Phương Pháp Đánh Giá Và Tiêu Chuẩn Đánh Giá

Bài tập 3: Xây dựng kịch bản phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

Có một số thông tin cơ bản trong mô tả công việc của vị trí nhân viên truyền thông của công ty thương mại và dịch vụ Thanh Tú như sau:

- Xây dựng quan hệ với báo chí, truyền thông, các đối tác có liên quan;

- Là đầu mối của công ty trong việc đưa ra các thông điệp với bên ngoài qua báo chí/truyền thông;

- Tổng hợp và báo cáo các thông tin về công ty được đưa trên báo chí/truyền thông;

- Nghiên cứu, dự báo các chiều hướng dư luận có khả năng ảnh hưởng đến công ty;

- Tư vấn và thực hiện các biện pháp khắc phục khi có thông tin xấu trên thị trường;

- Xây dựng bộ tài liệu chuẩn của công ty;

- Tổ chức các sự kiện;

- Quản lý hệ thống thông tin marketing;

- Xây dựng và quản lý trang web của công ty;

- Xây dựng và quản lý các hình thức PR nội bộ công ty.

Câu hỏi: Với tư cách là cấp trên trực tiếp, anh/chị hãy xây dựng câu hỏi phỏng vấn đánh giá hàng năm cho chức danh trên và chuẩn bị kịch bản cho buổi phỏng vấn.

Bài tập 4: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên (dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc)

Anh Minh là trưởng phòng kinh doanh của một công ty phần mềm máy tính. Một trong những nhiệm vụ của anh Minh là hoàn thành bản đánh giá thực hiện công việc hàng năm và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho các nhân viên mà anh trực tiếp quản lý. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của anh Thành - một nhân viên bán hàng thị trường trong kỳ đánh giá vừa qua được thể hiện ở bảng sau:

Năng lực cốt lõi

Nhận xét	Điểm
Bán hàng và Marketing: Thể hiện kiến thức về nguyên lý và phương pháp giới thiệu, thúc đẩy và chốt bán sản phẩm/dịch vụ	Có thể thành thạo hơn với những hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm. Cần có sự hiểu biết sâu sắc hơn về lợi ích của mỗi sản phẩm	B -
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Kiến thức về nguyên lý và quy trình cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng chất lượng cao	Hầu hết thể hiện được kỹ năng nói và bán hàng tốt. Có một vài lần khách hàng cảm thấy họ không nhận được đủ sự hỗ trợ cần thiết về sản phẩm được bán	B +
Giao tiếp: Nói chuyện và trao đổi thông tin với người khác một cách hiệu quả; có sự tập trung khi nghe người khác nói; dành thời gian để tìm hiểu về các vấn đề trao đổi và đặt câu hỏi khi cần thiết	Tốt. Luôn luôn nhiệt tình với khách hàng và có sự phát triển nhanh chóng các mối quan hệ với những khách hàng mới	A -
Thuyết phục và đàm phán: Thuyết phục người khác thay đổi quan điểm/hành vi của họ. Tập hợp nhiều người lại và xóa bỏ/hòa giải sự khác biết giữa họ	Đạt, tuy nhiên cần chủ động và thuyết phục khách hàng hơn	B

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

Năng lực cốt lõi

Nhận xét	Điểm
Các vấn đề đạo đức và nhạy cảm: Sự khôn ngoan khi gặp điều gì đó sai hoặc có khả năng sẽ sai; vấn đề đạo đức hay các vấn đề khác. Không bao hàm việc giải quyết vấn đề, tập trung vào việc nhận biết vấn đề	Rất tốt. Cho thấy khả năng tuyệt vời khi đưa ra dự đoán về những hợp đồng đàm phán có thể phi đạo đức, không đạt được lợi nhuận hay các vấn đề khác	A
Mức độ đạt doanh số tháng	Tương đối. Đạt 70% mục tiêu doanh số trong sáu tháng qua	B
Mức độ đạt được mục tiêu giới thiệu	Cần cải thiện. Đạt 50% mục tiêu giới thiệu trong sáu tháng qua	B -
Số lượng cuộc gọi	Rất tốt. Thể hiện sự bền bỉ không mệt mỏi, chăm chỉ trong việc tiếp cận các doanh nghiệp	A

Câu hỏi: Nếu là Minh, anh/chị hãy xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân cho anh Thanh dựa trên các thông tin có được từ kết quả đánh giá thực hiện công việc kỳ vừa qua.

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5

TIẾNG VIỆT

1. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Tái bản lần thứ 8, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

3. Hà Văn Hội (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

4. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.

5. John M.Ivancevich (Người dịch Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human resource management - Quản trị nguồn nhân lực, The Mc Graw - Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

6. Nguyễn Hữu Thân (2016), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.

7. https://www.ihcm.vn/tin-tuc/tin-tuc/quan-tri-doanh-nghiep/1559- tham-khao-cach-phan-loai-nhan-vien-bang-ma-tran-danh-gia-cong- viec-va-tiem-nang.html (truy cập ngày 20 tháng 9 năm 2019).

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

8. Aguinnis Herman (2013), Performance management, Third Edition, Pearson.

9. Dessler, G (2011), Human Resource Management, 12th edition, Pearson Prentice Hall.

10. Grote, D (1996), The complete guide to performance appraisal, New York: AMACOM.

11. Raymond J. Stone (2010), Managing human resource, Third Edition, Wiley.

12. Williams, J.R and Levy, P (2000), “Investigating some neglected criteria: The influence of organizational level and perceived system knowledge on appraisal reactions”, Journal of Business and Psychology, vol 14, pp 501 - 513.

PHỤ LỤC 1:

VÍ DỤ QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Mã Số ĐGTT - QT

Lần sửa đổi 01

Ngày hiệu lực 02/01/2019

Tổng số trang

BẢNG THEO DÕI NHỮNG SỬA ĐỔI

STT

Ngày sửa đổi

Trang sửa đổi

Mục sửa đổi

Nội dung sửa đổi

Ghi chú

Biên soạn	Kiểm tra	Phê duyệt
Họ và tên
Ký
Ngày

1. MỤC ĐÍCH

Quy trình đánh giá được xác lập nhằm đáp ứng các yêu cầu sau:

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là cơ sở để xác định những đóng góp của cá nhân, tập thể vào thành tích chung của Công ty, trên cơ sở đó để Hội đồng lương của Công ty quyết định trả lương, nâng lương, trả thưởng và các lợi ích, nghĩa vụ khác với từng cá nhân và tập thể.

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng để xây dựng hoặc lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và năng lực của cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường và văn hoá làm việc trên nền tảng các yếu tố: tinh thần trách nhiệm, gắn bó lâu dài và chia sẻ lợi ích.

2. PHẠM VI ÁP DỤNG

Quy trình này áp dụng cho toàn bộ Công ty.

3. ĐỊNH NGHĨA

HĐQT : Hội đồng Quản trị

TGĐ : Tổng Giám đốc

CBNV : Cán bộ nhân viên Phòng NS : Phòng Nhân sự

4. CHU KỲ ĐÁNH GIÁ

Công tác đánh giá bám sát công tác xây dựng, giao và triển khai kế hoạch trên toàn công ty và tại từng đơn vị. Do vậy, đánh giá là hoạt động thường xuyên và liên tục.

Đánh giá tổng kết nội bộ đơn vị được thực hiện định kỳ 6 tháng. Kết quả đánh giá được lưu tại đơn vị và báo cáo kết quả cho Ban lãnh đạo để theo dõi.

Một năm đánh giá 02 kỳ điều chỉnh nếu thấy cần thiết.

Đánh giá tổng kết trên toàn công ty được thực hiện định kỳ (Kỳ 1: từ ngày 1/01 đến ngày 31/05; Kỳ 2: từ ngày 1/06 đến ngày 31/12).

5. ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ

Đối tượng và người đánh giá được quy định như sau:

Đối tượng đánh giá

Người đánh giá
CBNV các phòng	Tự đánh giá, Trưởng phòng đánh giá lại và thống nhất, Ban giám đốc phê duyệt
Trưởng bộ phận	Tự đánh giá, Ban giám đốc đánh giá và thống nhất, Chủ tịch HĐQT phê duyệt
Trợ lý CTHĐQT thường trực ISO, phụ trách văn phòng HĐQT	Tự đánh giá, Chủ tịch HĐQT đánh giá lại và phê duyệt

Trong quá trình đánh giá, người đánh giá có thể tham khảo ý kiến của những cá nhân và đơn vị về những công việc có liên quan đến người được đánh giá.

6. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

Phương pháp đánh giá được áp dụng là phương pháp thang điểm. Theo đó, mức độ hoàn thành được đánh giá trên 5 cấp độ: 5- Tốt; 4- Khá; 3- Trung bình; 2- Yếu; 1- Kém.

Dựa trên kết quả đánh giá sẽ phân loại hoàn thành nhiệm vụ thành 5 loại:

A1: Hoàn thành tốt (>=4,5);

A2: Hoàn thành khá (>=4,0 và <4,5); A3: Hoàn thành cơ bản (>=3,3 và <4,0); B: Chưa hoàn thành (>=2,5 và <3,3);

C: Yếu (<2,5).

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng bao gồm ba nhóm tiêu chuẩn với nhân viên thừa hành và bốn nhóm tiêu chuẩn với cán bộ quản lý. Các tiêu chuẩn được phân bổ như sau: