Hoàn Thiện Công Tác Phát Triển Nghề Nghiệp Cho Công Nhân Kỹ Thuật Trong Các Dn

4.3.5. Hoàn thiện công tác phát triển nghề nghiệp cho công nhân kỹ thuật trong các DN DM HN

CBQL cấp cơ sở cần lập được kế hoạch phát triển cá nhân cho từng CNKT, phát triển năng lực nghề nghiệp của cá nhân người CNKT trên con đường sự nghiệp. Phòng NNL cần tổ chức, thực hiện các hoạt động ĐT&PT phù hợp, kết hợp với các chính sách đãi ngộ và sử dụng lao động hợp lý nhằm tạo nên lực lượng CNKT lành nghề và tạo nguồn cho đội ngũ CBQL các cấp của DN.

Giai đoạn 1: Học nghề

Đối với CNKT các nghề sợi-dệt-may trong các DN DM, đây là thời gian người công nhân học nghề dưới sự hướng dẫn, kèm cặp của công nhân lành nghề hơn, hoặc là khoảng thời gian học sinh mới tốt nghiệp khóa học nghề bắt đầu bước vào làm việc tại phân xưởng. Các công nhân bậc thấp (bậc 1-2) đang bắt đầu công việc ở giai đoạn 1.

GVDN đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và xây dựng nên kiến thức, kỹ năng, thái độ lao động của CNKT. Phương pháp tổ chức lớp cạnh DN sẽ cung cấp kiến thức, kỹ năng có hệ thống và bài bản, đảm bảo cho khả năng phát triển nghề nghiệp ở những giai đoạn sau.

Phòng NNL cần chú ý các phương án thù lao và đãi ngộ nhằm thỏa mãn các nhu cầu nổi trội của người công nhân ở giai đoạn này như tiền lương đủ sống, chế độ làm việc hợp lý, môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, đặc biệt, sự ổn định và đảm bảo về công việc và thu nhập.

Giai đoạn 2 : Trưởng thành

Ở giai đoạn này, các CNKT trong các DN DM đã tích lũy đủ kiến thức, kinh nghiệm và tương đối thành thạo về tay nghề, đủ để có thể làm việc một cách độc lập, thường ở trình độ bậc 2-bậc 3, không cần nhiều sự hướng dẫn như ở giai đoạn

1. CBQL cấp cơ sở cần theo dõi quá trình làm việc của các công nhân, đánh giá mức độ thành thạo công việc của họ để đề xuất các giải pháp phát triển nghề nghiệp như đào tạo thêm nghề thứ hai, đào tạo nâng bậc, bố trí luân chuyển, thuyên chuyển công việc nhằm mở rộng hiểu biết về công việc, đa dạng hóa kỹ năng nghề của CNKT. Những hoạt động ĐT&PT này đồng thời đáp ứng các nhu cầu đạt thành tích, nhu cầu tự quản và nhu cầu được tôn trọng của NLĐ. Giai đoạn này đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai của CNKT.

Giai đoạn 3 : Duy trì

Ở giai đoạn 3, CNKT đạt tay nghề bậc 4-5-6 thường kiêm nhiệm vai trò GVDN, hướng dẫn, truyền đạt cho các công nhân mới tuyển hoặc các công nhân tay nghề bậc thấp các kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Các công nhân có năng lực quản lý có thể đảm nhận các vai trò CBQL cấp cơ sở như chuyền trưởng, trưởng công

đoạn, tổ trưởng sản xuất, trưởng ca. Một số CNKT có năng lực, kiến thức chuyên môn kỹ thuật tốt có thể được đề bạt làm cán bộ chuyên môn kỹ thuật của DN. Trở thành GVDN, cán bộ chuyên môn kỹ thuật hoặc CBQL cấp cơ sở đánh dấu sự phát triển nghề nghiệp và thăng tiến quản lý với CNKT, đáp ứng các nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện của NLĐ.

Để quá trình chuyển từ giai đoạn 2 lên giai đoạn 3 thuận lợi, CBQL trực tiếp của người CNKT cần phát hiện được những tiềm năng lực của người CNKT đó và đề xuất các giải pháp ĐT&PT. Phòng NNL cần thiết kế các hoạt động ĐT&PT, chính sách đãi ngộ và sử dụng lao động phù hợp để biến các tiềm năng ấy thành năng lực thực sự. Như vậy, CBQL cấp cơ sở có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc phát hiện, bồi dưỡng những CNKT có tiềm năng, phát triển CNKT thành lực lượng kế cận, tạo nguồn cho CBQL các cấp.

Tuy nhiên, không phải công nhân lành nghề nào cũng có khả năng kèm cặp, dạy nghề cho người khác, hoặc quản lý các công nhân khác. Những người không vượt qua được thách thức của giai đoạn 3 này sẽ lại quay trở về giai đoạn 2, tiếp tục phát triển trở thành công nhân lành nghề trong công việc của họ.

Giai đoạn 4 : Tư duy chiến lược

Hầu hết các GVDN, công nhân bậc cao, CBQL cấp cơ sở sẽ duy trì duy trì sự nghiệp ở giai đoạn 3 cho đến khi nghỉ hưu. Một số khác có tiềm năng quản lý, trong giai đoạn 3 đã mở rộng sự quan tâm và quan hệ với những người bên ngoài tổ chức, có khả năng lãnh đạo, có tư duy chiến lược và được DN đào tạo và phát triển tốt sẽ có thể phát triển lên CBQL cấp trung, cấp cao của DN, thậm chí, CBQL cấp Tập đoàn. Chỉ rất ít người có thể phát triển lên giai đoạn 4. Con đường phát triển sự nghiệp từ người CNKT lên cấp cán bộ quản lý chiến lược của DN hay Tập đoàn đòi hỏi một nền tảng năng lực tốt cả về chuyên môn và quản lý, lãnh đạo và nỗ lực tự học không ngừng của người công nhân, đồng thời cả tác động từ các hoạt động đào tạo nghề, phát triển nghề nghiệp, và phát triển quản lý được thực hiện một cách bài bản và hiệu quả từ phía DN. Giai đoạn 4 này thỏa mãn nhu cầu cầu bậc cao nhất của con người là nhu cầu tự hoàn thiện.

Như vậy, quản lý hiệu quả quá trình phát triển nghề nghiệp của cá nhân NLĐ có ý nghĩa rất lớn, làm cho họ gắn bó với DN thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của họ, nâng cao nhận thức và phát triển bản thân họ. Với DN, việc quản lý hiệu quả quá trình phát triển nghề nghiệp của những người lao động sẽ giúp DN tạo lập và phát triển được nguồn nhân lực chất lượng, khuyến khích sự trung thành, gắn bó của NLĐ với công việc và với DN.

4.3.6. Các giải pháp khác nhằm hỗ trợ và thúc đẩy ĐT&PT CNKT trong các DN DM HN

Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, có một lực lượng CNKT vững vàng kiến thức, tay nghề thành thạo, trung thành, gắn bó với DN đòi hỏi những đầu tư nghiêm túc và dài hơi về quản lý một cách có hệ thống nguồn nhân lực. Đó cũng là hướng đi chung của những DN muốn phát triển trên nền tảng vững chắc, có thể vượt qua được những thách thức và biến động của môi trường. Luận án đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả trong cả ngắn hạn và dài hạn cho DN.

4.3.6.1. Thay đổi mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu vệ tinh, trong đó, trụ sở chính và các bộ phận then chốt vẫn tập trung ở nội thành Hà Nội, di dời các nhà máy về các địa phương nhằm sử dụng lao động tại chỗ

Các DN DM HN hiện phải đối mặt với sự cạnh tranh CNKT thành thạo tay nghề rất gay gắt. Trong khi đó, đến gần 90% số lao động các DN đang sử dụng xuất thân từ nông dân và đến từ các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung Bộ. Công nhân nữ gặp khó khăn là chi phí sinh hoạt và đi lại tốn kém, xa gia đình, chồng con nên khó yên tâm làm việc ổn định, lâu dài. Những nữ công nhân trẻ, độc thân thì đến khoảng 22- 24 tuổi phải về quê lấy chồng, sinh con, hầu hết không quay trở lại làm việc. Giải pháp di dời các nhà máy sản xuất về các vùng nông thôn nhằm sử dụng lực lượng lao động tại chỗ, tạo việc làm cho người nông dân, giúp họ “ly nông mà không ly hương”, ổn định cuộc sống cho NLĐ. DN cũng đảm bảo được nguồn cung lao động ổn định, lâu dài, không bị áp lực cạnh tranh. Để duy trì hiệu quả SXKD, DN nên áp

Nhà máy 1

Nhà máy 5

Trụ sở chính

Nhà máy 2

Nhà máy 4

Nhà máy 3

dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu vệ tinh như sơ đồ 4.2 ở bên. Trong đó, trụ sở chính, tập trung điều hành SXKD và các bộ phận marketing, kinh doanh, kỹ thuật, thiết kế, sản xuất mẫu vẫn ở nội thành Hà Nội để đảm bảo tiếp cận nhanh chóng với môi trường thời trang - kinh doanh và NNL chất lượng cao.

Sơ đồ 4.2. Cơ cấu tổ chức theo kiểu vệ tinh96

Các nhà máy nên di dời về các tỉnh lân cận. Mô hình này đã được nhiều DN, điển hình như Tcty May 10, Tcty Dệt May HN (Hanosimex), CTCP Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương với thương hiệu nổi tiếng Canifa áp dụng thành công. Các DN có thể tham khảo dự báo nhu cầu lao động tại các địa phương trong bảng 4.9.

Bảng 4.9. Nhu cầu lao động phục vụ quy hoạch định hướng phát triển ngành Dệt May của Vinatex giai đoạn 2014-2015 và 2016-202097.

Địa phương	Giai đoạn 2014 - 2015				Giai đoạn 2016 - 2020
Địa phương	Sợi	Dệt	May	Nhuộm	Sợi	Dệt	May	Nhuộm
1	Tuyên quang			2.000				4.000
2	Thái Nguyên	500	720	4.000	300	1.000	720	8.000	600
3	Phú Thọ			4.000		1.000		4.000
4	Thanh Hoá	500	720	8.000		1.000	720	4.000	600
5	Quảng Trị	500	360	2.000		1.000	720	4.000	600
6	Huế	1.500		4.000		1.000		4.000
7	Quảng Nam	500		4.000		1.000	1.200
8	Bình Định			4.000			720	8.000	600
9	Phú Yên			8.000				16.000
10	Tây Ninh	500		2.000		600		4.000
11	Tiền Giang	500		4.000		600		4.000
12	Đồng Tháp			2.000				4.000
	Tổng số	4.500	1.800	48.000	300	7.200	4.080	64.000	2.400

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 255 trang tài liệu này.

4.3.6.2. Tăng cường thu hút nguồn nhân lực đáp ứng tốt yêu cầu công việc cho các DN DM HN

Hoàn thiện hoạt động thu hút, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Vì hầu hết số lao động CNKT của các DN DM HN là lao động ngoại tỉnh nên để tạo nguồn nhân lực tốt cho hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực, Phòng NNL và Đoàn Thanh niên trong các DN DM HN nên chủ động phối hợp với các trường trung học cơ sở và trung học phổ thông tại các tỉnh lân cận khu vực Hà Nội làm tốt công tác định hướng nghề nghiệp cho học sinh phổ thông các trường trung học cơ sở và trung học tại địa bàn các tỉnh lân cận, tích cực quảng cáo về cơ hội việc làm, nghề nghiệp với các học sinh phổ thông:

- Chủ động tham gia hoạt động hướng nghiệp, dạy nghề cho học sinh như các hoạt động ngoại khóa; chủ động liên kết, tạo cơ hội các học sinh các trường trung cấp nghề, học sinh trung học cơ sở, trung học phổ thông tham quan công việc và quá trình sản xuất, thực hành, thực tập trong các DN DM.

- Tích cực tham gia các hoạt động Đoàn thể, giao lưu với học sinh, sinh viên các trường trung cấp nghề, học sinh trung học cơ sở, trung học phổ thông để tăng cường quảng bá hình ảnh công ty, thu hút lao động và quảng cáo về thương hiệu.

- Có chính sách thu hút và tuyển dụng lao động trẻ tuổi, có năng lực nhằm phát triển thành các CBQL.

Hoàn thiện hoạt động định hướng lao động mới và biên chế lao động

Hiện nay, các DN DM HN đang làm tốt công tác giáo dục định hướng cho công nhân kỹ thuật mới tuyển như đào tạo về nội quy lao động, quy định về kỷ luật lao động, tập huấn các văn bản, nội quy, quy chế của doanh nghiệp, đào tạo về ISO/ASA 8000/WRAP,…; đào tạo về an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ. Tuy nhiên, để nâng cao ý thức và thái độ làm việc nghiêm túc, cũng như nâng cao sự cam kết và gắn bó của NLĐ với DN và với công việc, Phòng NNL nên làm tốt công tác giáo dục tư tưởng, định hướng hành vi và tâm thế làm việc tích cực cho NLĐ ngay từ các hoạt động đào tạo định hướng này.

4.3.6.3. Tăng cường động lực lao động nhằm giữ chân lao động giỏi trong các DN DM HN

Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền công, tiền thưởng

Phòng NNL không nên sử dụng các Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật để vào xác định đơn giá tiền lương cho công nhân mà chỉ sử dụng văn bản này vào việc bố trí, sử dụng lao động, xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá tay nghề sau đào tạo của công nhân.

Phòng NNL nên xây dựng hệ thống trả công lao động theo công việc, trong đó, tiền công công nhân nhận được sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc mà họ đảm nhận và mức độ hoàn thành công việc về số lượng và chất lượng. CNKT được xét tăng lương định kỳ trên cơ sở kết quả thực hiện công việc và năng lực nghề nghiệp. Thưởng và các khuyến khích vật chất khác áp dụng với những công nhân hoàn thành công việc trên mức yêu cầu.

Hiện tại, trong các DN DM HN tồn tại một mâu thuẫn: các CNKT lớn tuổi, có trình độ lành nghề cao nhưng sức khỏe kém, mắt không còn tinh tường nên năng suất lao động thường thấp hơn các công nhân trẻ tuổi, tay nghề bậc thấp hơn. Để đảm bảo quyền lợi cho những CNKT lớn tuổi, bậc thợ cao, CBQL cấp cơ sở cũng với Phòng NNL cần sử dụng họ làm GVDN kiêm nhiệm, để kèm cặp các công nhân, học sinh học nghề hoặc dạy nghề thứ 2 cho những công nhân bậc 3-4.

Nâng cao chế độ phúc lợi, đãi ngộ, chăm lo cuộc sống cho NLĐ

Các phúc lợi, dịch vụ là một phần thù lao gián tiếp, nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, cũng đồng thời là công cụ thu hút và giữ chân lao động hiệu quả.

Hơn 90% lao động của các DN DM HN là người ngoại tỉnh nên họ sẽ gặp khó khăn khi đi thuê nhà và trang trải tiền thuê nhà hàng tháng. Nếu có điều kiện đất đai và tài chính, các DN nên xây các ký túc xá và cho công nhân thuê với giá rẻ. Trường hợp không đủ điều kiện xây dựng ký túc xá, phòng NNL cùng với Công đoàn cơ sở nên giúp công nhân thuê nhà trong khu vực dân cư gần cơ sở SX và hỗ trợ tiền thuê nhà hàng tháng. Công đoàn cơ sở cũng có thể hỗ trợ tiền mua sắm đồ dùng, vật dụng

cho NLĐ như mua sắm chăn màn, quạt điện, bếp ga. Ổn định chỗ ở, giảm bớt gánh nặng chi phí thuê nhà và mua sắm ban đầu sẽ giúp công nhân gắn bó với DN.

Hàng năm, sau mỗi dịp nghỉ Tết âm lịch dài ngày, các DN DM HN đối mặt với tình trạng công nhân bỏ việc, hoặc quy trở lại làm việc muộn. Tết năm 2012, Công đoàn ngành Dệt May Hà Nội đã tổ chức tặng quà và đưa đón công nhân về quê ăn Tết. Kết quả là sau kỳ nghỉ Tết, 100% công nhân quay trở lại làm việc đúng hạn. Đây là một ví dụ điển hình về việc DN quan tâm chăm sóc tốt NLĐ thì họ sẽ gắn bó với DN.

Các phúc lợi về tài chính như cửa hàng bán hàng với giá ưu đãi, cho vay lãi suất thấp với NLĐ có nhu cầu xây nhà, chữa bệnh cho người thân, cho con đi học,… chính là sợi dây ràng buộc vô hình với NLĐ.

Lao động nữ chiếm đến gần 65%, chủ yếu đang ở độ tuổi sinh đẻ và nuôi con nhỏ. Theo quy định mới của Bộ Luật lao động, NĐ được nghỉ thai sản 6 tháng. Do vậy, Phòng NNL cùng Công đoàn cơ sở nên tính toán, tổ chức triển khai việc xây dựng và quản lý nhà trẻ trông giữ các cháu từ 6 tháng đến 6 tuổi để nữ công nhân thuận tiện chăm sóc con nhỏ và yên tâm làm việc. Công đoàn DN cũng có thể hỗ trợ chi phí trông trẻ, đầu tư lắp đặt đầy đủ trang thiết bị cho nhà trẻ như điều hòa nhiệt độ, bếp ăn một chiều đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, sân chơi, đồ chơi, các trang thiết bị hạ tầng khác nhằm phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của các cháu. Với đặc thù sản xuất 3 ca ở DN sản xuất sợi hoặc dệt, bữa ăn giữa ca rất quan trọng nhằm hồi phục sức khỏe cho công nhân. Phòng NNL cần thiết kế chương trình phúc lợi và dịch vụ trong đó tổ chức và quản lý việc cung cấp bữa ăn cho công nhân đảm bảo đủ

dinh dưỡng, an toàn vệ sinh thực phẩm, và hỗ trợ chi phí cho NLĐ.

Phòng NNL cần phối hợp với bộ phận ý tế của DN, với trung tâm y tế xã, phường sở tại, triển khai các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, cung cấp dịch vụ y tế khám chữa bệnh, kiểm tra sức khỏe định kỳ nhằm phòng tránh bệnh nghề nghiệp, truyền thông, giáo dục giới tính, giáo dục sức khỏe sinh sản đối với các CNKT.

Bên cạnh những phúc lợi cải thiện điều kiện vật chất cho NLĐ, phòng NNL phối hợp với Công đoàn và Đoàn thanh niên cần quan tâm thiết kế và triển khai các phúc lợi nâng cao đời sống tinh thần cho NLĐ. Lao động ở độ tuổi dưới 25 chiếm đến 30% tổng số lao động của các DN. Ở độ tuổi này, NLĐ có nhu cầu giao lưu, kết bạn, tìm hiểu, yêu đương và lập gia đình. Tổ chức công đoàn và Đoàn thanh niên cần phối hợp để tổ chức giao lưu văn nghệ, thể thao, du lịch dã ngoại giữa công nhân trong nội bộ và công nhân ở các DN khác nhằm thỏa mãn nhu cầu này.

Thành lập các kênh phản hồi thông tin từ người lao động

Để có thể nhận biết được những hạn chế trong công tác QLNNL nói chung, trong các hoạt động thù lao lao động, thu hút lao động giỏi, ĐT&PT NNL và phát

huy sáng kiến, cải tiến của NLĐ, phòng NNL nên thiết lập một số kênh phản hồi thông tin nhất định. Loại kênh thứ nhất là định kỳ tiến hành khảo sát tìm hiểu ý kiến của NLĐ thông qua các bảng hỏi (người trả lời không cần nêu danh tính). Thứ hai là tiến hành các cuộc phỏng vấn với những lao động kết thúc hợp đồng và rời bỏ công ty, chuyển sang công ty khác. Thứ ba là hòm thư góp ý, đặt tại nơi kín đáo, thuận tiện cho NLĐ phản hồi thông tin. Thứ tư là định kỳ có các cuộc gặp gỡ, trao đổi trực tiếp và thẳng thắn giữa lãnh đạo cấp cao, cấp trung với đại diện NLĐ. Thứ năm là thu thập thông tin thông qua tổ chức công đoàn cơ sở các cấp. Thông tin thu thập được từ những khảo sát này sẽ giúp các DN tìm ra những biện pháp thích hợp nhằm hoàn thiện công tác QLNNL, hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý sản xuất, nâng cao chất lượng cuộc sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, từ đó, cải thiện vị thế và hình ảnh của DN trên thị trường lao động.

4.3.6.4. Hoàn thiện một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác nhằm hỗ trợ ĐT&PT CNKT

Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Trong các DN DM HN hiện đang áp dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo tháng. Cuối mỗi tháng, mỗi công nhân hoặc tổ, nhóm công nhân cùng làm việc sẽ được đánh giá mức độ thực hiện công việc theo sản lượng sản phẩm sản xuất ra trong tháng, chất lượng sản phẩm, ý thức chấp hành kỷ luật lao động và quy trình thao tác, đảm bảo ngày giờ công. Tiền công mà công nhân nhận được sẽ tính toán dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ và sản lượng trong tháng đó của người lao động.

Cuối năm sẽ tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc các tháng thành kết quả đánh giá thực hiện cả năm, từ đó, tính mức thưởng và lương tháng 13. Cách thức đánh giá thực hiện công việc và việc gắn các mức độ thực hiện công việc của cá nhân mỗi người lao động với các khuyến khích tài chính mà người đó nhận được có tác dụng kích thích lao động rất tốt. Tuy nhiên, tác dụng tạo động lực lao động và thúc đẩy công nhân nâng cao tay nghề, nỗ lực làm việc sẽ tốt hơn khi xét tăng lương cho người công nhân dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ.

Để phục vụ tốt cho ĐT&PT CNKT, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của các DN nên chú trọng đến khía cạnh tiềm năng phát triển. Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng tháng và hàng năm của cá nhân từng công nhân, các tổ trưởng hoặc cán bộ quản lý trực tiếp sẽ xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho họ để từ đó, giúp người lao động phát triển con đường nghề nghiệp hiệu quả hơn.

Đào tạo và phát triển năng lực quản lý nhân sự cho cán bộ quản lý các cấp

Phòng NNL cần tổ chức tập huấn, bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản lý nguồn nhân lực cho các CBQL các cấp. Đặc biệt, họ cần được đào tạo kỹ năng đánh

giá thực hiện công việc, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong xác định nhu cầu ĐT&PT cho nhân viên, kỹ năng phản hồi thông tin nhằm giúp NLĐ làm việc tốt hơn.

Xây dựng hệ thống Thông tin quản lý nguồn nhân lực

Phòng NNL nên xây dựng và quản lý hệ thống thông tin QLNNL, khai thác thông tin NNL nhằm phục vụ hoạt động quản lý lao động nói chung và hoạt động Đ&PT CNKT nói riêng. Thông tin QLNNL gồm: các thông tin thuộc về quá trình làm việc và phát triển của cá nhân từng NLĐ, kết quả đánh giá thực hiện công việc định kỳ, quá trình đào tạo và phát triển, thành tích, bản Mô tả công việc. Mỗi NLĐ cần cập nhật thông tin về cá nhân thường xuyên.

Việc lưu trữ và quản lý thông tin hỗ trợ cho quá trình ra các quyết định nhân sự về thăng tiến, đề bạt, đào tạo và phát triển, thù lao, cũng như báo cáo về tình hình lao động với các cơ quan chức năng được dễ dàng.

4.4. Một số kiến nghị

4.4.1. Một số kiến nghị đối với Chính phủ

Nhóm kiến nghị về các chính sách phát triển ngành Dệt May

Chính phủ nên có các chính sách phát triển phù hợp với ngành Dệt May Việt Nam vì đây là một ngành sử dụng nhiều lao động, tỷ suất đầu tư thấp lại đóng góp rất lớn vào giá trị kim ngạch xuất khẩu, làm giảm thâm hụt cán cân thương mại. Hơn nữa, các nước phát triển trên thế giới đang có xu hướng chuyển dịch sản xuất các sản phẩm dệt may sang các nước đang phát triển như VN nên đây là cơ hội mà VN rất cần nhanh chóng nắm bắt. Bên cạnh khuyến khích phát triển ngành Dệt May VN theo xu hướng gia công cho nước ngoài, cần chú trọng phát triển sản xuất phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước. Thị trường hơn 86 triệu dân hiện nay vẫn đang bỏ ngỏ cho hàng nhập lậu Trung quốc là một thị trường tiềm năng rất lớn. Khuyến khích, hỗ trợ các DN lợi dụng thế mạnh sản xuất xuất khẩu và gia công cho nước ngoài để tăng cường năng lực sản xuất trong nước, từ đó, phát triển ngành Dệt May Việt Nam một cách chủ động, không phụ thuộc vào gia công cho nước ngoài như trong những năm gần đây. Muốn vậy, cần có chính sách phát triển ngành thiết kế thời trang và các chính sách hỗ trợ các DN xây dựng các thương hiệu mạnh ngang tầm khu vực và thế giới, khuyến khích mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước đầu tư phát triển ngành dệt may để phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Để giải quyết vốn cho đầu tư phát triển, ngành Dệt May VN có thể huy động vốn từ các thành phần kinh tế trong và ngoài nước thông qua các hình thức hợp tác kinh doanh, công ty liên doanh, công ty liên kết, cổ phần hoá các doanh nghiệp, doanh