Ví Dụ Về Các Công Việc Cần Làm Khi Triển Khai Đánh Giá Thực Hiện Công Việc

Hộp 5.7. Biểu mẫu đăng ký mục tiêu cá nhân

Họ và tên: …………….. Chức vụ…………… Bộ phận………………. Quản lý trực tiếp:………. Chức vụ……… Thời gian đánh giá………... Đánh giá các điều kiện hoạt động, triển khai công việc:

- Thuận lợi/Khó khăn:

……………………………………………………………………………

- Thời cơ/thách thức:

……………………………………………………………………………

Các khía cạnh

Chỉ tiêu đo lường	Tầm quan trọng	Kế hoạch hành động (Công việc cụ thể và thời gian hoàn thành)	Nguồn lực huy động	Mong đợi hỗ trợ từ doanh nghiệp
1.
2.
3.
4.
5.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

Bước 2 - Tiến hành phỏng vấn

Trong cuộc phỏng vấn này, người lãnh đạo sẽ trực tiếp cung cấp tới nhân viên các quyết định nhân sự liên quan, chẳng hạn vấn đề lương bổng, thăng tiến, đề bạt, thuyên chuyển, bổ nhiệm… trong mối tương quan với kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Người lãnh đạo cũng trực tiếp cùng với nhân viên trao đổi với nhau về những ưu, nhược điểm của họ khi thực hiện công việc trong kỳ đánh giá và cùng vạch ra các biện pháp nhằm hoàn thiện kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong tương lai. Đồng thời, tìm ra những điểm chưa thống nhất trong đánh giá để cùng người lao động vạch ra những phương hướng, cách thức đánh giá hiệu quả hơn. Đồng thời, nhân viên cũng có các trao đổi về những cản trở đối với quá trình thực hiện công việc của chính họ và đề xuất với lãnh đạo về những hỗ trợ cần thiết từ phía tổ chức/doanh nghiệp trong việc hỗ trợ/cải thiện các điều kiện làm việc, thay đổi mức lương bổng, vị trí công việc hoặc tăng cường đào tạo và phát triển… Khi tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc, trong một cuộc đối thoại mở, có thể cho phép nhân viên có những góp ý, nhận xét về phong cách và phong thái lãnh đạo hoặc có những nhận xét khác nhằm giúp các cấp lãnh đạo hoàn thiện hơn công việc của họ.

Khi tiến hành phỏng vấn, các nội dung cụ thể có thể được thực hiện bao gồm:

- Đón tiếp;

- Nhắc lại các lần đánh giá trước đó;

- Nhắc lại nhiệm vụ và công việc của người được đánh giá;

- Nhắc lại các tiêu chuẩn đánh giá: mục tiêu và kết quả;

- Đánh giá tổng thể: các mục tiêu đã đạt được, phân tích các khoảng cách;

- Phân tích các thay đổi hiện tại và tương lai liên quan đến công việc;

- Thảo luận các giải pháp tăng cường trong công việc;

- Phân tích về các năng lực cá nhân, điểm mạnh và yếu;

- Trao đổi về mục tiêu sắp tới;

- Thảo luận về các hoạt động đào tạo cần thiết;

- Thảo luận về lộ trình công danh của người được đánh giá (nếu có thông báo trước);

- Tổng kết và báo cáo.

Để dễ tiếp cận trong thực tế, các tổ chức/doanh nghiệp có thể tham khảo các công việc cần làm khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở bảng 5.3. Các công việc này được chia làm 3 nhóm chính, xếp theo trình tự thời gian thực hiện và lấy việc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc làm lõi chính: trước khi phỏng vấn đánh giá; trong quá trình phỏng vấn đánh giá và sau khi phỏng vấn đánh giá.

Bảng 5.3. Ví dụ về các công việc cần làm khi triển khai đánh giá thực hiện công việc

Công việc

Người đánh giá	Người được đánh giá
Trước khi phỏng vấn đánh giá nhân viên
Thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc	√	√
Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ kì kinh doanh trước (so với kế hoạch)	√	√
Nhìn nhận và xem xét lại các mục tiêu đã giao trong kì kinh doanh	√	√
Phác thảo mục tiêu và nhiệm vụ chu kỳ kinh doanh tiếp theo	√	√
Xác định các mong muốn phát triển nghề nghiệp		√
Xem xét bối cảnh tổ chức với việc phát triển nhân lực	√

Công việc

Người đánh giá	Người được đánh giá
Trong quá trình phỏng vấn đánh giá nhân viên
Thảo luận và kết luận về mức độ hoàn thành công việc kỳ trước theo mục tiêu và nhiệm vụ đã được giao	√	√
Thống nhất mục tiêu kỳ tới và phương thức hành động	√	√
Thống nhất kế hoạch phát triển cá nhân đối với người được đánh giá	√	√
Sau khi phỏng vấn đánh giá nhân viên
Thông qua kế hoạch và chương trình phát triển cá nhân	√	√
Sử dụng kết quả đánh giá	√	√
Hỗ trợ và triển khai	√

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là biện pháp quan trọng nhất nhằm kích thích, động viên họ hoàn thiện và làm việc tốt hơn. Tùy theo mục đích của buổi phỏng vấn cũng như từng đối tượng nhân viên mà nhà quản trị có thể lựa chọn một trong ba hình thức phỏng vấn khác nhau sau đây:

+ Thoả mãn - thăng tiến: Việc thực hiện công việc của người được đánh giá đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì cán bộ đó sẽ có khả năng thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với người đánh giá về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho và tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.

+ Thoả mãn - không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của người được đánh giá. Hình thức phỏng vấn này

áp dụng đối với những người đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân như không có chức vụ trống cao hơn, do chưa đáp ứng được tiêu chuẩn công việc cao hơn, do bản thân không có nguyện vọng thăng tiến. Vì việc thực hiện công việc của người được đánh giá đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp.

+ Không thoả mãn - điều chỉnh: Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những cá nhân không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết, sửa chữa những sai sót của nhân viên trong thực hiện công việc, chuyển họ sang thực hiện công việc khác, hoặc cho nghỉ việc.

Để cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc được hiệu quả thì các nhà lãnh đạo nên tách riêng hai phần: nhận xét về nhân viên và hướng dẫn nhân viên những vấn đề cần thực hiện tốt hơn. Thông thường nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về lĩnh vực công việc mà nhân viên đó đã làm tốt. Đồng thời ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của nhân viên. Sau đó mới chỉ ra những lĩnh vực mà nhân viên cần thực hiện tốt hơn, những điểm còn yếu kém và thảo luận, hướng dẫn họ cách khắc phục.

Trong quá trình phỏng vấn, nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên nói nhiều sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động. Nhân viên cần được khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân của mình, từ đó giúp tổ chức/doanh nghiệp tìm được nguyên nhân thực sự của những tồn tại. Bảng 5.4 đưa ra một số điểm “nên” và “không nên” khi tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.

Bảng 5.4. “Nên” và “Không nên” khi tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

Nên

Không nên

- Lên kế hoạch cụ thể trước cuộc phỏng vấn

- Xác định rõ mục tiêu là hiệu quả và sự phát triển của tổ chức

- Đánh giá dựa trên những bằng chứng rõ ràng

- Sử dụng các câu hỏi thăm dò, câu hỏi khuyến khích, câu hỏi lựa chọn

- Đưa ra quyết định dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội phấn đấu

- Nhìn nhận rõ vai trò của người đánh giá

- Nâng cao những hành vi mong muốn

- Chú trọng vào hiệu quả trong tương lai

- “Lên lớp”, khuyên bảo đối với nhân viên

- Đánh đồng việc đánh giá với tăng lương và thăng tiến

- Chỉ chú ý tới các yếu điểm, nhạo báng, bông đùa nhân viên

- Nói quá nhiều

- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời “có” hoặc “không”

- Quá chỉ trích đối với những sai lầm

- Quan niệm rằng hai bên phải thống nhất trong toàn bộ mọi vấn đề

- Đưa ra sự so sánh giữa các nhân viên

- Đi quá xa chủ đề

Ngoài ra khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc, người phỏng vấn cần tránh một số kiểu phỏng vấn sau:

Một là, kiểu “nghỉ giải lao”. Trường hợp này diễn ra khá phổ biến. Phỏng vấn diễn ra thân thiện, vui vẻ. Người phỏng vấn và người được phỏng vấn đề cập nhanh và qua loa các vấn đề nêu trong hướng dẫn đánh giá. Sau buổi phỏng vấn, người được phỏng vấn không hiểu thực sự lãnh đạo nghĩ gì về mình, các điểm hạn chế và điểm mạnh, các giải pháp có thể triển khai, các ý tưởng có thể chia sẻ… Phỏng vấn không có ý nghĩa nhiều và có ảnh hưởng rất ít đến tương lai của người được phỏng vấn.

Hai là, kiểu “câm điếc”. Người được phỏng vấn và người phỏng vấn không gặp nhau và không chia sẻ được với nhau về quan điểm, nhìn

nhận, thực tế… Cả hai bên ít lắng nghe và chia sẻ. Buổi phỏng vấn thường kết thúc với các ý kiến trái chiều và tâm lý nặng nề bực dọc.

Ba là, kiểu “gia trưởng”. Phỏng vấn diễn ra với thông tin một chiều. Người phỏng vấn thể hiện quyền hạn và quyền lực của mình nhiều hơn là vai trò của trưởng nhóm, huấn luyện viên.

Tóm lại, phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc chính là một kênh trao đổi thông tin hai chiều hiệu quả. Các nhà quản lý nên tổ chức phỏng vấn đánh giá với mỗi nhân viên cấp dưới của mình để có thể thảo luận về đánh giá của họ và thiết lập được những mục tiêu, kế hoạch hành động mới cho những kỳ đánh giá tiếp theo. Để cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thực sự đạt được hiệu quả cao, cung cấp được nhiều thông tin hữu dụng và mang tính giáo dục, các tổ chức/doanh nghiệp cần xem xét các đề xuất phỏng vấn cụ thể dưới đây:

Thứ nhất, người phỏng vấn đánh giá và người lao động được đánh giá nên chuẩn bị cẩn thận cho cuộc họp và sẵn sàng thảo luận về hiệu quả công việc vừa qua của người lao động so với mục tiêu trong giai đoạn đang xét. Phỏng vấn nên tập trung vào mục tiêu tương lai và cách cấp trên giúp người lao động đạt được những mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp và của cá nhân người lao động. Cần thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất.

Thứ hai, người phỏng vấn đánh giá nên tạo mối quan hệ giao tiếp thân thiện, thái độ ân cần với người lao động và nhấn mạnh rằng phỏng vấn không phải là một cuộc họp kỷ luật mà là thời điểm nhìn lại lề lối làm việc vừa qua để cải thiện hiệu quả công việc sau này cho người lao động, gia tăng sự hài lòng và tạo cơ hội phát triển cá nhân. Đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc. Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần thực hiện để hoàn thành công việc và nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành tốt hơn công việc của mình. Người phỏng vấn đánh giá nên khuyến khích nhân viên được đánh giá tham gia tự đánh giá.

Thứ ba, người phỏng vấn đánh giá nên sử dụng cơ sở dữ liệu, không nên sử dụng ý kiến chủ quan của bản thân. Luôn phải có sẵn bằng chứng để dẫn chứng những lời tuyên bố và lời phản tố. Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc. Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không chung chung và mập mờ, phải hướng vào công việc chứ không phải đặc trưng cá nhân. Người phỏng vấn đánh giá nên bảo vệ chứ không áp đảo nhân viên được đánh giá bằng thông tin mình có. Nhiều thông tin có thể gây lẫn lộn còn quá ít thông tin có thể làm người ta chán nản. Người phỏng vấn đánh giá cần cân bằng số lượng thông tin nên cung cấp. Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với người được đánh giá.

Thứ tư, người phỏng vấn đánh giá nên lập kế hoạch thời gian để người lao động có được khoảng nửa thời gian cuộc họp để thảo luận về sự đánh giá và hành vi tương lai của họ. Người phỏng vấn đánh giá nên cấu trúc cuộc phỏng vấn như sau:

- Đầu tiên, mở đầu bằng những đánh giá tích cực, cụ thể. Ví dụ, khối lượng công việc anh/chị giải quyết rất tốt, anh/chị đã hoàn thành hơn 15% số đơn hàng với kế hoạch đã đề ra.

- Sau đó đưa ra những yếu kém trong công việc vào giữa hai đánh giá tích cực và định hướng thảo luận theo hiệu quả công việc chứ không phải theo các phê bình cá nhân. Những nhận xét về hạn chế cần được diễn đạt một cách cụ thể, có liên quan với hiệu quả công việc và người lao động nên biết rằng mục đích của những việc làm này không phải để phê phán mà là để cải thiện hiệu quả công việc trong tương lai. Nhiều người có thể cảm thấy bị xúc phạm khi bị chỉ trích, phê phán, vì vậy các cuộc phỏng vấn nên tổ chức riêng tư, có người đánh giá và nhân viên đánh giá.

- Cuối cùng kết luận bằng những nhận xét tích cực và những kết quả đánh giá toàn diện.