Ngân hàng Techcombank, chi nhánh Thanh Hoá là một đơn vị thành viên của Techcombank được thành lập theo quyết định số 285 /QĐ-NH5 ngày 21/9/1996 của thống đốc ngân hàng nhà nước Việt Nam. Ngày 8/7/1998 thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam có quyết định số 65/NH-QĐ quyết định thành lập chi nhánh Techcombank, chi nhánh Thanh Hoá (Bao gồm khu vực thị xã Thanh Hoá) có các chi nhánh trực thuộc (theo danh sách đính kèm là Sầm Sơn và Bỉm Sơn). Chi nhánh ngân hàng Techcombank, chi nhánh Thanh Hoá và các chi nhánh trực thuộc được tổ chức và hoạt động theo quy chế của Techcombank Việt Nam ban hành tại quyết định số 31/NH-QĐ ngày 18/5/1996 của thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Do quá trình chuẩn bị ngày 1/9/1998 chi nhánh Techcombank, tỉnh Thanh Hoá mới chính thức được công bố thành lập và đi vào hoạt động. Năm 2005 chi nhánh Techcombank Bỉm Sơn tách ra hoạt động độc lập.
Nội dung chiến lược kinh doanh của Chi nhánh
Chiến lược tài chính: Ngân hàng tiến hành đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển có khả năng giảm chi phí. Đối với hoạt động đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng, ngân hàng đã thực hiện các hoạt động như (i). Đẩy mạnh, phát triển tín dụng bán lẻ, tập trung vào các ngân hàng vừa và nhỏ, các hộ sản xuất kinh doanh cá thể, cho vay tiêu dùng, cho vay nhà ở, vay trả góp...; (ii). Thường xuyên rà soát, đôn đốc, theo dõi khoản vay, đảm bảo sử dụng vốn đúng mục đích, phấn đấu chênh lệch lãi suất đầu vào đầu ra; (iii). Xây dựng kế hoạch về các biện pháp tác nghiệp tín dụng nhằm hạn chế rủi ro tín dụng, đáp ứng yêu cầu tăng trưởng quy mô đồng thời đảm bảo an toàn; (iv). Tỷ lệ nợ quá hạn ở mức hợp lý trong giới hạn cho phép. Khai thác tối đa tài sản đảm bảo của khách hàng và nâng cao tỷ trọng dư nợ có tài sản đảm bảo 70 - 80%; (v). Nâng cao chất lượng tín dụng, đo lường và quản trị được rủi ro trong hoạt động tín dụng và (vi). Tiếp tục đẩy mạnh xử lý nợ xấu, thu lãi treo thực hiện phân loại nợ xấu và trích đủ DPRR theo kế hoạch được Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam giao.
Chiến lược Marketing mix:
+ Xúc tiến hỗn hợp: Tăng cường giới thiệu sản phẩm tín dụng, quảng bá hình ảnh Ngân hàng thông qua việc xây dựng một thương hiệu vững mạnh. Quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng.
+ Hệ thống Phân phối: Phát triển hệ thống PGD, giới thiệu và bán gói tín dụng một cách rộng rãi theo nhiều kênh. Mở rộng hệ thống đại lý, thông qua các đại lý, PGD để cung cấp thông tin về sản phẩm, thu thập các thông tin về khách hàng.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ: (i). Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích, định hướng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, triển khai và mở rộng các dịch vụ ngân hàng hiện đại; (ii). Chiếm lấy thị phần lớn nhất với chất lượng dịch vụ tốt nhất theo phương châm phục vụ toàn bộ thị trường nhưng theo chiến lược marketing có phân biệt; (iii). Tạo bước đột phá về phát triển dịch vụ cả về quy mô ứng dụng cũng như hiệu quả thông qua phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, tự động, phù hợp với yêu cầu của người sử dụng với mức chi phí hợp lý, tập trung vào các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nâng cao chất lượng và dịch vụ ngân hàng nói chung, khẳng định vị thế của Techcombank; (iv). Đổi mới phong cách kinh doanh, chủ động đến với khách hàng, tạo ra nhu cầu sử dụng sản phẩm để thu hút khách hàng và (v). Tăng cường sự hợp tác, liên kết với các tổ chức tín dụng trên địa bàn trong việc phát triển sản phẩm mới theo phương trâm vừa hợp tác, vừa cạnh tranh.
Thành công của chiến lược:
Nhờ việc thực hiện đồng bộ chiến lược kinh doanh trên địa bàn mà nguồn vốn huy động hàng năm tăng từ “10%- 12%”; hiệu quả sử dụng vốn đạt “80%” tổng số vốn huy động; thị phần các sản phẩm thẻ tăng từ “15% -20%; thị phần các sản phẩm khác tăng từ “2% -5%”.
1.3.2. Bài học cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh
Thông qua kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng ABbank, chi nhánh Hà Đông và Ngân hàng Techcombank, chi nhánh Thanh Hoá.
Để chiến lược kinh doanh của ngân hàng ngày càng trở nên hiệu quả, tác giả rút ra bài học kinh nghiệm từ hai ngân hàng trên như sau:
1.3.2.1. Về quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được coi như kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong một giai đoạn xác định, thông thường là 5 năm cho đến 10 năm, cho nên có thể coi đây là công việc quyết định sự thành bại trong việc triển khai kinh doanh của Ngân hàng. Qua đó có thể rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Quảng Ninh:
Đầu tiên, cần xác định rõ mục tiêu của Ngân hàng, dựa trên những định hướng chung từ ngân hàng mẹ, đồng thời phải cân đối thực tế tình hình kinh tế xã hội của địa bàn nhằm đưa ra mục tiêu rõ ràng trong thời gian tới. Tiếp theo đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh BLĐ đơn vị cần phân giao cụ thể nhiệm vụ cho các phòng ban và cá nhân có liên quan: phân tích cụ thể môi trường kinh doanh, các yếu tố nội tại của Ngân hàng, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của đơn vị trong giai đoạn mới nhằm nâng cao năng lực cốt lõi, triển khai hoạt động kinh doanh vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh phải được triển khai đồng bộ tới các cấp, tránh tình trạng nửa vời làm lãng phí nguồn lực cho chiến lược mà lại không thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn.
1.3.2.2. Về lựa chọn chiến lược kinh doanh
Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần quyết định sự thành công trong triển khai hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng: tăng thị phần, nâng cao doanh thu, kiểm soát chất lượng tín dụng tốt, giảm chi phí dự phòng, từ đó tăng trưởng về lợi nhuận.
Chiến lược kinh doanh được lựa chọn phải thông qua việc đánh giá các mô hình và công cụ phân tích khoa học.
1.3.2.3. Về triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh có tốt đến đâu mà thiếu đi các nguồn lực tài chính, con người, không phù hợp về văn hóa thì cũng sẽ rất khó triển khai. Chính vì
vậy cần phải nghiên cứu thật kĩ các yếu tố ảnh hưởng trước khi áp dụng. Cần thực hiện việc mở rộng mạng lưới chi nhánh và đưa ra gói tín dụng một cách rộng rãi theo nhiều kênh; tổ chức quản lý chất lượng chặt chẽ, xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO. Đồng thời, Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích, định hướng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, triển khai và mở rộng các dịch vụ ngân hàng hiện đại.Về chiến lược nhân lực, tiến hành tuyển dụng thêm cán bộ có tín dụng am hiểu có kinh nghiệm. Mặt khác, ngân hàng thực hiện thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế hệ thống kiểm tra kiểm soát.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI, CHI NHÁNH QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2015 -2019
2.1. Giới thiệu về chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Quảng Ninh (MB Quảng Ninh) chính thức khai trương và đi vào hoạt động từ ngày 20 tháng 9 năm 2007, từ chỗ chỉ có 1 điểm giao dịch với 17 nhân sự ban đầu. Tuy thời gian đầu thành lập phải đối diện với không ít khó khăn, thách thức, song bằng những giải pháp mang tính đột phá, MB Quảng Ninh đã trở thành một trong số ít ngân hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng tín dụng ổn định gắn với an toàn và hạn chế rủi ro. MB Quảng Ninh đã tham gia cấp tín dụng cho hầu hết các đối tượng khách hàng thuộc các thành phần kinh tế trên địa bàn. Trải qua 10 năm xây dựng và phát triển, MB Quảng Ninh tự hào là một trong những chi nhánh ngân hàng có tốc độ phát triển mạnh mẽ qua từng năm, gặt hái nhiều thành công rực rỡ nhờ chiến lược phát triển toàn diện song hành với mục tiêu phát triển vì lợi ích của cộng đồng. Đến nay, MB Quảng Ninh có tổng cộng 01 chi nhánh chính và 05 phòng giao dịch trực thuộc trải dài trên địa bàn của Tỉnh Quảng Ninh.
Trụ sở chi nhánh: 156 Lê Thánh Tông, Bạch Đằng, TP.Hạ Long, Quảng Ninh
PGD Bãi Cháy: 489 Hạ Long, Bãi Cháy, TP.Hạ Long, Quảng Ninh
PGD Hạ Long: 328 Nguyễn Văn Cừ, Hồng Hải, TP.Hạ Long, Quảng Ninh
PGD Cẩm Phả: 352 Trần Phú, Cẩm Trung, TP.Cẩm Phả, Quảng Ninh
PGD Mạo Khê: 196 Hoàng Hoa Thám, TX.Đông Triều, Quảng Ninh
PGD Vân Đồn: 404 – 406 Thị Trấn Cái Rồng, H.Vân Đồn, Quảng Ninh
Với mục tiêu luôn đổi mới nhằm mang lại giá trị lợi ích cho khách hàng và sự thịnh vượng cho các cổ đông - nhà đầu tư, MB Quảng Ninh luôn làm hài lòng khách hàng và đối tác với những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, chất lượng và cạnh tranh với phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Chặng đường phía
trước còn nhiều khó khăn, thử thách nhưng bằng nghị lực, trí tuệ và chiến lược phát triển đúng đắn, bằng sự đoàn kết nhất trí của cán bộ nhân vie sẽ là sức mạnh tổng hợp, động lực mạnh mẽ để MB Quảng Ninh vươn cao, bay xa để xây dựng hình ảnh 1 MB “vững vàng, tin cậy” đối với khách hàng và xã hội.
2.1.2. Các nguồn lực kinh doanh cốt lõi của Ngân hàng
2.1.2.1. Nhân lực
Thời điểm 31/12/2019, MB Quảng Ninh có 107 cán bộ công nhân viên. Cơ cấu lao động của ngân hàng như sau:
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động qua các năm của Ngân hàng
Tiêu chí | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 | ||||
SL (Người) | TL (%) | SL (Người) | TL (%) | SL (Người) | TL (%) | ||
1 | Trên đại học | 2 | 2,2 | 3 | 3,1 | 4 | 3,7 |
2 | Đại học và cao đẳng | 75 | 84,3 | 81 | 83,5 | 89 | 83,2 |
3 | Trung cấp, sơ cấp | 12 | 13,5 | 13 | 13,4 | 14 | 13,1 |
Cộng | 89 | 100,0 | 97 | 100,0 | 107 | 100,0 | |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân Loại Chiến Lược Kinh Doanh Theo Cách Tiếp Cận Thị Trường -
Phân Tích Hiện Trạng Doanh Nghiệp; Xác Định Mục Tiêu Kinh Doanh -
Chiến Lược Kinh Doanh Của Một Số Ngân Hàng Tại Việt Nam Và Bài Học Cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh -
Quá Trình Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh -
Ma Trận Swot Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh -
Nội Dung Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh Giai Đoạn 2015 -2019
Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Qua bảng 2.1 ta thấy, số lượng cán bộ, công nhân viên thay đổi qua các năm: Năm 2017 là 89 người, năm 2018 là 97 người (tăng 8 người so với năm 2017), năm 2019 là 107 người (tăng 10 người so với năm 2018). Lý do, ngân hàng mở rộng các phòng giao dịch, đẩy mạnh chiến lược kinh doanh sản phẩm thẻ tiêu dùng và các gói tín dụng cho vay tiêu dùng, cho vay thế chấp mua nhà mua xe nên cần tuyển thêm nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Số lượng CBCNV có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỉ lệ cao trong số CBCNV hiện có (tỉ lệ 83,2% lao động trong năm 2019) và số lượng này chủ yếu là nhân lực làm tại các phòng giao dịch. Số lượng CBCNV có trình độ trên đại học chiếm tỉ lệ nhỏ nhất (chiếm 3,7% số lao động năm 2019), số lao động này chủ yếu phục vụ trong bộ máy quản lý.
2.1.2.2. Bộ máy tổ chức và quản lý
Bộ máy tổ chức và quản lý của ngân hàng MB Quảng Ninh, cụ thể như sau:
Ban giám đốc:
Giám đốc Chi nhánh chịu trách nhiệm điều hành chung hoạt động kinh Doanh và vận hành của toàn chi nhánh MB Quảng Ninh. Giám đốc dịch vụ chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ sàn giao dịch, BP Hành chình tổng hợp, BP hỗ trợ. Phó giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của line Khách hàng cá nhân toàn chi nhánh.
Phòng quan hệ khách hàng:
Bao gồm 3 phân khúc quản lý: Khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng doanh nghiệp lớn. Là đầu mối tham mưu, đề xuất Ban lãnh đạo chi nhánh xây dựng mục tiêu, chiến lược đối với khách hàng Doanh nghiệp, hộ kinh doanh và khách hàng cá nhân, phân loại khách hàng; đề xuất chính sách phát triển khách hàng nhằm mở rộng quy mô tín dụng và nâng cao hiệu quả cấp tín dụng.
Đầu mối tổng hợp xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của chi nhánh phù hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương theo quy định của ngân hàng mẹ; Đầu mối xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn, trung và dài hạn của chi nhánh theo định hướng kinh doanh của MBbank. Thực hiện nghiệm vụ tư vấn, thẩm định, đề xuất cấp tín dụng, quản lý chất lượng tín dụng trước, trong và sau cho vay đối với các khách hàng phát sinh nhu cầu.
Bộ phận hành chính tổng hợp:
Nhận và chuyển công văn, quản lý con dấu, điều phối xe phục vụ CBCNV đi công tác và kho quỹ, quản lý và phân phối văn phòng phẩm.
Bộ phận Dịch vụ khách hàng:
Đề xuất, tham mưu Ban lãnh đạo chi nhánh về các chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng; phát triển mạng lưới đại lý, phòng giao dịch, cải thiện nâng cao chất lượng dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn của MB; xây dung kế hoạch tiếp thị, quảng bá các sản phẩm dịch vụ của MB.
Cung cấp sản phẩm dịch vụ Mobile Banking, Internet Banking, quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành, thanh toán theo quy định của MB; quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối. Thực hiện thu chi tiền mặt, hạch toán các nghiệp vụ nộp
tiền, rút tiền, ủy nhiệm chi, đảm bảo hạn mức tồn quỹ đúng theo định mức của Ngân hàng Nhà nước và của MB đối với từng vị trí chức danh.
Thực hiện tư vấn, giới thiệu và cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tiếp nhận, giải đáp các ý kiến phản hồi từ khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của MB. Xử lý tranh chấp, khiếu nại, phát sinh liên quan (nếu có). Trực tiếp thực hiện việc đăng ký, quản lý hồ sơ, thay đối thông tin khách hàng trên hệ thống DFORM; Đầu mối làm việc với các cơ quan báo chí, truyền thông, thực hiện các hoạt động tiếp thị, thông tin, tuyên truyền theo quy định của MBbank.
Các phòng giao dịch trực thuộc:
Phòng giao dịch trực thuộc thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ kinh doanh theo quy định của pháp luật, NHNN và MBbank, cụ thể như sau:
Giám đốc Dịch vụ
Phó Giám đốc chi nhánh (KHCN)
Phòng khách hàng cá nhân (KHCN)
Bộ phận khách hàng lớn (CIB)
Phòng khách hàng doanh nghiệp (SME)
PGD Cẩm Phả
PGD Hạ Long
Giám đốc chi nhánh
Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn khác theo quy định. Cấp tín dụng theo quy định của MBbank trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Giám đốc; Cung ứng các sản phẩm dịch vụ theo quy định của MBbank, trừ dịch vụ thanh toán quốc tế; Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban lãnh đạo phân giao
Bộ phận DVKH |
Bộ phận HTNV |
Bộ phận HTNV thẻ |
Bộ phận HCTH |
Bộ phận QHKH | Bộ phận DVKH | Bộ phận QHKH |
Bộ phận | Bộ phận | Bộ phận | Bộ phận | Bộ phận | Bộ phận | Bộ phận | ||||
DVKH | QHKH | DVKH | QHKH | DVKH | QHKH | DVKH |
PGD Mạo Khê
PGD Bãi Cháy
PGD Vân Đồn
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức và quản lý