Đánh Giá Các Đối Thủ Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại

trước đây đối với các ngân hàng ngoại, cho phép các ngân hàng nước ngoài được hiện diện ở Việt Nam dưới nhiều hình thức khác nhau, mở rộng phạm vi và loại hình cung cấp các dịch vụ ngân hàng.

Về hình thức hiện diện của TCTD nước ngoài tại Việt Nam, theo cam kết gia nhập WTO, từ 01/4/2007, ngoài hình thức văn phòng đại diện, chi nhánh, ngân hàng liên doanh, các TCTD nước ngoài sẽ được phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Tuy nhiên, yêu cầu về tổng tài sản có đối với TCTD muốn thành lập hiện diện thương mại tại Việt Nam cũng được đưa ra nhằm thu hút các ngân hàng lớn vào hoạt động tại thị trường Việt Nam, cam kết này đã được thể chế hóa tại Nghị định số 22/2006/NĐ-CP ngày 28/2/2006. Cụ thể là, để mở một chi nhánh của NHTM nước ngoài tại Việt Nam, ngân hàng mẹ phải có tổng tài sản hơn 20 tỷ USD vào cuối năm trước thời điểm xin mở chi nhánh; đối với việc thành lập ngân hàng liên doanh hoặc ngân hàng 100% vốn nước ngoài là 10 tỷ USD; đối với mở công ty tài chính 100% vốn nước ngoài và công ty cho thuê tài chính liên doanh, TCTD nước ngoài phải có tổng tài sản hơn 10 tỷ USD vào cuối năm trước thời điểm xin phép mở. Ngoài ra, về thời gian hoạt động cũng được nâng lên tối đa không quá 99 năm (thời hạn này trước đây là 20 năm).

Về phạm vi hoạt động và loại hình dịch vụ ngân hàng, các TCTD nước ngoài hoạt động tại Việt Nam được cung cấp hầu hết các loại hình dịch vụ ngân hàng như: cho vay, nhận tiền gửi, cho thuê tài chính, kinh doanh ngoại tệ, các công cụ thị trường tiền tệ, các công cụ tài chính phái sinh, môi giới tiền tệ, quản lý tài sản, cung cấp dịch vụ thanh toán, tư vấn và thông tin tài chính. Các chi nhánh ngân hàng nước ngoài không được mở các điểm giao dịch ngoài trụ sở chi nhánh nhưng được phép lắp đặt và vận hành các máy giao dịch tự động và phát hành thẻ tín dụng như các ngân hàng trong nước.

Đến nay, các tổ chức tài chính nước ngoài tại Việt Nam bao gồm 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 8 công ty cho thuê tài chính, 56 văn phòng đại diện nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Mặc dù thị phần hoạt động của các TCTD nước ngoài vẫn còn ở

mức khiêm tốn (khoảng 10%), nhưng có vị trí quan trọng trong hệ thống các định chế tài chính tại Việt Nam. Năm 2010 là năm chứng kiến sự mở rộng qui mô và phạm vi hoạt động của các ngân hàng ngoại tại Việt Nam. Sau một thời gian ngắn, các ngân hàng này hoạt động đều hiệu quả và đang có xu hướng mở rộng khai thác các dịch vụ nhằm thu hút khách nội. Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ ngày càng gay gắt. Đặc biệt, lộ trình mở cửa của hệ thống ngân hàng Việt Nam để gia nhập WTO đã chính thức tiến đến mức thực hiện đối xử quốc gia giữa các ngân hàng nội địa và ngân hàng nước ngoài. Cụ thể, từ 1-1-2011, chi nhánh ngân hàng nước ngoài sẽ được đối xử bình đẳng quốc gia theo cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO. Do đó, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài cũng phải bình đẳng như các NHTM trong nước trong việc áp dụng các giới hạn về cấp tín dụng và bảo lãnh.

Các ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam đều là những ngân hàng lớn, tiềm lực tài chính mạnh, có uy tín trên thế giới. Họ nắm giữ các công nghệ ngân hàng hiện đại, có kinh nghiệm quản trị ngân hàng tiên tiến, và bổ sung nguồn tài chính không nhỏ cho thị trường tài chính Việt Nam.

Một số ngân hàng nước ngoài hiện diện dưới cả hai hình thức là chi nhánh và ngân hàng 100% vốn nước ngoài như HSBC, ANZ, Standard Chartered. Mặc dù mới gia nhập thị trường tài chính Việt Nam, nhưng hết quý III/2010, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài đã huy động vốn đạt 77.444 tỷ đồng; tổng tài sản đạt 93.511 tỷ đồng, tăng 29,8% so với thời điểm cuối năm 2009; dư nợ tín dụng đạt 38.322 tỷ đồng, tăng 11,9% so với năm 2009.

Trong khi các NHTM trong nước vẫn chủ yếu kinh doanh trên các sản phẩm truyền thống, cạnh tranh khốc liệt để phát triển tín dụng, chạy đua lãi suất, thì các ngân hàng nước ngoài lại đi sâu phát triển các lĩnh vực tài chính doanh nghiệp, kinh doanh vốn và thị trường ngoại hối, nghiệp vụ ngân hàng toàn cầu, thanh toán quốc tế, dịch vụ bán lẻ và tài trợ chuỗi cung ứng, dịch vụ lưu ký chứng khoán. Theo báo cáo của NHNN, chênh lệch thu chi 10 tháng đầu năm 2010 của các tổ chức tín dụng nước ngoài đạt gần 3.500 tỷ đồng. Tỷ lệ nợ xấu của khối ngân hàng 100% vốn nước ngoài chỉ chiếm 0,4% tổng dư nợ cho vay.

Đặc biệt, các ngân hàng nước ngoài chú trọng phát triển mảng ngân hàng bán lẻ, vừa là thế mạnh đồng thời cũng nhằm khai thác tiềm năng thị trường Việt Nam. 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài đã phát triển 14 chi nhánh trên cả nước và cung cấp một danh mục các sản phẩm tài chính cá nhân phù hợp với thị trường, chất lượng tốt, mang lại sự thuận tiện và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Như vậy, các ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước áp lực cạnh tranh rất lớn từ phía các ngân hàng nước ngoài. Có thế nói rằng, so với các ngân hàng ngoại, các NHTM Việt Nam yếu hơn về nhiều mặt: tiềm lực tài chính, năng lực quản trị, kinh nghiệm. Do đó, mất thị phần hoặc bị thâu tóm, sáp nhập là mối đe dọa trực tiếp từ việc mở cửa thị trường tài chính.

(ii) Nguy cơ chảy máu chất xám

Sự xuất hiện và mở rộng quy mô hoạt động của các ngân hàng nước ngoài mở ra nhiều cơ hội việc làm với môi trường chuyên nghiệp, cơ hội thăng tiến và mức thu nhập tốt. Điều này tạo ra sức hút đối với nhân lực của các ngân hàng trong nước. Do đó, nếu không có các biện pháp để bảo toàn và phát triển nguồn lực quý giá là đội ngũ lao động, chảy máu chất xám là nguy cơ hiện hữu đối với các ngân hàng trong nước. Việc mất đi những lao động giỏi làm giảm đáng kể sức mạnh cạnh tranh của các ngân hàng.

(iii) Nguy cơ diễn biến lạm phát, lãi suất, tỷ giá còn phức tạp

Khủng hoảng kinh tế thế giới mặc dù đã qua đi nhưng di chứng của nó còn chưa thực sự chấm dứt. Đối với nền kinh tế còn yếu, cơ cấu kinh tế còn nhiều bất hợp lý, hệ thống ngân hàng chưa phát triển ở trình độ cao như Việt Nam thì nguy cơ lạm phát, lãi suất, tỷ giá diễn biến phực tạp là nguy cơ có nhiều khả năng xảy ra, đe dọa sự hoạt động ổn định, lành mạnh của hệ thống ngân hàng.

(iv) Nhiều ngân hàng có chiến lược cạnh tranh tương đồng

Việc các ngân hàng trong nước có điều kiện, vị trí tương đồng cùng chọn một chiến lược cạnh tranh mà không chọn cho riêng mình một định hướng phát triển riêng vô hình chung tạo nên sức ép cạnh tranh lẫn nhau giữa các ngân hàng

trong nước. Tình trạng này cản trở sự phát triển không chỉ của bản thân các ngân hàng đó mà cỏn cản trở sự phát triển của hệ thống.

Để tạo thế cân bằng trước sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, đối phó với các thách thức nêu trên, điều quan trọng là hệ thống ngân hàng trong nước phải tiếp tục quyết tâm thực hiện mục tiêu cải cách, nâng cao năng lực tài chính, hoạt động và quản trị ngân hàng, tìm ra hướng đi riêng, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ và khai thác tối đa các khoảng trống hiện nay trong thị trường dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh đó, vai trò quản lý, điều tiết của Ngân hàng Nhà nước cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng để tạo thế cân bằng cho sự phát triển và lớn mạnh của hệ thống ngân hàng trong nước.

3.1.2. Đánh giá các đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Việc xác định và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng trong việc đưa ra các giải pháp cạnh tranh phù hợp. Với việc xây dựng Ma trận cạnh tranh trong phần 2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chương 2, nghiên cứu đã chỉ ra các đối thủ chính của VCB trong cạnh tranh, tuy nhiên, cần phải nhìn nhận rõ hơn điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ này để có cái nhìn tổng quát, đánh giá chính xác đối thủ, từ đó có các kế hoạch kiểm soát các điểm mạnh, tấn công các điểm yếu của đối thủ. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cũng dựa vào đó mà đề ra các biện pháp tương xứng.

Bảng 3.1: Đánh giá các đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Ngân hàng

Chiến lược phát triển

Điểm mạnh

Điểm yếu

Vietinbank

- Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu trong nước, xếp hạng cao trên thế giới, hoạt động đa năng, tập trung cả hoạt động ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư và dịch vụ tài chính;

- Đối với hoạt động NHTM, chú trọng cả bán buôn và bán lẻ; phát triển hoạt động kinh doanh theo cả chiều dọc và chiều ngang để chiếm thị phần;

- Theo đuổi chiến lược thu

hút khách hàng, cạnh tranh

- Tiềm lực tài chính vững chắc;

- Hệ thống mạng lưới rộng lớn (đứng thứ 2);

- Có cơ sở khách hàng tốt, quan hệ truyền thống với nhiều đối tác lớn;

- Đổi mới cơ cấu, tổ chức hoạt động mạnh mẽ theo hướng hiện đại, phù hợp với thị trường;

- Đội ngũ lãnh đạo có quan điểm đổi mới, quyết tâm cao và chỉ đạo hết sức quyết liệt;

- Đội ngũ cán bộ có trình độ, được đào tạo và sàng lọc thường xuyên;

- Đổi mới công nghệ nhanh chóng, sản phẩm linh hoạt, nắm bắt thị trường kịp thời;

- Có sự hỗ trợ về chiến lược, kinh nghiệm của cổ đông lớn nước ngoài.

- Chủ trương cạnh tranh quyết liệt bằng giá khiến ngân hàng hao tổn nguồn lực, tiềm ẩn rủi ro, không thể đảm bảo mục tiêu bền vững;

- Việc theo đuổi nhiều mục tiêu và quá chú trọng vào mở rộng đối tượng khách hàng khiến ngân hàng phân tán nguồn lực, không có điều kiện chăm sóc khách hàng, khó xác định sản phẩm chủ lực, hiệu quả mang lại không cao;

- Nền tảng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh chưa thực sự vững mạnh;

- Sự xáo trộn trong cơ cấu, tổ chức hoạt động ảnh hưởng đến tâm lý, tinh thần của đội ngũ cán bộ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

Ngân hàng

Chiến lược phát triển

Điểm mạnh

Điểm yếu

bằng mọi giá với VCB.

Techcombank

- Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam;

- Chú trọng 3 lĩnh vực kinh doanh chiến lược: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ ngân hàng cho doan nghiệp vừa và nhỏ, ngân hàng bán buôn và ngân hàng giao dịch

- Cạnh tranh quyết liệt với các ngân hàng lớn như VCB, Vietinbank trong lĩnh vực bán lẻ, chú trọng khác biệt hóa, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên ứng dụng công nghệ hiện đại

- Đã định vị được thương hiệu trên thị trường, được đánh giá là ngân hàng mạnh về mảng ngân hàng bán lẻ;

- Đối tác chiến lược là các tổ chức tài chính quốc tế lớn, có tên tuổi và kinh nghiệm;

- Sản phẩm dịch vụ khá đa dạng, tính năng phong phú, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng;

- Đội ngũ lãnh đạo năng động, nhiệt huyết;

- Có cơ chế thông thoáng, linh hoạt trong khai thác thị trường;

- Hệ thống công nghệ phát triển sớm, khá hiện đại

- Chiến lược cạnh tranh mở rộng thị phần thiếu chọn lọc tiềm ẩn nguy cơ rủi ro, đe dọa sự phát triển bền vững;

- Đội ngũ nhân sự trẻ, chưa dày dạn kinh nghiệm;

- Chưa định hình văn hóa kinh doanh và thiếu sự gắn kết bền vững giữa đội ngũ cán bộ và ngân hàng;

- Sau một thời gian phát triển mạnh mẽ, ngân hàng đang bộc lộ một số hạn chế trong mô hình quản trị, sự thiếu bền vững, lỏng lẻo trong kiểm soát quy trình làm việc, quản trị rủi ro;

- Tiềm lực tài chính chưa thực sự vững mạnh.

Ngân hàng

Chiến lược phát triển

Điểm mạnh

Điểm yếu

Một số ngân hàng cổ phần như Sacombank, ACB, ngân hàng Quân đội (MB)

- Chú trọng phát triển hoạt động bán lẻ, dịch vụ tài chính phục vụ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ;

- Cạnh tranh bằng đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ

- Đội ngũ lãnh đạo năng động, nhiệt huyết;

- Cơ chế hoạt động linh hoạt;

- Chất lượng phục vụ được đánh giá cao;

- Sản phẩm bán lẻ đa dạng, dễ tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng.

- Đội ngũ nhân sự trẻ, chưa dày dạn kinh nghiệm;

- Chưa định hình văn hóa kinh doanh và thiếu sự gắn kết bền vững giữa đội ngũ cán bộ và ngân hàng;

- Xáo trộn trong bộ máy điều hành ảnh hưởng lớn đến uy tín và gây mất ổn định trong hoạt động;

- Tiềm lực tài chính chưa thực sự vững mạnh.

(Nguồn: Tổng hợp từ đánh giá của tác giả và ý kiến khảo sát các chuyên gia)

3.1.3. Định hướng của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam [18]

Trong xu thế phát triển của ngành, VCB đã xác định tầm nhìn để tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường là “Xây dựng ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thành tập đoàn đầu tư tài chính đa năng, nằm trong số 70 tập đoàn tài chính lớn nhất khu vực châu Á (không bao gồm Nhật Bản) trước năm 2020, với hoạt động ở cả thị trường tài chính trong nước và quốc tế”. Trong định hướng chiến lược, VCB coi hoạt động ngân hàng thương mại là cốt lõi của mô hình tập đoàn đầu tư tài chính, cạnh tranh trên cơ sở vừa phát huy lợi thế, củng cố, giữ vững vị thế của ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán lẻ để đa dạng hóa hoạt động, tối đa hóa lợi nhuận, tiếp tục là ngân hàng giữ vị thế hàng đầu tại Việt Nam, là một trong 5 ngân hàng hàng đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Mục tiêu chiến lược cụ thể:

- Đảm bảo là một trong những ngân hàng có vai trò chủ đạo trong hệ thống ngân hàng Việt Nam;

- Trở thành tập đoàn tài chính – ngân hàng đa năng, nằm trong số 70 tập đoàn tài chính lớn nhất khu vực châu Á (không bao gồm Nhật Bản) trước năm 2020;

2015;

- Phấn đấu đạt, duy trì và vượt một số chỉ tiêu cơ bản đến năm 2015:

+ Vốn chủ sở hữu đạt mức 2,5 – 3 tỷ USD

+ Tổng tài sản tăng trung bình 15% - 20%/năm, đạt trên 30 tỷ USD vào năm

+ Tỷ lệ ROE, ROA trung bình hàng năm tương ứng là 15%, 1,2%;

+ Hệ số an toàn CAR từ 10% - 12%.

- Có cơ cấu tổ chức và mô thức quản trị hiện đại, áp dụng các chuẩn mực và

thông lệ quốc tế tốt nhất, sẵn sàng cho hội nhập và phát triển;

Chiến lược phát triển: Để đạt được mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính - ngân hàng, VCB xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung sau:

- Hoạt động ngân hàng thương mại duy trì vị thế dẫn đầu trong các lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và truyền thống, là thế mạnh của VCB (ngân hàng bán buôn, kinh doanh vốn, dịch vụ thanh toán, tài trợ thương mại, đầu tư dự án,…) đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán lẻ.

- Mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sang các lĩnh vực: ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư,…), dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ tài chính hiện đại khác.

- Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi hoạt động, bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới.

- Tăng cường năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhằm nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh;

- Tranh thử thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của VCB cũng như của các cổ đông mới để phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu.

- Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quản trị và phát triển đa dạng sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ;

- Phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ các khu vực kinh tế phát triển.

3.2. Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

*/ Quan điểm để đưa ra các giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho VCB

- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải phù hợp với Pháp luật, các chính sách, quy định của Nhà nước, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh;

- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải phù hợp với định hướng chiến lược chung của ngân hàng, phù hợp với nguồn lực hiện có cũng như đảm bảo tính dài hạn, phù hợp với xu thế phát triển của ngành, phát huy hiệu quả trong một giai đoạn nhất định;

- Các giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải tận dụng, phát huy được thế mạnh của VCB, khắc phục được những hạn chế trong hoạt động đầu tư hiện nay, phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện tại;

- Coi đầu tư là giải pháp căn bản, phải được tiến hành thường xuyên để củng cố và tăng cường năng lực cạnh tranh của ngân hàng;

- Các giải pháp đưa ra đảm bảo đồng bộ: các giải pháp tác động đến các khía cạnh của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh: từ chiến lược đầu tư, giải pháp huy động vốn, quản lý đầu tư cũng như một số nhân tố gián tiếp khác.

Quán triệt các quan điểm trên đây, VCB cần tiến hành một số giải pháp sau để tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh:

3.2.1. Tổ chức bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư

Với những tồn tại trong công tác tổ chức hiện tại, VCB nên bố trí một bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư. Đây là bộ phận chính và bao gồm những cán bộ chủ chốt tham gia vào công tác quản lý đầu tư, ngoài ra, tùy từng hoạt động đầu tư hay dự án cụ thể, vẫn cần thiết có sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn liên quan khác. Bộ phận này thực hiện các chức năng chính: tham vấn cho ban lãnh đạo ngân hàng về đầu tư (trong đó có đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh); xây dựng kế hoạch đầu tư cụ thể, chi tiết; tiến hành đầu tư (tổ chức đấu thầu, mua sắm, quản lý tiến độ, chất lượng,…); tổng kết và đánh giá đầu tư.

Bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư có thể thuộc bộ phận Phân tích chiến lược – Hội sở chính và chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý hoạt động đầu tư của cả hệ thống VCB. Khi xây dựng cơ chế hoạt động cho Bộ phận này, cần chú ý tới việc đảm bảo thống nhất quản lý trong hệ thống, đồng thời đảm bảo tính chủ động của các chi nhánh. Với đặc thù về mạng lưới chi nhánh và cơ chế phân cấp thẩm quyền trong hệ thống ngân hàng, bộ phận này có thể không trực tiếp

quản lý các hoạt động đầu tư tại chi nhánh nhưng VCB cần bổ sung, hoàn thiện cơ chế quản lý hoạt động đầu tư, cơ chế báo cáo để đảm bảo tính định hướng chung cũng như quản lý được hiệu quả đầu tư của cả ngân hàng.

Việc phân bổ vốn đầu tư cho các chi nhánh cần căn cứ trên chiến lược chung, định hướng phát triển chung, đồng thời căn cứ vào quy mô của chi nhánh, đặc thù vùng miền và nhu cầu cụ thể của chi nhánh. Trên cơ sở định hướng chung và nhu cầu cụ thể tại chi nhánh, trong phạm vi thẩm quyền của mình, chi nhánh tiến hành các hoạt động đầu tư phù hợp nhưng phải đảm bảo báo cáo số liệu kịp thời, chính xác cho bộ phận quản lý chuyên trách tại hội sở chính.

Giải pháp này có thể được tiến hành ngay vì việc phân định chức năng tại Hội sở chính khá rõ ràng và thuận tiện cho việc bố trí bộ phận chuyên trách này.

3.2.2. Tăng cường đào tạo kiến thức về quản lý đầu tư cho cán bộ

Nhằm khắc phục những tồn tại trong quản lý hoạt động đầu tư, việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý đầu tư cần được tiến hành song song với việc điều chỉnh công tác tổ chức.

Cán bộ làm công tác quản lý đầu tư cần được đào tạo chuyên sâu về kiến thức và kỹ năng liên quan đến đầu tư như kiến thức về đầu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư, kiến thức về tài chính phục vụ cho việc quản lý đầu tư.

Với đặc thù nhiều cán bộ làm công tác quản lý đầu tư tại VCB không có chuyên môn phù hợp, VCB cần cử cán bộ tham dự các khóa học tập trung. Bên cạnh đó, tổ chức học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài cũng giúp bổ sung thêm kỹ năng, thiến thức thực tế cho cán bộ.

3.2.3. Xây dựng chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp

Đây là giải pháp mang tính tiên quyết và bao trùm, chi phối các hoạt động cụ thể khác. Xây dựng chiến lược được thực hiện từ ban lãnh đạo của ngân hàng, tuy nhiên, rất cần thiết có sự tham gia góp ý của các bộ phận làm về chiến lược và các bộ phận làm chính sách, cũng như có sự tham khảo của các ngân hàng phát triển khác. Giải pháp này cần tiến hành ngay, nhưng đồng thời cũng là một giải pháp mang tính dài hạn, cần có sự điều chỉnh tùy vào từng giai đoạn.

Việc xây dựng chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải đảm bảo tính đồng bộ: đồng bộ với chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh của ngân hàng; đồng bộ giữa các nội dung đầu tư; đồng bộ từ hội sở chính cho đến các chi nhánh. Chiến lược phải có tầm nhìn dài hạn, đưa ra được các tiêu chí cụ thể nhưng phải linh hoạt trước những biến động có khả năng xảy ra.

Việc nghiên cứu những học thuyết, mô hình về kinh tế phù hợp, kết hợp với điều kiện thực tiễn của ngân hàng là cơ sở khoa học cho phép đưa ra được những chiến lược định hướng và hoạt động cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nghiên cứu học thuyết của Michael Porter về cạnh tranh, tác giả nhận thấy mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của ông chứa đựng những yếu tố cơ bản, khái quát nhưng rất thiết thực, toàn diện cho việc xây dựng chiến lược đầu tư đáp ứng mục tiêu cạnh tranh. Dựa trên việc phân tích theo mô hình này, VCB có thể nhận định vị thế cạnh tranh của mình, đánh giá mức độ cạnh tranh, dự báo môi trường và đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn tới, từ đó xây dựng những chiến lược cạnh tranh nói chung, chiến lược đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng phù hợp và hiệu quả.

Đối thủ gia nhập tiềm năng

Mối đe doạ của các đối thủ

Khách hàng

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Nhà cung cấp

Sức mạnh mới gia nhập của nhà

cung cấp

Sức mạnh S của người

Sự đe doạ của mua

hàng hoá, dịch vụ thay thế

Hàng hoá, dịch vụ thay thế

Sơ đồ 3.1: Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter