Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Quát Của M. Porter

hoặc các kênh phân phối. Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau.

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Tìm cách tăng trưởng bằng cách sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh. Bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp.

- Chiến lược suy giảm: Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn. Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể.

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh).

1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm... Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty.

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter

Lợi thế cạnh tranh
Sản phẩm, dịch vụ riêng có, độc đáo	Chi phí thấp
Phạm vi cạnh tranh	Rộng	1.Khác biệt hóa	2.Chi phí thấp nhất
	Hẹp	3a.Tập trung dựa vào khác biệt hoá	3b.Tập trung dựa vào chi phí thấp

Có thể bạn quan tâm!

• Chiến lược phát triển du lịch tỉnh Bình Thuận đến năm 2020 - 1
• Chiến lược phát triển du lịch tỉnh Bình Thuận đến năm 2020 - 2
• Cơ Sở Lý Luận Về Du Lịch Và Vai Trò Của Du Lịch Trong Phát Triển Kinh Tế
• Tăng Trưởng Khách Du Lịch Của Các Nước Asean Năm 2009-2010
• Tổng Quan Về Điều Kiện Tự Nhiên-Kinh Tế-Xã Hội Của Tỉnh Bình Thuận
• Phân Tích Môi Trường Hoạt Động Du Lịch Của Tỉnh Bình Thuận Trong Thời Gian Qua

Xem toàn bộ 134 trang tài liệu này.

Theo M. Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung (focus) (Hình 1.2). Các chiến lược này được hình thành dựa trên lợi thế cạnh

13

tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ. Theo M. Porter có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Còn về phạm vi cạnh tranh, tùy theo năng lực doanh nghiệp có thể cạnh tranh ở phạm vi rộng (toàn bộ hoặc phần lớn các phân khúc thị trường) hoặc ở phạm vi hẹp (ở một hoặc một vài phân phúc thị trường cụ thể). Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo đuổi một loại chiến lược cạnh tranh hoặc đồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp.

- Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.

- Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.

- Chiến lược tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một phạm vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.

Theo vị trí, thị phần trên thị trường có thể phân thành các chiến lược cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường và theo sau thị trường.

- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường bao gồm chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và chiến lược mở rộng thị phần.

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường là chiến lược khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,…

Chiến lược bảo vệ thị phần là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thị trường để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình. Đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

Chiến lược mở rộng thị phần là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thị trường. Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu.

- Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường thường được sử dụng cho các đơn vị đứng sau đơn vị dẫn đầu thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng...

- Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường là chiến lược giành cho các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình.

1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển... Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty. Nó chính là các chiến lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư, chiến lược tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.

1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược

Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Xây dựng chiến lược

Kiểm tra chiến lược

Thực hiện chiến lược

Cho dù có thể phân thành 3 cấp chiến lược, nhưng tiến trình xây dựng chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định sứ mạng và mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược

Xác định mục tiêu

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược

Nhiệm vụ/ Sứ mạng

Hình thành các chiến lược

1.2.3.1. Sứ mạng, mục tiêu

tuyên bố có giá trị l

Sứ mạng được hiểu là bản Lựa chọn chiến lược âu dài về mục đích của doanh nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm với nhân viên.

Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột

mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội…

1.2.3.2. Phân tích môi trường

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi trường không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

1.2.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của tổ chức có thể chia thành hai mức độ:

- Môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận thấy được mình đang trực diện với những gì. Các nhà quản trị của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố Chính phủ và chính trị, những yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ - kỹ thuật và yếu tố dân số.

- Môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường đặc thù) được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng bởi môi trường vi mô trong ngành đó.

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Bao gồm năm yếu tố cơ bản là: Các yếu tố đối thủ cạnh tranh, những khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế.

1.2.3.2.2. Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là phân tích tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của tổ chức trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như:

17

nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp tổ chức chung.

1.3. Công cụ để hình thành chiến lược

Để hình thành chiến lược, tôi chỉ lựa chọn ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận SWOT, vì đây là công cụ tốt nhất để xây dựng chiến lược.

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.

- Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của ngành phản ứng với yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên mức trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm trung bình là 2.5, nếu tổ chức có tổng số điểm nhỏ hơn 2.5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa bên ngoài, còn nếu lớn hơn 2.5 tức là chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại.

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng. Cách xây dựng ma trận này cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Riêng ở bước thứ 3 thì phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố như sau: 1 (là điểm yếu nhất), 2 (điểm yếu nhỏ nhất), 3 (điểm mạnh nhỏ

nhất), 4 (điểm mạnh lớn nhất).

1.3.3. Ma trận SWOT

Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.

* Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường, các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn hơn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào cơ hội.

* Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

* Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức vững mạnh luôn luôn gặp những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

* Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong mà tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước sau đây:

1- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty 2- Liệt kê những yếu tố bên trong công ty

3- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

4- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

5- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

6- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

7- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

8- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.

Hình 1.5. Ma trận SWOT

SWOT

CƠ HỘI (O) O1: …………….. O2: ……………... O3:Liệt kê những cơ hội O4: ……………...	THÁCH THỨC (T) T1: …………….. T2: …................. T3:Liệt kê những thách thức T4: .....................
ĐIỂM MẠNH (S) S1: .......................... S2: .......................... S3: Liệt kê những điểm mạnh S4: .......................... S5: .......................... S6: ..........................	Các chiến lược S-O 1…………………. 2. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội	Các chiến lược S-T 1. ……………… 2. Tối thiểu hóa những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh
ĐIỂM YẾU (W) W1: ………………. W2: ………………. W3: Liệt kê những điểm yếu W4: ………………. W5: ……………….	Các chiến lược W-O 1. …………………. 2. Tận dụng cơ hội để cải thiện điểm yếu	Các chiến lược W-T 1. ………….. 2. Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

1.4. Tổng quan về phát triển du lịch trên thế giới và kinh nghiệm phát triển du lịch của một số nước

1.4.1. Tổng quan về phát triển du lịch trên thế giới

Trong những năm qua du lịch ở khu vực Asean có sức tăng trưởng mạnh. Lượng khách quốc tế đến Asean tăng bình quân khoảng 6,3%/năm, năm 2005 lượng khách quốc tế đạt 51.287,6 nghìn lượt đến năm 2010 tăng lên đến mức 73,752,641 nghìn lượt. Tuy trong những năm qua du lịch Asean gặp nhiều biến số tác động từ