ tiêu ∆LN/Iv âm, lợi nhuận bị giảm đi. Các năm khác, đầu tư đều làm tăng lợi nhuận tuy nhiên chỉ tiêu ∆LN/Iv không cao vì đây là những năm VCB tập trung vốn lớn cho nhiều dự án công nghệ và mở rộng mạng lưới, nhưng công nghệ và mạng lưới chưa hoạt động hết công suất.

2.3.3. Tồn tại của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam [18], [19], [20] - [31], [51], [53], [54], [55], [57], [58], [60], [61]

Không thể phủ nhận hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB đã góp phần đáng kể vào việc xây dựng và duy trì vị thế hàng đầu của VCB trong hệ thống NHTM Việt Nam. Tuy nhiên, vị thế này đang đứng trước rất nhiều nguy cơ, thách thức từ phía các đối thủ cạnh tranh và sự khó khăn của tình hình kinh tế. Trong bối cảnh đó, hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB bộc lộ một số hạn chế, chưa thực sự đáp ứng được những yêu cầu mới đặt ra, ảnh hưởng không nhỏ đến việc duy trì và tăng cường năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Thứ nhất, vốn chưa đáp ứng nhu cầu đầu tư

VCB mặc dù là một trong những ngân hàng lớn trong nước nhưng quy mô vốn dành cho đầu tư vẫn còn hạn chế so với tiêu chuẩn của một ngân hàng hiện đại và so với các ngân hàng trong khu vực và thế giới. Hạn chế về vốn cản trở ngân hàng trong việc lựa chọn đối tượng và cơ hội đầu tư. Đặc biệt, để đầu tư cải tiến công nghệ như nâng cấp hoặc đổi mới Core Banking đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn trong khi ngân hàng vẫn phải cân đối cho nhiều hoạt động đầu tư và kinh doanh khác. Tương tự, đầu tư cho đổi mới hệ thống nhận diện thương hiệu nhằm củng cố, phát triển thương hiệu đáng lẽ cần phải được tiến hành từ lâu nhưng do hạn chế về vốn, trong khi cũng phải chú trọng cho những mục tiêu đầu tư khác mà VCB chưa thể tiến hành sớm hơn.

Thứ hai, năng lực cạnh tranh chưa được cải thiện rõ rệt

Những thay đổi của năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với lượng vốn đầu tư bỏ ra. Các chỉ tiêu hiệu quả trong bảng 2.13, 2.14 và 2.15 đã phản ánh khá rõ hạn chế này. Thực tế, dù đầu tư nhiều nhưng thay đổi về năng lực cạnh tranh của VCB không chuyển biến mạnh, nhiều chỉ tiêu chưa tiệm cận được với tiêu chí đặt ra cho một NHTM lớn, hiện đại:

- Tiềm lực tài chính: VCB là một trong những ngân hàng đứng đầu về tiềm lực tài chính trong hệ thống NHTM Việt Nam nhưng so với các ngân hàng trong khu vực, tiềm lực tài chính của VCB còn rất hạn chế.

Bảng 2.17: Chỉ tiêu tài chính một số NHTM trong khu vực năm 2012

Ngân hàng

Đơn vị: Triệu USD

Đơn vị: %

Vốn CSH

Tổng tài sản

CAR

Nợ xấu

ROA

ROE

Development Bank of Singapore limited (DBS)

29.344

287.776

17,10

1,20

0,97

11,20

Maybank (Malaysia)

13.760

161.400

17,35

1,10

1,20

16,00

Bangkok Bank public Company Limited (Thái lan)

8.788

77.709

16,21

2,34

1,46

12,84

Banco de Oro Unibank, Inc (BDO - Philipin)

3.771

29.825

19,20

2,80

1,20

11,30

Vietcombank

1.992

19.874

14,83

2,40

1,13

12,61

Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng 2012

Vốn chủ sở hữu

35,000

29,344

30,000

25,000

20,000

15,000

13,760

10,000

8,788

5,000

3,771

1,992

DBS Maybank Bangkok bank BDO

VCB

Tổng tài sản

350,000

300,000

287,776

250,000

200,000

161,400

150,000

100,000

77,709

50,000

29,825

19,874

DBS Maybank Bangkok bank BDO

VCB

Biểu đồ 2.7: Chỉ tiêu tài chính của một số ngân hàng trong khu vực năm 2012

Số liệu tại bảng 2.17 và biểu đồ 2.7 cho thấy vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của VCB rất nhỏ so với các ngân hàng trong khu vực. Vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của VCB chỉ bằng 1/14 vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của ngân hàng đứng đầu (Development Bank of Singapore limited). Hệ số an toàn vốn (CAR) của VCB thấp nhất trong khi tỷ lệ nợ xấu chỉ thấp hơn ngân hàng Banco de Oro Unibank, Inc (BDO - Philipin). Tỷ lệ ROE, ROA của VCB cũng không cao hơn nhiều ngân hàng.

- Năng lực hoạt động: Tuy chiếm quy mô lớn so với các NHTM trong nước nhưng sản phẩm chưa đa dạng, thị phần nhiều sản phẩm chủ chốt sụt giảm:

+ Cơ cấu thu nhập mặc dù có thay đổi theo hướng tích cực nhưng chưa có sự chuyển biến mạnh mẽ. Thu nhập từ lãi vẫn chiếm tỷ trọng lớn phản ánh sự kém cạnh tranh trong cơ cấu danh mục sản phẩm. Trong khi đó, các ngân hàng nước ngoài tập trung thị trường bán lẻ và phát triển nhiều sản phẩm đa dạng, phù hợp với nhu cầu thị trường với danh mục sản phẩm lên đến hàng nghìn sản phẩm.

Bảng 2.18: Cơ cấu thu nhập của một số ngân hàng trong khu vực 2012

Ngân hàng

Thu nhập từ lãi (%)	Thu nhập ngoài lãi (%)
Development Bank of Singapore limited (DBS)	65	35
Maybank (Malaysia)	61	39
Bangkok Bank public Company Limited (Thái lan)	74	26
Banco de Oro Unibank, Inc (BDO - Philipin)	59	41
Vietcombank	73	27

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng năm 2012.

+ Thị phần nhiều sản phẩm chủ chốt sụt giảm (xem bảng 2.15). Đối với huy động vốn và tín dụng, thị phần của VCB đứng thứ 4 và cũng chỉ ở mức 8,54% và 8,84%, trong khi ngân hàng đứng đầu (Agribank) là 15,18% và 17,61%.

Bảng 2.19: Thị phần huy động vốn, tín dụng của các NHTM năm 2012

STT

Ngân hàng	Thị phần huy động vốn (%)	Thị phần tín dụng (%)
1	Agribank	15,18	17,61
2	BIDV	10,12	11,80
3	Vietinbank	8,66	12,22
4	Vietcombank	8,54	8,84
5	ACB	3,52	3,77
6	MB	3,31	2,73
7	Techcombank	3,13	2,50
8	Sacombank	3,03	3,11
9	SHB	2,18	2,08
10	Eximbank	1,98	2,75
11	HSBC	1,25	1,17
12	Các NH khác	39,09	31,42
	Tổng	100,00	100,00

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 của các ngân hàng.

Thị phần Huy động vốn cuối 2012

Agribank, 15.18%

Các NH khác, 39.09%

BIDV, 10.12%

Vietinbank, 8.66%

HSBC, 1.25%

Eximbank, 1.98%

SHB, 2.18%

VCB, 8.54%

ACB, 3.52%

MB, 3.31%

Sacombank, 3.03%

Techcombank, 3.13%

Biểu đồ 2.8: Thị phần huy động vốn năm 2012 của các NHTM Việt Nam