Phân Tích Hiện Trạng Doanh Nghiệp; Xác Định Mục Tiêu Kinh Doanh

Mặt yếu (W)

Phối hợp W/O

Phối hợp W/T

Có thể bạn quan tâm!

• Chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Quảng Ninh - 2
• Cơ Sở Lý Luận Và Thực Tiễn Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp
• Phân Loại Chiến Lược Kinh Doanh Theo Cách Tiếp Cận Thị Trường
• Chiến Lược Kinh Doanh Của Một Số Ngân Hàng Tại Việt Nam Và Bài Học Cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh
• Bài Học Cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh
• Quá Trình Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp.

1.2.2. Nội dung chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Nội dung chiến lược kinh doanh chỉ là những nội dung của các chiến lược phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. Kết cấu chiến lược kinh doanh gồm chiến lược thị trường; chiến lược tài chính và chiến lược marketing mix, cụ thể như sau:

1.2.2.1. Chiến lược thị trường

Theo Ngô Kim Thanh (2012): Chiến lược thị trường là quá trình nghiên cứu về phương thức tiêu thụ sản phẩm, địa điểm tiêu thụ sản phẩm, tìm hiểu khách hàng, thị hiếu người tiêu dùng, mục tiêu đưa ra nhận định về chỗ đứng của sản phẩm trong thị trường đưa ra cách tiến hành cho phù hợp, dựa trên cơ sở các yếu tố như cách thức tổ chức lực lượng nghiên cứu, triển khai, giá cả, phương thức thanh toán để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Trước hết cần xác định bộ phận nào phụ trách nghiên cứu, triển khai tìm kiếm thị trường, phương pháp tiến hành như nào, ai có trách nhiệm chính trong việc thực thi chiến lược này. Nội dung của chiến lược thị trường là định vị thị trường, phát triển thị trường hay mở rộng thị trường.

Định vị thị trường là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh và tạo cho nó một hình ảnh riêng đối với khách

hàng. Định vị thị trường cũng có nghĩa là xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Vị trí của sản phẩm trên thị trường là mức độ sản phẩm được khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào, chiếm một vị trí như thế nào trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh. Sản phẩm hấp dẫn và đặc trưng thì sẽ chiếm được một vị trí nhất định trong óc người tiêu dùng và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định mua của họ. Người tiêu dùng định vị sản phẩm có thể do ảnh hưởng hoặc không do ảnh hưởng của hoạt động marketing. Song muốn giành được lợi thế cạnh tranh những người làm marketing phải ở thế chủ động trong việc định vị sản phẩm của doanh nghiệp trong thị trường trọng điểm đã chọn và hoạch định hệ thống Marketing – mix để đạt được những vị thế dự định đó.

1.2.2.2. Chiến lược tài chính

Ngô Kim Thanh (2012), “Quản trị chiến lược”: Chiến lược tài chính là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chiến lược tài chính phải đảm bảo tạo đủ lượng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân sách tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanh nghiệp… Trong quá trình hoạt động, mỗi đơn vị kinh doanh đều mong muốn có các khoản thặng dư để thực hiện tái đầu tư, đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai. Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh như: Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh. Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối; Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại; Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp nước ngoài trong các tình huống như: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng hoảng kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nước với tiền tệ nước ngoài có lợi cho các doanh nghiệp trong nước.

Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô nhỏ, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Khi có nhu cầu vốn cấp bách, bộ phận tài chính có thể vay vốn từ các quỹ tín dụng trên thị trường vốn, ngay cả thời điểm lãi suất tiền vay cao tương đối.

Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp/ tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên để vừa giảm thấp chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra. Như vậy, để hỗ trợ đơn vị kinh doanh thực hiện các chiến lược kết hợp, chiến lược tài chính cần theo đuổi là giảm thấp chi phí vốn đầu tư và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu tư và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra cùng một lúc.

1.2.2.3. Chiến lược Marketing mix

a. Chiến lược sản phẩm:

Nguyễn Hoài An (2012), “Quản trị chiến lược”. Chiến lược sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Thực chất, chiến lược sản phẩm là một bộ phận trong Chiến lược marketing - mix nhưng do việc xác định cơ cấu sản phẩm, thị trường là một trong những nội dung trung tâm của chiến lược nên nó là tiêu điểm đầu tiên được xác định làm cơ sở cho các Chiến lược khác như nghiên cứu phát triển, sản xuất,…

b. Chiến lược giá cả:

Chiến lược giá cả thể nguyên tắc, phương pháp và giải pháp mà doanh nghiệp tác động vào giá cả sao cho đạt được mục tiêu chiến lược đã xác định. Trong mỗi thời kỳ chiến lược doanh nghiệp cần có Chiến lược cụ thể cho từng mặt hàng bao gồm những nội dung chủ yếu liên quan tới các vấn đề như mức giá đặt (cao, trình bình hay thấp), cách thức đặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay

theo chu kỳ sống sản phẩm), giảm giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán như thời hạn, phương thức thanh toán, chiến lược phân biệt giá, …

c. Chiến lược phân phối:

Chiến lược phân phối là một tiến trình thực hiện các hoạt động cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng thông qua các phối thức phân phối trung gian hoặc chiến lược kênh phân phối là quá trình xem xét để lựa chọn phương án phân phối tốt nhất, giảm tối đa chi phí phân phối trong điều kiện cụ thể của chiến lược marketing hỗn hợp và trong sự tác động của môi trường vĩ mô, vi mô nhằm đảm bảo các chỉ tiêu về mức độ thỏa mãn nhu cầu trên một thị trường mục tiêu nhất định.

d. Chiến lược xúc tiến:

Chiến lược xúc tiến là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp và giải pháp gắn với hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm hạn chế hoặc xoá bỏ mọi trở ngại trên thị trường tiêu thụ, đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định. Chiến lược xúc tiến bao gồm các chiến lược cụ thể khác như Chiến lược quảng cáo, Chiến lược khuyến mại.

1.2.3. Triển khai chiến lược kinh doanh

1.2.3.1. Phân tích hiện trạng doanh nghiệp; Xác định mục tiêu kinh doanh

a. Đánh giá hiện trạng và dự báo nhân tố tác động

Đánh giá hiện trạng kinh doanh của doanh nghiệp

Xác định điểm xuất phát của chiến lược kinh doanh là việc xác định xem doanh nghiệp đang đứng ở đâu? Trả lời câu hỏi này cần làm rõ hai nội dung: Doanh nghiệp đang đứng ở đâu so với chính mình (so với tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp ); và doanh nghiệp đang đứng ở đâu xét một cách tương đối (so với các đối thủ cạnh tranh). Điều này được thực hiện bằng việc đánh giá hiện trạng kinh doanh của doanh nghiệp. (Phạm Thị Thu Hương, 2012)

Đánh giá hiện trạng kinh doanh là việc đưa ra những nhận định qua việc tìm hiểu khai thác thông tin, thu thập dữ liệu về cách thức hoạt động của doanh nghiệp, lợi nhuận doanh nghiệp đạt được, các chiến lược sách lược kinh doanh đưa ra có

phù hợp hay không, hạn chế là gì , nguyên nhân khách quan chủ quan đem lại là gì. Nội dung đánh giá hiện trạng kinh doanh bao gồm:

Một là, đánh giá trình độ công nghệ của doanh nghiệp. Câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp có áp dụng công nghệ tiên tiến hay không? Tình hình thay đổi công nghệ có nhanh chóng và kịp thời không? Có áp dụng một công nghệ thích hợp với tầm vóc và vị thế của mình để đảm bảo hiệu quả và chất lượng cao không?

Hai là, đánh giá các nguồn lực hiện có tại doanh nghiệp , bao gồm nguồn lực con người, nguyên vật liệu, vốn. Nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp được phản ánh qua các báo cáo hàng năm.

Ba là, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một số

năm.

Dự báo nhân tố tác động

Dự báo nhân tố tác động là dự báo các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong quá trình thực thi chiến lược, cụ thể như sau:

- Môi trường vĩ mô

+ Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp.

+ Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo...

+ Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như: diễn biến kinh tế, chính sách kinh tế

... có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: Tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, quan hệ kinh tế quốc tế

+ Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định

chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Như vậy, môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...

+ Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.

- Môi trường vi mô (môi trường ngành)

+ Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn): Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt

động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành: Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng; Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác; Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.

+ Những sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp . Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp . Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.

+ Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: Khách hàng có tập trung hay không? Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không? Mức độ chung thủy của khách hàng? Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng? Chi phí chuyển đổi? Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.

+ Sức ép về giá của nhà cung cấp: Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng

đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp . Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính.

b. Xác định mục tiêu kinh doanh

Để xây dựng được chiến lược kinh doanh trước tiên doanh nghiệp phải xác định được sứ mệnh của doanh nghiệp . Sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp được địnhnghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp thực sự hoạt động và tồn tại trên thị trường để làm gì?”. Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳhạn ngắn hoặc dài. Trong quá trình xác định các mục tiêu, doanh nghiệp cần xem xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu. Thêm vào đó, doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu hàng năm, là những cái mốc phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược;

Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị). Việc xác định các mục tiêu cần có tính cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tùy theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều doanh nghiệp ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của

Xem tất cả 133 trang.