Phân Loại Chiến Lược Kinh Doanh Theo Cách Tiếp Cận Thị Trường

Theo hình thức phân loại này các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh – những lợi thế riêng biệt về năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm được tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm được. Thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù họp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Theo cách thức cạnh tranh có ba chiến lược: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.

Chiến lược chi phí thấp:

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm của họ có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách

mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược tập trung:

Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác, như ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lược này chuyên tâm vào việc phục vụ một thị trường tương đối hẹp, có thể được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Chiến lược trọng tâm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.

1.1.3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận thị trường

Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường:

Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược phát triển thị trường:

Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

Chiến lược phát triển sản phẩm:

Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.

Chiến lược phát triển hội nhập:

Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc

đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.

Chiến lược phát triển đa dạng hóa:

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.

1.2. Tổng quan xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh

1.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1.1. Các bước thực hiện chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

Bước 1: Phân tích hiện trạng doanh nghiệp, dự báo nhân tố tác động và xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh muốn đạt được.

Mục tiêu chiến lược kinh doanh được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn). Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là

một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.

Môi trường vĩ mô bao gồm 7 yếu tố: kinh tế, công nghệ, nhân khẩu, chính trị pháp luật, toàn cầu, tự nhiên và văn hóa - xã hội là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp tới bất kỳ một lực lượng nào trong ngành, do đó nó làm biến đổi đến các lực lượng khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành.

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng; Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác; Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu; Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.

Bước 2: Triển khai chiến lược kinh doanh

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

Xây dựng chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược mở rộng thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược đa dạng hoá.

Lựa chọn chiến lược: Phù hợp với môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của doanh nghiệp; Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp; Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp; Phù hợp với mục tiêu lâu dài; Xác định đúng thời điểm.

Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược: Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài; Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong; Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh.

Xây dựng các mô hình chiến lược: Doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược. Các mô hình chiến lược đó là chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược cắt giảm; Chiến lược chuyên môn hoá; Chiến lược khác biệt hoá; Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ. Lựa chọn phương án chiến lược: Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng.

Bước 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh.

Ở giai đoạn này, các nhà quản lý xác định xem liệu lựa chọn chiến lược trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp hay chưa, những kết quả mang về có tương xứng với nguồn lực mà doanh nghiệp bỏ ra không, từ đó đánh giá và có những điều chỉnh nếu thực sự cần thiết để cải thiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1.2. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh như ma trận IFE, EFE, ma trận I-E. ma trận SWOT để xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

a. Phương pháp dùng ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để xây dựng Ma trận EFE như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan trọng. Tổng các trọng số bằng 1.

Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng trung bình, 3: Phản ứng trên trung bình, 4: Phản ứng tốt.

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, thấp nhất là 1 điểm cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với cơ hội và nguy cơ, trung bình là 2,5 cho biết doanh nghiệp phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ.

b. Phương pháp dùng ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp. Có 5 bước để lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4.Trong khi đó 1: khi yếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

1 điểm . Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho biết doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ.

c. Phương pháp ma trận SWOT

Đây là phương pháp thông dụng phổ biến khi hoạch định chiến lược cho những loại doanh nghiệp có sản phẩm tên ngành và độc quyền. Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S – Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O – Opportunities) Và các nguy cơ (T – Threats), doanh nghiệp phải phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình.

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T) và 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn bỏ trống. Xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp nhằm khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa từ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm giảm tối thiểu các tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)	Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S)	Phối hợp S/O	Phối hợp S/T