Bảng 2.6: Ma trận GE – McKinsey
Vị thế cạnh tranh | |||
5,00 | 4,00 | 3,00 | 2,00 1,00 |
4,00 | 1 Đầu tư để tăng trưởng | 2 Đầu tư chọn lọc để tăng trường | 6 Tăng trưởng hoặc rút lui |
3,00 | 3 Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng | 4 Tăng trưởng hoặc rút lui | 7 Thu hoạch |
2,00 1,00 | 5 Tăng trưởng hoặc rút lui | 8 Thu hoạch | 9 Loại bỏ |
Có thể bạn quan tâm!
-
Bài Học Cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh -
Quá Trình Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh -
Ma Trận Swot Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh -
Lãi Suất Trả Nợ Trước Hạn Gói Tín Dụng Cho Vay -
Đo Lường Hiệu Quả Sau Khi Áp Dụng Chiến Lược Kinh Doanh -
Giải Pháp Xây Dựng Và Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh Giai Đoạn 2020 - 2025
Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Vấn đề cho tới giai đoạn này là lựa chọn nhóm chiến lược nào để đạt kết quả cao nhất trên con đường đạt được mục tiêu kinh doanh. Từ đó, sẽ đưa ra các giải pháp trên cơ sở các nhóm chiến lược đã lựa chọn. Để trả lời câu hỏi trên, tác giả sử dụng ma trận QSPM để phân tích, lựa chọn chiến lược như sau:
Bảng 2.7. Phân tích Ma trận QSPM - Nhóm S/O
Chiến lược có thể thay thế | |||||
Phân loại | Thâm nhập thị trường | Phát triển thị trường | |||
SA | TAS | SA | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||
Nguồn nhân lực | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
Hệ thống công nghệ | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
Phong cách phục vụ | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 |
Chất lượng hoạt động | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Sản phẩm dịch vụ phong phú | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
Nguồn lực tài chính | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 |
Uy tín, thương hiệu | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 |
Quy mô, mạng lưới kênh phân phối | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Thị phần kinh doanh | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Chất lượng sản phẩm dịch vụ | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Tăng trưởng kinh tế của địa bàn, quy mô và | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 |
Nguy cơ mất cân đối về vĩ mô, lãi suất cao, tỷ giá biến động | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Môi trường luật pháp quốc tế | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Chính sách thu hút đầu tư của nhà nước, của | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
Nhu cầu thanh toán trong và ngoài nước, mua bán ngoại tệ | 4 | 3 | 12 | 3 | 9 |
Sự thay đổi nhu cầu vốn đầu tư, vốn huy động, dịch vụ sản phẩm mới của ngân hàng | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 |
Sự biến động thu nhập của dân cư | 2 | 4 | 12 | 3 | 9 |
Hội nhập kinh tế quốc tế | 2 | 3 | 9 | 2 | 6 |
Cơ sở hạ tầng | 3 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm ẩn | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 |
Cộng tổng số điểm hấp dẫn | 176 | 161 |
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Từ bảng 2.7 cho thấy: chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là: 176, trong khi chiến lược phát triển thị trường là 161. Từ kết quả đó, theo tôi, trong giai đoạn từ nay đến 2025, MB Quảng Ninh nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược thâm nhập thị trường trong dài hạn. Sau đó, MB Quảng Ninh sẽ ưu tiên đến chiến lược phát triển thị trường. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực trạng xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong tương lai.
Bảng 2.8. Ma trận QSPM - Nhóm S/T
Chiến lược có thể thay thế | |||||
Phân loại | Thâm nhập thị trường | Phát triển thị trường | |||
SA | TAS | SA | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||
Nguồn nhân lực | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Hệ thống công nghệ | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
Phong cách phục vụ | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 |
Chất lượng hoạt động | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 |
3 | 4 | 12 | 4 | 12 | |
Nguồn lực tài chính | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Uy tín, thương hiệu | 1 | 3 | 3 | 3 | 2 |
Quy mô, mạng lưới kênh phân phối | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Thị phần kinh doanh | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Chất lượng sản phẩm dịch vụ | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Các yếu tố bên ngoài | |||||
Tăng trưởng kinh tế của địa bàn, quy mô và | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 |
Nguy cơ mất cân đối về vĩ mô, lãi suất cao, tỷ giá biến động | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Môi trường luật pháp quốc tế | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Chính sách thu hút đầu tư của nhà nước, của địa phương | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 |
Nhu cầu thanh toán trong và ngoài nước, mua bán ngoại tệ | 4 | 3 | 12 | 3 | 9 |
Sự thay đổi nhu cầu vốn đầu tư, vốn huy động, dịch vụ sản phẩm mới của ngân hàng | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Sự biến động thu nhập của dân cư | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 |
Hội nhập kinh tế quốc tế | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 |
Cơ sở hạ tầng | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
Đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm ẩn | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 |
Cộng tổng số điểm hấp dẫn | 167 | 157 |
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Qua phân tích ở bảng trên ta thấy chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 157, chiến lược phát triển sản phẩm mới có độ hấp dẫn là 167, như vậy cả 02 chiến lược này đều khá quan trọng đối với MB Quảng Ninh, trước mắt MB Quảng Ninh nên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển sản phẩm mới để củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại.
Tóm lại, qua kết quả phân tích của ma trận QSPM nhóm SO cho thấy MB Quảng Ninh trước mắt nên ưu tiên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, sau đó là chiến lược mở rộng thị trường. Mặc dù mục tiêu hướng đến của MB Quảng Ninh là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu trên thị trường nhưng trong giai đoạn tới MB Quảng Ninh nên dùng những thế mạnh vốn có của mình để thâm nhập
thị trường, giữ vững và phát triển thị phần trong lĩnh vực tín dụng, kinh doanh các dịch vụ ngân hàng. Trong tương lai với sự cạnh tranh trên thị trường thì sẽ có nhiều ngân hàng hơn nữa có mặt trên thị trường Quảng Ninh, vì vậy việc thâm nhập thị trường sớm và giữ vừng và phát triển thị phần ngân hàng có yếu tố vô cùng quan trọng. Ngoài ra, ma trận QSPM nhóm ST cho thấy quá trình thâm nhập thị trường cần được hỗ trợ bởi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách phát triển mạnh hơn các sản phẩm dịch vụ tiện ích cho khách hàng và triển khai các sản phẩm mới tạo sự khác biệt.
Lựa chọn chiến lược: Từ những phương án lựa chọn trên và căn cứ vào điều kiện thực tế thị trường hiện nay của Ngân hàng đã lựa chọn chiến lược:"Khai thác sâu tệp khách hàng cũ. Phát triển, mở rộng thêm thị trường mới cho MB Quảng Ninh trong giai đoạn 2015 – 2019”.
Cơ sở để chọn chiến lược: Hiện tại, trên địa bàn Quảng Ninh, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng là cực kì gắt gao: chất lượng sản phẩm dịch vụ, thị phần, nhân sự, quy mô mạng lưới… Chính vì MB Quảng Ninh cần phải sớm ưu tiên phát triển mạng lưới, mở rộng thị trường tại các địa bàn trọng điểm của Tỉnh Quảng Ninh như: Vân Đồn, Quảng Yên, Hoành Bồ… Nhằm đón đầu xu hướng của các nhà đầu tư, các tập đoàn lớn đang rót vốn vào Quảng Ninh. Bên cạnh đó cơ sở dữ liệu khách hàng hiện hữu luôn mang lại Doanh thu lớn cho ngân hàng, chính vì vậy cần có chinh sách để có thể khai thác sâu ví tiền của nhóm khách hàng này, đồng thời gia tăng tính cam kết gắn bó đối với MB Quảng Ninh.
2.3. Nội dung chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2015 -2019
2.3.1. Chiến lược thị trường
Để thực hiện chiến lược thị trường. Ngân hàng thực hiện chiến lược thâm nhập sâu và giữ vững thị trường hiện có và phát triển mở rộng thêm thị trường mới. Ngân hàng đã thực hiện cụ thể như sau:
Tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận QHKH và DVKH trực tiếp dưới sự chỉ đạo của giám đốc dịch vụ. Giám đốc dịch vụ có trách nhiệm chung chỉ đạo việc đưa ra kế hoạch, tổ chức lực lượng khai thác tìm kiếm thị trường và khai thác khách hàng. Giám đốc dịch vụ ngoài việc phụ trách các công việc liên quan đến nội
bộ ngân hàng còn chịu sự chỉ đạo của giám đốc chi nhánh trong việc tổ chức khai thác tìm kiếm thị trường.
Bộ phận DVKH tuy không có trách nhiệm chính trong việc nghiên cứu thị trường nhưng cũng có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết về thị trường tiêu thụ, khách hàng phổ biến. Bộ phận này thu thập thông tin về những khó khăn khách hàng gặp phải, sau đó phản ánh lên giám đốc dịch vụ để có biện pháp xử lý cho hợp lý. Lực lượng DVKH nằm ở phòng giao dịch, họ cung cấp thông tin qua hệ thống mạng nội bộ.
Bộ phận hỗ trợ nghiệp vụ có nhiệm vụ thực hiện các quy trình hỗ trợ tín dụng, hỗ trợ thẻ, thực hiện các công việc back office. Số lượng nhân viên bộ phận hỗ trợ nghiệp vụ từ 5 – 7 người”. Bộ phận quan hệ khách hàng có trách nhiệm khuyếch đại thương hiệu, đưa ra chương trình PR, lựa chọn phân khúc thị trường, đánh giá thị trường tiềm năng.
Lực lượng phòng QHKH cũng có trách nhiệm tham gia nghiên cứu thị trường, số lượng nhân viên được tổ chức trong một đợt nghiên cứu thị trường từ “15
– 20 người”. Lực lượng này được thực hiện dưới sự chỉ đạo của BLĐ chi nhánh cùng cán bộ quản lý cấp phòng. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu qua hình thức mẫu phiếu điều tra, bảng hỏi, cho dùng sản phẩm thử nghiệm sau đó tiến hành đánh giá qua thái độ tiêu dùng của khách hàng. Số lượng người chấp nhận tiêu dùng sản phẩm được thống kê, tổng kết lại sau đợt điều tra.
Giám đốc
Giám đốc dịch vụ
Phó giám đốc chi nhánh
Phòng khách hàng cá nhân Phòng khách hàng lớn Phòng khách hàng vừa và nhỏ
Bộ phận dịch vụ khách hàng Bộ phận quan hệ khách hàng
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Hình 2.4: Tổ chức thực hiện NC&PT thị trường
Địa điểm thực hiện: Từ các hộ gia đình, doanh nghiệp hiện có và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí.
Phương thức thực hiện: Thu thập thông tin trực tiếp tại các hộ gia đình, doanh nghiệp hoặc có thể từ kết quả kinh doanh. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng.
Nguồn vốn thực hiện: Nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng).
Thâm nhập và mở rộng thị trường
- Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thị phần của Ngân hàng theo hướng thực hiện chiếm lĩnh thị trường Hạ Long, Cẩm Phả, Mạo Khê, thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường Bãi Cháy, Vân Đồn. Tiếp tục hướng vào các đoạn thị trường chưa thâm nhập được.
- Đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao năng lực phân phối theo hướng đẩy mạnh tiêu thụ qua kênh phân phối, mở rộng hệ thống kênh phân phối theo hình thức Phòng giao dịch, đại lý trên cơ sở tính toán hiệu quả đồng thời loại bỏ một số đại lý tại các khu vực thị trường hoạt động kém hiệu quả.
- Tập trung vào nhu cầu của khách hàng: Qua phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm ta nhận thấy nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm gói tín dụng cho vay tiêu dùng, Cho vay mua nhà – Mua xe, sản phẩm thẻ tiêu dùng ngày một tăng nhanh. Điều này là do sự phát triển của nền kinh tế, quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, quá trình đô thị hóa được thúc đẩy nhanh... nhu cầu tiêu dùng vật chất của đại bộ phận dân chúng ngày càng cao.
- Thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng: Nghiên cứu xác định nhu cầu của khách hàng để làm tiền đề cho việc tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, biết được họ muốn gì để nghiên cứu giải quyết thỏa mãn những mong muốn đó.
2.3.2. Chiến lược tài chính
Để thực hiện chiến lược tài chính là nhiệm vụ chung của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong chi nhánh (Số lượng là 107 người). Các thức tổ chức đã thể hiện sự chặt chẽ trong cách bố trí trong quá trình thực hiện công việc. Mỗi vị trí định trong công tác huy động vốn và sử dụng vốn. Cán bộ công nhân viên có nhiệm vụ thực thi
Giám đốc dịch vụ
theo sự phân công của trưởng bộ phận các phòng ban. Cách bố trí như này đã tạo được động lực thúc đẩy quá trình làm việc của tất cả nhân viên trong phòng.
Giám đốc
Phó giám đốc chi nhánh
Nhân viên 1
Nhân viên 2
……
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Hình 2.5: Tổ chức thực hiện CL tài chính
2.3.3. Chiến lược Marketing mix
2.3.3.1. Chiến lược sản phẩm
Qua điều tra thị trường, Ngân hàng nhận thấy các sản phẩm tiết kiệm, gói tín dụng cho vay, thẻ tiêu dùng, bảo hiểm trên thị trường rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối với gói tín dụng và chủng loại thẻ là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa sản phẩm của ngân hàng này sang sản phẩm của ngân hàng khác. Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản phẩm tín dụng, thẻ trên thị trường.
Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, MB Quảng Ninh không chỉ chú trọng tập trung mọi nguồn lực vào sản phẩm lõi của ngân hàng là huy động vốn và cho vay, mà còn định hướng phát triển đa dạng các sản phẩm mang lại nguồn doanh thu từ dịch vụ, đạt hiệu quả cao và tốn ít nguồn lực hơn như: thẻ tín dụng, bảo lãnh, chuyển tiền quốc tế, bảo hiểm… Chính vì thế thương hiệu MB Quảng Ninh được khách hàng trên địa bàn đánh giá khá cao.
2.3.3.2. Chiến lược giá phí
MB Quảng Ninh thực hiện chiến lược định giá phân biệt, có sự so sánh đối với những ngân hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh với lợi thế về thị trường rộng lớn, dân số đông, có nhu cầu cao. Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng. Đối với sản phẩm cho vay thì độ co dãn của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá phí giữa các sản phẩm cùng loại của ngân hàng khác thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với các sản phẩm này có giá phí mềm hơn, nhu cầu người dân doanh nghiệp tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm đó, ngân hàng đã tìm mọi phương pháp điều chỉnh giá phí đối với gói tín dụng cho vay để góp phần kích thích cầu tiêu dùng. Đối với sản phẩm tiết kiệm thì ngân hàng thường xuyên điều chỉnh mức lãi suất phân biệt đối với các gói tiết kiệm khác nhau để huy động số tiền trong dân phù hợp với mục tiêu kinh doanh.
Bảng 2.9: Lãi suất cho vay đối với các gói tín dụng
Thời hạn khoản vay (T) | Đồng tiền | T<= 03 tháng | 03 tháng < T <=12 tháng | |
Lãi suất cố định tối thiểu | Lãi suất tối thiểu | Biên độ tối thiểu | ||
SME vừa | VNĐ | 6,50% | 6,50% | 0,50% |
SME nhỏ | VNĐ | 6,60% | 6,60% | 0,60% |
SME siêu nhỏ | VNĐ | 7,20% | 7,20% | 1,00% |
2. Đối với các khoản vay ngắn hạn bằng USD: | ||||
Thời hạn khoản vay (T) | Đồng tiền | T<= 06 tháng | 06 tháng < T <=12 tháng | |
Lãi suất cố định tối thiểu | Lãi suất tối thiểu | Biên độ tối thiểu | ||
SME vừa | USD | 3,30% | 3,50% | 3,50% |
SME nhỏ | USD | 3,40% | 3,60% | 3,60% |
SME siêu nhỏ | USD | 3,50% | 3,80% | 3,80% |
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019