Một Số Kết Quả Đạt Được Từ Chiến Lược Kinh Doanh Của Các Ngân Hàng

gần gấp 5 lần trong tháng 6 năm 2007. Cuối năm 2007, số lượng giao dịch tăng lên khoảng 4.000-4500 giao dịch/ngày, xấp xỉ gấp 10 lần so với giai đoạn đầu mới đi vào hoạt động [5].

Ngày 23/5/2008, với sự chỉ đạo tích cực của NHNN, hai liên minh thẻ lớn nhất toàn quốc Smartlink và Banknetvn đã tiến hành khai trương việc kết nối thành công mạng ATM của 5 ngân hàng thành viên: Ngoại thương, Công thương, Đầu tư & PTVN, Nông nghiệp & PTNT, Kỹ thương. Liên minh thẻ Smartlink do Vietcombank đứng đầu gồm 29 NH thành viên hiện chiếm khoảng 25% thị phần. Banknetvn do 3 NH lớn gồm Agribank, BIDV và Incombank cùng 4 NHTM CP khác thành lập chiến 70% thị phần. Khi liên kết với nhau, Smartlink và Banknetvn tạo thành hệ thống chiếm tới 95% số thẻ và 70% số máy ATM hiện có [13]. Như vậy, người dân gần như không cần quan tâm đến việc mình dùng thẻ của NH nào, mà chỉ cần đến cột ATM là có thể sử dụng được. Theo phản ánh của khách hàng và báo cáo của các chi nhánh NHNN tỉnh, thành phố, báo cáo của một số tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán, hầu hết các khách hàng đều ghi nhận việc kết nối mạng ATM của 2 liên minh là thuận tiện và cảm thấy hài lòng khi khả năng lựa chọn sử dụng ATM của các ngân hàng được gia tăng, nhất là vào thời gian cao điểm, hạn chế được phần nào tình trạng chờ đợi và ùn tắc. Số lượng giao dịch qua ATM tăng mạnh trên cả 2 hệ thống, số lượng giao dịch lỗi chiếm tỷ lệ tương đối nhỏ và đều đã được phát hiện xử lý kịp thời [9].

Như vậy, hầu hết các ngân hàng lớn đều tìm cho mình một liên minh thanh toán thẻ để liên kết. Thực tế này chắc chắn sẽ giúp hệ thống thanh toán thẻ tại Việt Nam hoạt động hiệu quả hơn, với chi phí thấp, đem lại lợi ích cho cả người tiêu dùng và ngân hàng.

Có thể nhận thấy rằng, trong thị trường sản phẩm công nghệ cao, sản phẩm có ưu thế hơn chưa chắc đã là sản phẩm thống lĩnh thị trường. Sở dĩ có điều này là do có sự tồn tại của “hiệu ứng mạng”. Một khi “hiệu ứng mạng” được hình thành cho một sản phẩm, nó sẽ tạo ra chi phí chuyển đổi ngăn không cho người tiêu dùng chuyển sang các mạng lưới khác. Cũng chính vì vậy các nhà sản xuất các sản phẩm công nghệ cao thường không cho các sản phẩm cạnh tranh ra đời sau tương thích

công nghệ của mình. Bởi như vậy, các sản phẩm này với ưu thế vượt trội về công nghệ do ra đời sau và tận dụng được mạng lưới người tiêu dùng sẵn có sẽ nhanh chóng vượt mặt sản phẩm đang thống lĩnh [vii]. Tuy nhiên, điều ngược lại lại xảy ra trong thị trường mạng lưới của dịch vụ e-banking. Đó là do sự khác biệt của thị trường mạng lưới e-banking so với thị trường mạng lưới của các sản phẩm công nghệ cao: các ngân hàng cùng chia sẻ hạ tầng cơ sở cho việc thanh toán và để có thể phát triển công nghệ thanh toán thì cần sự phối hợp của tất cả các ngân hàng cùng một lúc. Điều này có nghĩa rằng các ngân hàng không cạnh tranh bằng cách không cho sản phẩm của đối thủ (ví dụ thẻ ATM) tương thích với các thiết bị ngoại vi của mình (ví dụ máy ATM). Ngược lại, các ngân hàng đang nỗ lực để liên kết các thẻ ATM để với một chiếc thẻ khách hàng có thể rút tiền ở bất kỳ máy ATM nào. Như vậy phải chăng các ngân hàng đã tạo cơ hội cho đối thủ tranh thủ mạng lưới của mình và sự cạnh tranh giữa các mạng lưới ngân hàng bị xóa bỏ bởi sử dụng dịch vụ của bất kỳ ngân hàng nào cũng như nhau khi các ngân hàng được liên kết? Câu trả lời là: chính việc liên kết thẻ ATM tạo nên tiện ích cho khách hàng, giúp thu hút thêm nhiều người sử dụng dịch vụ của ngân hàng và tạo nên “hiệu ứng mạng”. Bởi một người muốn sử dụng thẻ ATM tại Việt Nam bây giờ sẽ không có xu hướng chọn lựa sản phẩm của ngân hàng nào chưa tham gia các liên minh thẻ. Cũng tương tự, với các dịch vụ khác như chuyển khoản, thanh toán quốc tế… khách hàng cũng mong muốn chọn một ngân hàng có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng khác trong và ngoài nước để các dịch vụ trên được thực hiện nhanh chóng, dễ dàng hơn, bảo đảm an toàn và tiết kiệm chi phí. Vậy việc các ngân hàng lựa chọn liên kết với nhau chính là để tạo nên tiện ích ngày càng lớn hơn cho khách hàng. Tuy nhiên, không vì thế mà không còn sự cạnh tranh giữa các ngân hàng. Theo một khía cạnh nào đó, sự cạnh tranh này còn trở nên khó khăn hơn với từng ngân hàng khi hệ thống ngân hàng được liên kết để thực hiện các dịch vụ cho khách hàng. Vì vậy, biện pháp cạnh tranh để thu hút khách hàng sử dụng mạng lưới của mình mà các ngân hàng lựa chọn chính là việc nâng cao chất lượng, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ.

3.3. Đa dạng hóa các loại hình thanh toán điện tử:

Luật Giao dịch điện tử chính thức có hiệu lực từ ngày 01/03/2006, cùng với các nghị định hướng dẫn dưới luật đã tạo hành lang pháp lý cơ bản để thương mại điện tử đi vào cuộc sống. Trong đó các nghị định hướng dẫn về giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng và hoạt động tại chính đã góp phần định hình một hướng phát triển mới cho các lĩnh vực này, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và doanh nghiệp[13].

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Các kênh thanh toán điện tử phổ biến bao gồm thanh toán thẻ qua hệ thống ATM/POS, thanh toán trực tuyến qua Internet và thanh toán qua tin nhắn SMS. Hiện các kênh thanh toán này đã có giao dịch thực tế, nhưng mỗi kênh đều tồn tại những nhược điểm riêng cần được khắc phục. Kênh thanh toán qua ATM/POS bước đầu ứng dụng cho thanh toán hóa đơn, trả phí dịch vụ, mua thẻ trả trước, nhưng còn gặp trúc trặc ở việc kết nối giữa các đơn vị hay nhiều POS chỉ chấp nhận thẻ quốc tế. Điểm yếu này cũng đã được hạn chế khi các mạng thanh toán, các liên minh thẻ đã đẩy nhanh tiến trình liên thông hệ thống giữa các ngân hàng thành viên và với các liên minh khác. Kênh thanh toán SMS vẫn bị hạn chế do quy mô giao dịch còn nhỏ và phải nhớ cú pháp khi phát lệnh [13].

Được kỳ vọng nhất là kênh thanh toán qua Internet. Dịch vụ ngân hàng trực tuyến bắt đầu phát huy thế mạnh của mình khi bổ sung thêm nhóm tiện ích thanh toán. Thanh toán trực tiếp bằng thẻ qua mạng Internet cũng là nhu cầu lớn không chỉ của các website bán hàng mà còn của số đông người tiêu dùng nhưng cho đến nay vẫn được cung cấp khá hạn chế.

Như đã nói ở chương I, “hiệu ứng mạng” còn khá mới mẻ với vai trò là một chiến lược. Chiến lược này có thể được thực hiện trong các doanh nghiệp, ngân hàng với những tên gọi khác nhau. Tựu chung lại, cũng như hầu hết các chiến lược khác, mục tiêu của chiến lược kinh doanh “hiệu ứng mạng” là có được lượng khách hàng đông đảo. Tuy nhiên, so với các chiến lược mở rộng thị phần, chiến lược “hiệu ứng mạng” được thực hiện với những phương cách khác. Ngoài việc nâng cao chất lượng dịch vụ hay đẩy mạnh marketing, doanh nghiệp thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu ứng mạng còn có thể chủ động tạo nên chi phí chuyển đổi để giữ chân

khách hàng hoặc tạo ấn tượng về quy mô mạng lưới rộng lớn để thu hút khách hàng mới. Và điều quan trọng nhất khi thực hiện chiến lược này là phải đảm bảo sự gia tăng về quy mô mạng lưới sẽ đem lại lợi ích tăng thêm cho người tiêu dùng. Với chiến lược hướng về khách hàng thay vì sản phẩm, chủ động liên kết với các doanh nghiệp và TCTD khác để gia tăng lợi ích của khách hàng,... rõ ràng các ngân hàng Việt Nam đang thực hiện chiến lược kinh doanh “hiệu ứng mạng” dù được biết tới với những tên gọi khác, và có thể được lồng ghép vào các chiến lược khác.

4. Một số kết quả đạt được từ chiến lược kinh doanh của các ngân hàng

4.1. Số tài khoản cá nhân ngày càng tăng

Trước đây chỉ doanh nghiệp và người có thu nhập cao sử dụng các dịch vụ thanh toán qua hệ thống ngân hàng. Đại đa số người lao động làm việc tại doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc khu vực chính phủ đề chưa tiếp cận với phương thức thanh toán này. Thời gian thực hiện lâu và chi phí cao đã khiến các dịch vụ thanh toán ngân hàng không thể phổ cập trong hoạt động giao dịch hàng ngày của người tiêu dùng. Tuy nhiên, môi trường pháp lý trong lĩnh vực thanh toán đang được cải thiện với xu hướng tạo điều kiện cho các phương thức thanh toán điện tử ra đời và phát triển. Thanh toán điện tử liên ngân hàng đã đạt được những hiệu quả ban đầu. Đặc biệt, các ngân hàng thương mại đã đầu tư thích đáng để phát triển cơ sở hạ tầng, đa dạng hóa tiện ích nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhờ có cải tiến kỹ thuật, số lượng giao dịch thanh toán được xử lý điện tử chiếm tỉ trọng ngày một cao, giúp giảm bớt chi phí và tiết kiệm thời gian. Với nỗ lực không nhỏ từ phía các ngân hàng cũng như cơ quan quản lý nhà nước, hoạt động thanh toán đã có những bước phát triển đáng ghi nhận. Việc gia tăng số tài khoảng cá nhân là một trong những hệ quả rõ ràng.

Từ năm 2000 đến nay, số tài khoản cá nhân trong toàn hệ thống ngân hàng đã có bước phát triển nhảy vọt. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm vào khoảng 150% đối với số tài khoản cá nhân và 120% đối với số dư tài khoản [13]. Số lượng tài khoản tăng nhanh là một dấu hiệu đáng mừng cho việc phát triển các dịch vụ thanh toán. Đây cũng là một giải pháp hữu hiệu để giảm lượng tiền mặt sử dụng trong thanh toán thời gian tới. Do đó, hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam

cần chú trọng hơn nữa việc nâng cao hiệu quả hoạt động thanh toán điện tử trong bối cảnh lượng tài khoản cá nhân tăng nhiều.

4.2. Tốc độ giao dịch được đẩy nhanh

Thanh toán điện tử tại các ngân hàng đang phát triển nhanh chóng đã đẩy nhanh tốc độ thanh toán giữa các ngân hàng và tạo cơ sở cho sự phát triển ngân hàng bán lẻ. Kể từ khi Ngân hàng Nhà nước thực hiện dự án thanh toán điện tử Liên ngân hàng từ năm 2002, tốc độ thanh toán điện tử đã tăng lên đáng kể. Năm 2005, tổng lệnh thanh toán điện tử là 3,5 triệu. Đến năm 2006, con số này tăng lên 4,5 triệu và đạt đến 6,3 triệu giao dịch. Hiện nay, bình quân mỗi ngày các ngân hàng thực hiện khoảng 35.000 đến 45.000 lệnh thanh toán với khối lượng tiền giao dịch lên đến 33 ngàn tỉ đồng. Thời gian thực hiện mỗi giao dịch chỉ mất 10 giây[13]. Để phát triển thanh toán điện tử, các ngân hàng trong nước cũng đẩy mạnh việc ứng dụng CNTT trong hoạt động như triển khai hệ thống ngân hàng lõi, dịch vụ ngân hàng qua Internet (Internet Banking), chấp nhận chữ ký điện tử trong giao dịch, đẩy mạnh mạng lưới an toàn bảo mật và mở rộng phương tiện thanh toán như máy ATM và máy POS. Năm 2005, chỉ có 7 ngân hàng triển khai hệ thống Core Banking, nhưng đến nay đã có 44 ngân hàng quốc doanh và cổ phần trong nước triển khai hệ thống này. Cùng với việc ứng dụng Core Banking, các ngân hàng đã đẩy nhanh việc thanh toán thông qua hệ thống Internet. Tính đến nay, có 11 ngân hàng triển khai Internet banking cho 9 loại hình dịch vụ khác nhau. Bên cạnh đó, đã có 18 ngân hàng triển khai hệ thống chữ ký điện tử. Theo Cục Công nghệ tin học thuộc Ngân hàng Nhà nước có 39 tổ chức phát hành thẻ với tổng số máy ATM là 6.200 đơn vị và 22.000 điểm chấp nhận thẻ (máy POS), với 15 dịch vụ trên thẻ được áp dụng. Riêng liên minh thẻ SmartLink và BankNet có 4.500 máy ATM, phát hành 9,2 triệu thẻ, chiếm 85% toàn bộ hệ thống. Dự án thanh toán điện tử liên ngân hàng đang được gấp rút thực hiện giai đoạn 2 với tổng số vốn đầu tư là 118 triệu đô la Mỹ nhằm mở rộng mạng lưới thanh toán điện tử. Theo đó, dự án sẽ nâng cấp kỹ thuật cho Trung tâm thanh toán quốc gia, nâng cấp hệ thống viễn thông thông suốt và liên tục để xử lý được 2 triệu giao dịch mỗi ngày và mở rộng hệ thống giao dịch liên ngân hàng khắp 57 tỉnh thành trên cả nước….Với khoảng 15 triệu người sử dụng

Internet, gần 50 triệu người sử dụng điện thoại di động hiện nay, rõ ràng Internet banking và Mobile banking sẽ là trào lưu phát triển tiếp theo tương tự như phát triển của thẻ thanh toán [13].

5. Tác động của chiến lược kinh doanh hiệu ứng mạng

Vì “hiệu ứng mạng” mang lại cho cả nhà sản xuất và người tiêu dùng nhiều lợi ích nên các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường mạng lưới đều cố gắng hết sức để mở rộng hiệu ứng mạng lưới của mình, gia tăng lượng khách hàng để tăng thêm giá trị cho mạng lưới cũng như cho khách hàng. Tuy nhiên, “hiệu ứng mạng” cũng giống như nhiều quy luật kinh tế xã hội khác, đều có tác động thuận và nghịch với từng đối tượng tùy thuộc và tửng trường hợp cụ thể.

5.1. Với Ngân hàng 5.1.1. Tác động tích cực

“Hiệu ứng mạng”, đầu tiên và quan trọng nhất là có thể giúp ngân hàng mở rộng mạng lưới khách hàng của mình, gia tăng giá trị cho mạng lưới và tăng cường uy tín. Ngoài ra, “hiệu ứng mạng” là tác nhân tốt nhất giúp ngân hàng có được và duy trì lợi thế của người dẫn đầu.

Thứ hai, “hiệu ứng mạng” giúp các ngân hàng nhanh chóng tăng thị phần của mình trên thị trường. Có thể nói không có gì có thể giúp làm tăng thị phần nhanh hơn “hiệu ứng mạng”. Nhờ có hiệu ứng mạng lưới khách hàng được thu hút ngày càng nhiều hơn vào mạng lưới sử dụng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Khách hàng thường có xu hướng không cân nhắc đánh giá nhiều thêm về sản phẩm đang giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường vì đang có được mạng lưới rộng lớn, chắc chắn và sự thống lĩnh của mạng lưới đó trong tương lại được coi gần như khó có gì thay đổi được. Và trong trường hợp dù cho khách hàng đó vì một lý do cá nhân nào đó thích sản phẩm của một đối thủ khác – ngân hàng B, cũng sẽ thường phải cân nhắc kỹ trước thực tế phần đa đối tác (những người mà khách hàng sẽ thực hiện những giao dịch thanh toán, chuyển khoản…) đang sử dụng mạng lưới của ngân hàng A. Khi đó, nếu “hiệu ứng mạng” của ngân hàng A là quá lớn, khách hàng sẽ chọn ngân hàng A. Và càng nhiều người chọn ngân hàng A thì thị phần của nó sẽ tăng với tốc độ rất nhanh tới mức khó có ngân hàng đối thủ nào cạnh tranh được. Trên thị trường

không có “hiệu ứng mạng” thì người tiêu dùng khi quyết định mua sản phẩm nào sẽ phải cân nhắc, so sánh kỹ lưỡng với sản phẩm của các doanh nghiệp đối thủ cho dù trong thị trường đó có doanh nghiệp độc quyền hoặc có ưu thế hơn thì cũng chưa chắc đã được người tiêu dùng chấp nhận. Nhưng „hiệu ứng mạng” đặt khách hàng vào vị thế không còn chọn lựa nào có sức hấp dẫn lớn hơn thế nữa.

Thứ ba, “hiệu ứng mạng” là động lực giúp ngân hàng không ngừng đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm. Mục đích của việc này là đảm bảo chắc chắn sự ổn định của mạng lưới qua việc tăng cường uy tín của ngân hàng với khách hàng.

Thứ tư, áp lực cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải bằng mọi cách trở thành người chiến thắng. Vì thế đã xác định gia nhập thị trường đồng nghĩa với việc chấp nhận sự cạnh tranh không khoan nhượng. Tư duy, chiến lược, sự sáng tạo… tất cả mọi nguồn lực có được đều phải được phát huy và tận dụng tối đa. Kết quả là trên thị trường mạng lưới, để có được “hiệu ứng mạng”, các ngân hàng sẽ cạnh tranh với tất cả khả năng minh có. Điều này, dĩ nhiên, cũng mang lại lợi ích cho khách hàng.

5.1.2. Tác động tiêu cực

Với các ngân hàng khác (không đạt được vị trí thống lĩnh) trên thị trường mạng lưới, “hiệu ứng mạng” trong một số trường hợp có thể làm giảm động lực đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Vì sản phẩm thắng thế không phải luôn luôn là sản phẩm có công nghệ tối ưu, các ngân hàng gia nhập thị trường sau, dù có ưu thế về công nghệ vượt trội nhưng nếu không có được sự kỳ vọng của khách hàng thì cũng khó thành công. Hơn nữa, do tính chất khốc liệt của môi trường cạnh tranh khi có hiệu ứng mạng, khả năng vượt lên của người đi sau là rất khó khăn khi khách hàng dù muốn hay không, vì nhiều lý do, thường trung thành với mạng lưới hiện tại của mình. Hiện thực này dễ làm các ngân hàng nản lòng khi đầu tư nghiên cứu công nghệ mới.

Ngoài ra, “hiệu ứng mạng” có thể gây ra hiện tượng độc quyền trên thị trường mạng lưới và tạo ra rào cản gia nhập thị trường cho các ngân hàng khác, đặc biệt gây khó khăn cho những ngân hàng nhỏ gia nhập thị trường sau. Khó khăn của những ngân hàng mới gia nhập không phải chỉ bởi chi phí chuyển đổi, mà còn bởi

lợi ích mà mạng lưới đã được thiết lập mang lại cho khách hang. “Hiệu ứng mạng” của ngân hàng thống lĩnh quá mạnh khiến cho chính khách hàng không muốn chuyển sang một ngân hàng mới chưa có tên tuổi, đầy rủi ro.

Trong cạnh tranh ban đầu khi các ngân hàng cùng bước chân vào thị trường mạng lưới, hoặc là người chiến thắng hoặc là kẻ thất bại, không có cơ hội cho những kẻ nằm yên chờ thời. Vì thế áp lực buộc các ngân hàng phải cạnh tranh hết sức khốc liệt, một mất một còn. Cơ hội làm lại từ đầu cho kẻ thất bại là vô cùng nhỏ.

Cuối cùng, trong một ngành dịch vụ như ngân hàng, có thể xuất hiện một “hiệu ứng mạng âm” bởi vì đặc điểm của ngành dịch vụ là hệ thống cơ sở vật chất của ngành có giới hạn. Một khi số lượng khách hàng tăng lên mãi mà không đi cùng việc nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất sẽ dẫn đến việc suy giảm chất lượng dịch vụ. Và khi khách hàng cảm nhận thấy điều này nó gây ra thiệt hại lớn đối với uy tín của ngân hàng vì dịch vụ tài chính ngân hàng được xây dựng dựa vào niềm tin. Cũng tương tự như vậy với vấn đề bảo mật, khách hàng muốn sử dụng một dịch vụ mà họ cảm thấy an toàn. Nếu chỉ một tài khoản của khách hàng bị xâm nhập bất hợp pháp thì điều đó cũng đủ để gây ra một thiệt hại rất lớn cho ngân hàng. Bởi điều này không đơn giản chỉ là vấn đề thiệt hại về tài chính cho một cá nhân mà là vấn đề về niềm tin của khách hàng. Một khi niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng bị tổn hại thì khó có thể khôi phục lại như ban đầu. Có thể nói, giữ được một khách hàng là giữ được tất cả; mất đi một khách hàng, số còn lại cũng sẽ ra đi. Vì vậy, các ngân hàng cần hết sức cẩn trọng để kết hợp đồng thời việc mở rộng khách hàng nhưng sự phục vụ đối với mỗi khách hàng vẫn được đảm bảo. Đây là một bài toán khó đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của ngân hàng

5.2. Với khách hàng 5.2.1.Tác động tích cực

“Hiệu ứng mạng” có nghĩa là lợi ích với mỗi người sử dụng sản phẩm sẽ tăng lên khi có nhiều người khác cùng sử dụng sản phẩm đó. Vì thế, tham gia vào thị trường mạng lưới, lợi ích của khách hàng sẽ không ngừng tăng lên khi mạng lưới được mở rộng. Trên thị trường truyền thống, người tiêu dùng trả tiền mua sản phẩm theo lợi ích bản thân sản phẩm mang lại. Còn trên thị trường mạng lưới, lợi