Định Hướng Phát Triển Và Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Vietbank Đến

động dịch vụ để tăng các khoản thu ngoài lãi, trong đó ưu tiên phát triển các hoạt động dịch vụ và huy động vốn.

Bối cảnh năm 2010 không thuận lợi và các điều kiện như thời gian hoạt động ngắn, nhân sự bổ sung nhiều đa số là nhân viên mới, chưa tạo được sự thống nhất, các sản phẩm chưa triển khai hết nhưng tốc độ phát triển và kết quả hoạt động mà ngân hàng Vietbank đã đạt được như vậy rất đáng khích lệ. Thực tế số liệu ngân hàng Vietbank đạt được bằng một số ngân hàng thương mại khác phát triển trong nhiều năm.

Mặt khác lợi nhuận ngân hàng chưa cao là do các nguyên nhân chủ yếu sau:

+ Thời gian hoạt động ít, dư nợ và huy động bình quân không cao.

+ Chi phí cao chủ yếu là các chi phí trong thời gian chuẩn bị cho 2 năm 2007 - 2008, chi phí trích lập dự phòng chung cho hoạt động tín dụng của toàn hệ thống, chi phí mở rộng kênh phân phối lớn, đặc biệt là chi phí thuê nhà, sửa chữa, mua sắm trang thiết bị, nhân sự.

+ Lãi suất biến động trong khi nền tảng huy động của Vietbank chưa vững chắc dẫn đến có sự chênh lệch khá lớn giữa lãi suất đầu vào và đầu ra.

Năm 2009 và 2010 là những năm hoạt động thực chất của ngân hàng Vietbank. Đến cuối năm 2010 hệ thống ngân hàng Vietbank đã hình thành rò nét và bắt đầu vận hành theo từng mảng chuyên trách, đảm bảo trách nhiệm giữa quản lý hệ thống và kinh doanh trực tiếp, có hệ thống quản lý theo chiều dọc với từng nghiệp vụ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 148 trang tài liệu này.

Bên cạnh đó thương hiệu Vietbank dần dần được nhiều người biết đến, các trụ sở của Ngân Hàng Vietbank rất khang trang tạo ấn tượng tốt, các sản phẩm truyền thống đã được triển khai tương đối đầy đủ. Tuy nhiên vẫn có nhiều hoạt động còn hạn chế phải được khắc phục trong các năm tới.

1.3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG VIETBANK ĐẾN NĂM 2020.

1.3.1 Định hướng phát triển

Ngân Hàng Vietbank phấn đấu trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn, hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức, nghề nghiệp và chuyên môn cao.

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh của Vietbank đến năm 2020

1.3.2.1 Sứ mệnh của ngân hàng Vietbank

Trên cơ sở đánh giá toàn diện các yếu tố kinh doanh cùng với kinh nghiệm hoạt động qua các năm, Vietbank đã xác định tầm nhìn để tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường là:

“Xây dựng Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thương Tín trở thành một ngân hàng hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại có quy mô, đa năng, hiện đại, phù hợp với các chuẩn mực quốc tế, đủ khả năng để cạnh tranh và phát triển trong giai đoạn 2011-2020”.

1.3.2.2 Mục tiêu của ngân hàng Vietbank

Đến năm 2020 về cơ bản Vietbank phải khẳng định được vị thế, khả năng cạnh tranh với các Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần khác trên thị trường Việt Nam. Cụ thể:

+ Tỷ lệ ROE bình quân 18%, ROA bình quân 1.2%.

+ Tăng tỷ lệ vốn tự có và tổng tài sản Có điều chỉnh đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu phải đạt 8% trong trung hạn và 10% trong dài hạn

+ Tăng vốn điều lệ lên 10.000 tỷ đồng (tăng 3 – 4%/năm).

+ Lợi nhuận trước thuế tăng 32-35%/năm.

+ Huy động vốn từ nền kinh tế tăng 20-23%/năm.

+ Dư nợ tín dụng tăng 15-20%/năm.

+ Tổng tài sản tăng trung bình 10%/năm

1.3.2.3 Chiến lược kinh doanh của Vietbank đến năm 2020

+ Chiến lược khác biệt hóa: tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng:

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững.

- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông để xây dựng Ngân HàngVietbank trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.

- Chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm

đảm bảo quá trình vận hành hệ thống được liên tục, thông suốt và hiệu quả.

- Xây dựng văn hóa Vietbank trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.

+ Chiến lược tăng trưởng nhanh: thể hiện qua ba hình thức sau:

- Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, Vietbank đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị ở Việt Nam. Đồng thời không ngừng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế, phức tạp. Khi điều kiện cho phép, Vietbank sẽ mở văn phòng đại diện tại thị trường nước ngoài.

- Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: Trong quá trình hoạt động, Vietbank đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác như các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet),… Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, Vietbank sẽ duy trì mối quan hệ hợp tác với các định chế tài chính, các doanh nghiệp khác cùng nhau nghiên cứu, phát triển các sản phẩm tài chính mới, ưu việt và mở rộng hệ thống kênh phân phối hoạt động. Cụ thể, Vietbank đã có các đối tác chiến lược là Ngân hàng ACB, ngân hàng Standard Chartered, đây là các ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn

cũng như công nghệ của các đối tác nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập.

- Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: Vietbank ý thức cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất, sáp nhập với các ngân hàng khác khi điều kiện cho phép.

+ Chiến lược đa dạng hóa: Thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau:

- Cung cấp và tăng cường mối quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.

- Nghiên cứu thành lập công ty thẻ, công ty tài trợ mua xe, hàng hóa.

- Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư.

Do Vietbank đang từng bước khẳng định mình trên thị trường tài chính Việt Nam nên luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày tổng quát thực trạng và xu hướng phát triển về Ngân Hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (Vietbank). Trong thời kỳ hội nhập kinh tế sâu và rộng vào nền kinh tế quốc tế, các ngân hàng thương mại Việt Nam đã lớn mạnh không ngừng về cả chất và lượng. Tuy có nhiều thuận lợi khi tham gia vào nền kinh tế quốc tế, nhưng các ngân hàng thương mại Việt Nam phải đương đầu với không ít khó khăn, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài, là các tổ chức tài chính hùng mạnh hàng đầu thế giới không những mạnh về tiềm lực tài chính, công nghệ, năng lực quản lý lãnh đạo, kinh nghiệm…

Ngoài những thuận lợi có được, Vietbank cũng gặp không ít khó khăn, thách thức khi Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường dịch vụ vào năm 2010. Với những cơ hội và thử thách ở phía trước đòi hỏi mỗi người lãnh đạo, từng nhân viên Vietbank phải không ngừng nỗ lực phấn đấu hơn nữa nhằm đưa ngân hàng phát triển ổn định và vững chắc, trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam và có vai trò, vị trí nhất định trong ngành dịch vụ ngân hàng của khu vực và trên thế giới. Để đạt được mục đích này, Vietbank phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng hoàn toàn hài lòng với những sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi Vietbank, đây là vấn đề cấp thiết và thường xuyên đặt ra cho Vietbank và cũng là mục đích nghiên cứu của tác giả trong đề tài này.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THOẢ MÃN KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TÍN DỤNG NGÂN HÀNG

2.1 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG

2.1.1 Khái niệm chung về chất lượng dịch vụ và sự thoả mãn khách hàng

2.1.1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ

Dịch vụ là bao gồm toàn bộ hoạt động trong suốt quá trình mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mong đợi có được trước đó cũng như tạo ra được giá trị cho khách hàng.

Theo lý thuyết về tiếp thị, dịch vụ được xem là sản phẩm vô hình, không đồng nhất nhau và không thể tách ly chúng được. Điều này có nghĩa là dịch vụ có 3 đặc điểm cơ bản là: vô hình, không đồng nhất, không thể tách ly [I7].

Chính vì vậy mà dịch vụ có những đặc điểm riêng so với các ngành khác:

(1) Khách hàng là một thành viên trong quá trình dịch vụ.

(2) Việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng thời.

(3) Khả năng sản xuất sẽ bị mất nếu không sử dụng do dịch vụ không thể tồn trữ được và do vậy sẽ mất đi nếu không sử dụng được.

(4) Việc lựa chọn dịch vụ bị ràng buộc bởi khách hàng: khách hàng và nhân viên nhà cung cấp dịch vụ phải gặp nhau để một dịch vụ có thể thực hiện, do vậy điểm kinh doanh phải gần với khách hàng.

(5) Sử dụng nhiều lao động.

(6) Tính vô hình: khách hàng không thể nhìn, chạm vào và dùng thử trước khi mua.

(7) Khó khăn trong việc đo lường đánh giá sản phẩm tạo ra: đếm số lượng khách hàng được phục vụ nhiều không phải thước đo để đánh giá chất lượng dịch vụ đã thực hiện.

Những đặc trưng của dịch vụ đã tạo ra rất nhiều khác biệt trong việc định nghĩa chất lượng sản phẩm và CLDV. Trong khi người tiêu dùng có thể đánh giá chất lượng của sản phẩm hữu hình một cách dễ dàng thông qua hình thức, kiểu dáng sản phẩm, bao bì

đóng gói, giá cả, uy tín thương hiệu,… thông qua việc chạm vào sản phẩm, nắm, ngửi, nhìn trực tiếp sản phẩm để đánh giá thì điều này lại không thể thực hiện đối với những sản phẩm dịch vụ vô hình vì chúng không đồng nhất với nhau nhưng lại không thể tách rời nhau. CLDV sẽ được thể hiện trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ, quá trình tương tác giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ đó (II.9)

Do đó khi định nghĩa CLDV, Parasuraman, Zeithaml và Berry [II.7] đã cho rằng CLDV là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiện ích và dịch vụ sẽ mang lại cho họ và nhận thức, cảm nhận của họ về kết quả họ có được sau khi đã sử dụng qua dịch vụ đó. Đây có thể xem là một khái niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của CLDV, đồng thời cũng chính xác nhất khi xem xét CLDV trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trọng tâm.

2.1.1.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng ngân hàng.

Nói đến CLDV người ta thường cho rằng đó cũng chính là độ thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên có nhiều quan điểm khác nhau đánh giá về sự thỏa mãn của khách hàng.

Bechelet [II.2] định nghĩa sự thỏa mãn của khách hàng là một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp ứng lại với kinh nghiệm của họ đối với một sản phẩm hay dịch vụ.

Philip Kotler [I.10] thì cho rằng sự thỏa mãn là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó. Theo đó, sự thỏa mãn có 3 cấp độ như sau:

(1). Nếu mức độ nhận được của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không hài lòng.

(2). Nếu mức độ nhận được của khách hàng bằng kỳ vọng thì khách hàng hài lòng. (3). Nếu mức độ nhận được của khách hàng lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng sẽ thích thú.

Có thể thấy rằng sự thỏa mãn của khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm tách rời nhau. Sự thỏa mãn của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài

lòng của họ khi sử dụng một dịch vụ, còn nói đến chất lượng là họ quan tâm đến các thành phần cụ thể của dịch vụ [II.11].

2.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ tín dụng

CLDV tín dụng là khả năng đáp ứng dịch vụ tín dụng đối với sự mong đợi của khách hàng đi vay, hay nói cách khác đó chính là khoảng cách giữa sự kỳ vọng của khách hàng hay với cảm nhận của họ về những kết quả mà họ nhận được sau khi giao dịch vay vốn với ngân hàng.

2.2 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

2.2.1 Các mô hình lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ

Có nhiều nghiên cứu khác nhau trên thế giới nhằm mục đích định nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ, trong đó:

Lehtinen, U & J.R Lehtinen (1982) [II.6] cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên 2 mặt:

(1) Quá trình cung cấp dịch vụ

(2) Kết quả dịch vụ

Gronroos (1984) [II.4] đưa ra hai lĩnh vực của chất lượng dịch vụ:

(1) Chất lượng kỹ thuật: nói đến những gì được phục vụ.

(2) Chất lượng chức năng: chúng được phục vụ như thế nào.

Parasuraman, Zeilthaml & Berry (1985, 1988) [II.7, II.8] đã có những nghiên cứu về CLDV trong ngành tiếp thị rất chi tiết, cụ thể. Họ đã đưa ra mô hình 5 khoảng cách CLDV (xem sơ đồ 2.1). Trong 5 khoảng cách này, khoảng cách 5 chính là mục tiêu cần nghiên cứu vì nó xác định được mức độ thỏa mãn của khách hàng khi họ nhận biết được mức độ khác nhau kỳ vọng và dịch vụ nhận được. Sự khác biệt này chính là khoảng cách từ 1 đến 4 tạo ra.