Các Sai Lầm Thường Gặp Trong Đánh Giá Thực Hiện Công Việc

5.1.5. Các sai lầm thường gặp trong đánh giá thực hiện công việc

Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc cần phải tuân thủ một số những nguyên tắc cơ bản như là: tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải rõ ràng, hợp lý và đo lường được; phương thức và quy trình đánh giá thực hiện công việc cần đơn giản và được phổ biến công khai; người thực hiện đánh giá cần có nhận thức đúng về đánh giá thực hiện công việc và đảm bảo sự công bằng, khách quan, trung thực trong đánh giá. Khi triển khai đánh giá thực hiện công việc mà vi phạm những nguyên tắc này có thể dẫn đến những sai lầm trong đánh giá.

Một số sai lầm thường gặp phải trong đánh giá thực hiện công việc, bao gồm:

- Sai lầm do sử dụng tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, không thống nhất

Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá cần tránh sử dụng tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá những công việc có bản chất giống nhau. Việc sử dụng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc không thống nhất khi đánh giá cũng là nguyên nhân gây ra sự bất bình đối với người được đánh giá. Sai lầm này thường xảy ra khi cấp quản lý chủ quan và có sự mơ hồ về tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Khi tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc không rõ ràng có thể dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, trong khi nhân viên ở bộ phận khác lại được đánh giá ở mức trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng lại có những đánh giá khác nhau về cùng một cá nhân. Để hạn chế sai lầm này, tổ chức/doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, thống nhất. Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém và cần tiến hành đào tạo cho đối tượng đánh giá về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.

- Sai lầm do người đánh giá chỉ nhìn một mặt

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

Sai lầm này còn có một số cách gọi khác như là lỗi thiên kiến hay lỗi phiến diện. Sai lầm kiểu này thường xuất hiện khi nhà quản trị đánh giá tốt/không tốt một người nào đấy dựa trên sự kiện đặc biệt. Trong một số trường hợp, nhà quản lý đã đánh giá một nhân viên là tốt khi anh ta thể hiện một mặt tốt nổi bật (ví dụ luôn có doanh số bán hàng cao) và nhà quản lý cũng có thể đánh giá một người là xấu khi người này có một điểm xấu nổi bật nào đó theo quan điểm của nhà quản trị. Ví dụ, đôi khi một người lao động nào đó vắng mặt một vài buổi không có lý do, người quản lý không thực sự nghĩ về sự tách biệt giữa các biểu hiện của người lao động nên có thể đánh giá thấp về cô/anh ta ở một số mặt khác như sản lượng và chất lượng sản phẩm. Người đánh giá với xu hướng đánh đồng các biểu hiện được xem là nguyên nhân chính dẫn đến sai lầm này. Để hạn chế sai lầm loại này cần xây dựng rõ ràng các tiêu chí cần đánh giá; đánh giá toàn bộ nhân viên cùng một lúc dựa theo một yếu tố công việc nào đó trước khi tiến hành đánh giá một yếu tố nào khác; đào tạo cán bộ đánh giá cách thức nhận biết những sai lầm phổ biến khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc.

- Sai lầm do xu hướng trung bình chủ nghĩa

Kết quả đánh giá thực hiện công việc của tất cả nhân viên đều được ghi nhận ở mức trung bình, không sử dụng những đánh giá cao hay đánh giá thấp. Điều này là do những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình. Quân bình trong đánh giá có thể dẫn đến việc không nhìn nhận được toàn diện về một cá nhân và cũng không thể phân biệt được giữa các nhân viên giỏi và nhân viên dở, nên kiểu đánh giá trung bình này gần như không mang lại kết quả gì, nó gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng nhân viên, không động viên, khích lệ được những nhân viên thực sự có năng lực. Do vậy, các nhân viên đánh giá cần phải ý thức được tầm quan trọng của việc phân biệt mức độ xuất sắc - kém giữa các nhân viên.

- Sai lầm do đánh giá dễ dãi hay đánh giá khắt khe/sai lầm do xu hướng thái quá

Một số người đánh giá có xu hướng đưa ra mức đánh giá nhân viên theo một hướng quá cao hoặc quá thấp; tất cả đều quá tốt hoặc là tất cả đều không đạt yêu cầu. Một số người đánh giá có xu hướng nhìn nhận mọi thứ đều tốt đẹp chính là những người đánh giá dễ dãi và ngược lại, một số người đánh giá khác lại thường nhìn nhận mọi thứ theo hướng không tích cực chính là những người đánh giá khắt khe. Cách đánh giá này có thể dẫn đến việc nhân viên hoặc là tự thỏa mãn hoặc là quá bi quan về mình nên không muốn phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Để hạn chế sai lầm này, người đánh giá cần phải luôn tự xem xét lại cách đánh giá của mình và tổ chức/doanh nghiệp có thể yêu cầu áp dụng phân loại đánh giá theo một tỷ lệ nhất định, ví dụ: 10% nhân viên đạt mức xuất sắc, 20% nhân viên đạt mức tốt, 40% nhân viên đạt mức khá…

- Sai lầm do ấn tượng

Ví dụ như một người lao động được đánh giá cao do họ có thành tích tốt trong khoảng thời gian ngắn trước khi tiến hành đánh giá chứ không dựa theo kết quả, hành vi trung bình của 3 tháng/6 tháng làm việc. Kết quả thực hiện công việc cần được xem xét trong cả một chu kỳ đánh giá. Một thực tế cần nhìn nhận là người ta rất ít khi đánh giá những thành tích của một cá nhân đã đạt được từ “7 - 8 tháng trước” và thường có quan niệm là chỉ đánh giá tại thời điểm hiện tại. Một vấn đề nữa dẫn đến sai lầm này là, theo xu hướng chung thì người lao động cũng thường tìm cách tạo ấn tượng trước nhà quản lý trong một thời gian ngắn trước khi việc đánh giá được tiến hành. Những sai lầm loại này có thể được giải quyết thông qua việc đánh giá dựa trên những số liệu, những sự kiện quan trọng được ghi chép trong một thời gian dài hoặc áp dụng những đánh giá không lên kế hoạch trước hoặc sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO.

- Sai lầm do định kiến

Sai lầm thường xuất hiện khi một lợi ích nào đó làm ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. Lỗi định kiến có thể là “một tai nạn nghề nghiệp” hoặc

cũng có thể là cố ý. Trong trường hợp nhà quản trị có thành kiến với một nhóm người nào đó, người này có thể cố tình bóp méo kết quả. Tuổi tác, tôn giáo, vị thế, giới tính, hình thức, hay những đặc điểm cá nhân khác của người được đánh giá có thể làm ảnh hưởng tới kết quả đánh giá nếu hệ thống đánh giá không được chuẩn bị kỹ lưỡng. Ví dụ một người lãnh đạo có ấn tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng nào đó và sau đó đánh giá tất cả những nhân viên quê ở vùng này đều là không tốt. Việc tham gia kiểm định quá trình đánh giá của lãnh đạo cấp cao có thể giúp khắc phục vấn đề này. Đây có thể được coi là một trong những sai lầm khó khắc phục.

- Sai lầm do hiệu ứng tương phản

Sai lầm loại này xảy ra do việc đánh giá dựa trên sự so sánh giữa các cá nhân với nhau chứ không dựa vào tiêu chuẩn đánh giá. Khi người đánh giá để hiệu quả công việc của người lao động này ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động khác là lúc hiệu ứng tương phản xảy ra. Ví dụ, nếu như đa số các thành viên trong nhóm có hiệu quả làm việc ở mức trung bình thì những người làm việc tốt hơn trong nhóm sẽ được đánh giá rất cao mặc dù những người này có thể sẽ chỉ được đánh giá “trung bình” hay “yếu kém” nếu làm việc trong một nhóm khác có hiệu suất làm việc cao. Để khắc phục sai lầm này, cần lưu ý là đánh giá cần dựa trên yêu cầu công việc chứ không phải là sự so sánh thành tích giữa các cá nhân trong tổ chức/doanh nghiệp.

5.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể được sử dụng vào các hoạt động quản trị nhân lực như đãi ngộ nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực và một số hoạt động cơ bản khác nhằm hướng đến việc cải thiện hiệu suất làm việc của nhân lực. Hình 5.1 là một ví dụ thể hiện cách tổ chức/doanh nghiệp sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động vào các hoạt động quản trị nhân lực.

Nhân viên được tuyển dụng

Chuẩn bị điều kiện làm việc

Không đáp ứng được yêu cầu công việc

Kế hoạch phát triển bản thân

Lương

Không

Loại gì ?

Tiếp tục ?

Đủ điều kiện đề bạt

Có thành tích tốt

Kết thúc

Thay đổi HĐ

Áp dụng chế độ CS

Vị trí không phù hợp

Vi phạm kỷ luật

Chưa đủ năng lực

Quá trình đào tạo

Định hướng/Hiệu chỉnh nghề nghiệp

Điều chỉnh lương

Đề bạt

Khen thưởng

Chuyển loại HĐ

Điều chỉnh các chế độ theo HĐ

Chuyển công tác

Kỷ luật

Giao/ nhận nhiệm vụ

Theo dõi đánh giá

Thôi việc

Hình 5.1. Ví dụ về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong hoạt động quản trị nhân lực

5.2.1. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong đãi ngộ nhân lực

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực. Nhân lực được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Như vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích cho người lao động.

Sử dụng trong đãi ngộ tài chính: Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương như sau:

+ Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương;

+ Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%;

+ Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%;

+ Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%.

Tổ chức/doanh nghiệp có thể xem xét trao thưởng cho người lao động bằng cổ phiếu - theo mức càng thực thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều. Nghĩa là nó nằm trong lợi ích tài chính của họ đối với tổ chức/doanh nghiệp để làm tốt hơn và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc nhân viên thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét để thăng tiến.

Xem xét việc trao thưởng có thể là cách tuyệt vời để khuyến khích đội ngũ người lao động, nhưng cũng cần phải tiến hành thận trọng bởi nó cũng có thể mang đến kết quả ngược lại sự mong đợi nếu không có sự quan tâm thích đáng. Việc trao thưởng cần phải công bằng và tất cả nhân viên cần được đối xử công bằng. Sau đây là ví dụ sử dụng kết quả đánh giá trong việc thực hiện chính sách lương, thưởng tại một doanh nghiệp.

Ví dụ: Chính sách trả lương năng suất theo kết quả đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần D.

Tại công ty này, đánh giá thành tích theo tháng với kết quả đánh giá được thể hiện bằng điểm số (thang điểm 100) với cách thức phân loại như sau:

+ Loại AA: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: 90-100 điểm

+ Loại A: Hoàn thành tốt nhiệm vụ: 80-89 điểm

+ Loại B: Hoàn thành một phần nhiệm vụ: 60-79 điểm

+ Loại C: Yếu kém, chưa hoàn thành nhiệm vụ: <60 điểm

Hàng tháng, tiền lương của người lao động sẽ được tính theo công thức:

Lương tháng = Lương cơ bản + Lương thành tích

Trong đó, lương theo thành tích được thay đổi theo hệ số đánh giá thành tích.

+ Loại AA: hệ số 1,2

+ Loại A: hệ số 1,0

+ Loại B: hệ số 0,8

+ Loại C: hệ số 0,5

Tổ chức/doanh nghiệp đưa ra mức lương khoán chung cho cả đơn vị theo kết quả thực hiện kế hoạch của đơn vị. Sau đó dựa trên kết quả đánh giá thành tích cá nhân để tính hệ số lương khoán cho từng cá nhân. Như vậy, đơn vị nào đánh giá mang tính cào bằng thì tiền lương cũng sẽ được cào bằng, sẽ làm triệt tiêu đi những nỗ lực của người lao động và phụ trách đơn vị phải chịu trách nhiệm trước lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp.

Kết quả đánh giá là căn cứ phân loại nhân lực để thực hiện các chế độ đãi ngộ khác. Ví dụ không xét tăng lương cho các cán bộ và nhân viên 01 lần xếp loại B và C trong năm. Việc xét tăng lương cho các trường hợp còn lại do Hội đồng tiền lương của Công ty quyết định. Hội đồng thi đua của Công ty sẽ xem xét khen thưởng với các cá nhân được xếp loại liên tiếp AA, A hoặc đào tạo, bồi dưỡng, bố trí lại công việc với các cá nhân được xếp loại liên tiếp B và C.

Sử dụng trong đãi ngộ phi tài chính: Trong quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp có thể đưa ra quy định lưu giữ những kết quả đánh giá đạt được của người được đánh giá vào trong hồ sơ nhân sự của nhân viên. Tổ chức/doanh nghiệp có thể đưa ra quy định về việc nếu người lao động đạt kết quả đánh giá cao trong các chu kỳ đánh giá liên tục sẽ

được xét một danh hiệu thi đua cao hơn và các danh hiệu cao quý khác, sẽ được trân trọng ghi tên hoặc lưu giữ lại các kỷ vật trong phòng truyền thống của đơn vị. Đây chính là cách mà tổ chức/doanh nghiệp đã thực hiện nhằm tạo động lực về tinh thần cho nhân viên. Ngoài ra, với những nhân viên đạt kết quả đánh giá cao, hoặc đạt những danh hiệu thi đua cao thì tổ chức/doanh nghiệp có thể vinh danh họ như trao thưởng, trước tập thể đông đảo người lao động. Đồng thời, lãnh đạo có thể bày tỏ lòng cảm ơn, sự ngưỡng mộ trước họ. Những chính sách này có thể tạo ra động lực tinh thần rất lớn cho nhân viên có thành tích cao, đồng thời khuyến khích những nhân viên khác phấn đấu đạt thành tích cao.

Sử dụng trong cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Trong các lần phỏng vấn đánh giá, nhân viên có thể trao đổi với người lãnh đạo về những trở ngại mà họ gặp phải trong công việc, có thể có những phàn nàn về môi trường và điều kiện làm việc. Người lãnh đạo trực tiếp có thể thảo luận với họ về những tồn tại trong vấn đề môi trường và điều kiện làm việc, để từ đó tìm ra những biện pháp khắc phục có tính khả thi. Tương tự như vậy, người lãnh đạo trực tiếp cũng cần bàn với người lao động về những hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp để hoạt động của họ đạt kết quả cao hơn. Căn cứ trên những trao đổi này, người lãnh đạo trực tiếp có thể trình lên cấp trên có thẩm quyền để cải thiện về môi trường và điều kiện làm việc cho nhân viên hoặc có những hỗ trợ khác đối với công việc của họ.

5.2.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong đào tạo và phát triển nhân lực

Kết quả đánh giá thực hiện công việc tác động trực tiếp đến chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp như là lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung chi tiết chương trình đào tạo hay xác định các phương pháp đào tạo. Đánh giá thực hiện công việc giúp đưa ra những nhận định chính xác về các điểm yếu và hạn chế của