Chiến Lược Kinh Doanh Trong Các Năm Tới Của Ngân Hàng Tmcp Quân Đội.

- Nguyên nhân khách quan từ môi trường:

+ Những biến động chung của nền kinh tế: Tỷ lệ làm phát ở mức hai con số, do đó NHNN thực thi chính sách tiền tệ thắt chặt, gây nhiều khó khăn cho hoạt động của NHTM.

+ Môi trường cạnh tranh gay gắt trong hệ thống các NHTM của Việt Nam nói chung và địa bàn tỉnh Việt Trì nói riêng, số lượng các Chi nhánh Ngân hàng Thương mại Cổ phần ngoài quốc doanh trên địa bản tỉnh Việt Trì ngày càng gia tăng với phong cách phục vụ tốt, cơ chế cho vay thông thoáng đã tạo ra áp lực cho MB CN Việt Trì.

+ Môi trường pháp lý còn có những trở ngại cho hoạt động của ngân hàng:

- Một trong những vướng mắc đối với ngân hàng khi thực hiện những hoạt động của mình là việc mâu thuẫn giữa những văn bản pháp luật. Hệ thống các văn bản pháp luật nói chung và văn bản liên quan đến hoạt động ngân hàng nói riêng còn chưa đầy đủ, thiếu tính thống nhất. Trong các văn bản pháp luật, còn nhiều quy định không phù hợp với thực tế, và mâu thuẫn với nhau gây nên những vướng mắc khi thực hiện. Điển hình nhất là quy định về lãi suất cho vay tối đa trên lãi suất cơ bản do NHNN công bố và quy định trong Bộ luật Dân sự 2005.

- Việc xét xử các vụ vi phạm hợp đồng kinh tế không thuận tiện và nhanh chóng cho các bên có liên quan; hơn thế nữa các biện pháp, công cụ pháp chế không có hiệu quả, các bên không tuân theo quyết định của trọng tài kinh tế hoặc toà án mà không bị xử lý. Pháp lệnh về hợp đồng kinh tế không được coi trọng, việc kí và thực hiện hợp đồng không nghiêm túc, đôi khi hợp đồng chỉ mang tính hình thức để hợp pháp hoá thủ tục vay vốn ngân hàng. Các doanh nghiệp không trung thực trong việc cung cấp thông tin cho ngân hàng.

- Sự phối hợp giữa các bên có liên quan chưa thường xuyên và hiệu quả. Trung tâm thông tin tín dụng vẫn chưa thực sự giúp đỡ nhiều cho ngân hàng trong việc thu thập thông tin và hỗ trợ thông tin cho ngân hàng. Hoạt động kiểm toán chưa thực sự có ý nghĩa nhiều và chưa có sự gắn kết với ngân hàng.

- Việc chậm công khai hoặc công khai không rộng rãi khi có quy hoạch phát triển các dự án, các khu công nghiệp, các chương trình kinh tế xã hội nhất là các dự án có liên quan đến thu hồi, chuyển nhượng, bàn giao quyền sử dụng đất của các cơ quan chức năng đã làm cho các Ngân hàng gặp rủi ro khi nhận tài sản bảo đảm là Quyền sử dụng đất nằm trong các vùng quy hoạch này.

Có thể bạn quan tâm!

• Nợ Xấu Của 14 Chi Nhánh Ngân Hàng Thương Mại Trên Địa Bàn Tỉnh Phú Thọ.
• Tỷ Trong Thu Nhập Từ Cho Vay Trên Tổng Thu Nhập Các
• Đánh Giá Chung Về Chất Lượng Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Tmcp
• Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Tmcp
• Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi Nhánh Việt Trì - 14
• Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi Nhánh Việt Trì - 15

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

- Việc cấp mới, cấp bổ sung giấy chứng nhận Quyền sử dụng đất nhưng thực hiện không đúng theo quy trình, quy định, không thu hồi lại giấy chứng nhận cũ làm sảy ra tình trạng một diện tích đất có nhiều giấy tờ pháp lý chứng nhận quyền sử dụng đất, gây rủi ro cho phía các Ngân hàng khi nhận tài sản bảo đảm.

- Các cơ quan hành chính nhà nước, các cơ quan công an, toà án cũng chưa có sự phối hợp chặt chẽ với ngân hàng trong việc xử lý các vụ việc vượt quá tầm xử lý của ngân hàng. Thực tế đòi hỏi các cơ quan này phải có mối quan hệ chặt chẽ với ngân hàng.

Tóm lại, trong thời gian qua, bên cạnh nhiều kết quả đã đạt được, MB CN Việt Trì vẫn còn có những hạn chế nhất định làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tín dụng. Trong thời gian sắp tới, MB CN Việt Trì cần phải có những biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động chất lượng tín dụng, từ đó đóng góp vào sự phát triển chung của MB.

Kết luận chương II:

Qua việc nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của MB CN Việt Trì, đặc điểm hoạt động tín dụng, thực trạng chất lượng tín dụng và quản lý chất lượng tín dụng trong giai đoạn 2010 - 2012 luận văn đã rút ra những kết quả đạt được, những hạn chế trong hoạt động tín dụng và quản trị nâng cao chất lượng tín dụng của MB CN Việt Trì, tìm ra những nguyên nhân chủ quan, khách quan của những hạn chế này. Đây là cơ sở thực tiễn để đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nâng cao chất lượng tín dụng đối với MB CN Việt Trì trong xu thế hội nhập cùng phát triển.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH VIỆT TRÌ

3.1. Chiến lược kinh doanh trong các năm tới của Ngân hàng TMCP Quân Đội.

3.1.1 Mục tiêu và tầm nhìn chiến lược.

Mục tiêu chiến lược của MB giai đoạn 2010 – 2015 là “Đứng trong top 3 Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, Đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành Ngân hàng”.

Trở thành một tập đoàn lớn, có khả năng cung cấp các sản phẩm trọn gói cho khách hàng. Với việc xác định tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng với trụ cột: Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp, Ngân hàng giao dịch và 2 nền tảng: Quản trị rủi ro hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi nhanh hướng tới khách hàng”. Định hướng lấy việc chăm sóc khách hàng làm sự khác biệt để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Bên cạnh yếu tố tăng trưởng, phát triển chú ý nâng cao chất lượng hoạt động, đảm bảo an toàn và hiệu quả với trọng tâm là công tác tín dụng

Là một ngân hàng thương mại cổ phần nhưng MB xác định hướng tới nhóm khách hàng cá nhân, nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và nhóm khách hàng là các đơn vị quân đội trực thuộc bộ quốc phòng, khác hẳn với hầu hết các ngân hàng thương mại quốc doanh. Định hướng này khá xuyên suốt và ổn định trong quá trình phát triển của MB, phù hợp với một số đặc thù của ngân hàng MB như: Quy mô vốn điều lệ, quy mô huy động và tổng tài sản.

Đối với mảng bán lẻ, tiềm năng phát triển ở Việt Nam vẫn còn rất lớn với số dân 88 triệu người, thu nhập ngày càng cao trong khi mức độ sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân Việt Nam vẫn còn thấp (chỉ khoảng 10% dân số Việt Nam có tài khoản ngân hàng). Bên cạnh đó, chính phủ Việt Nam lại có chủ trương giảm mạnh giao dịch dùng tiền mặt. Tuy nhiên thách thức cũng không nhỏ do hiện nay

rất nhiều ngân hàng TMCP đều hướng tới mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại, đặc

biệt còn có sự cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ...

Đối với mảng khách hàng SME, đây cũng là phân khúc thị trường có tiềm năng với tốc độ tăng trưởng cao. Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 450.000 doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 96% số lượng doanh nghiệp và đóng góp gần 40% GDP cả nước. Kết quả điều tra gần đây của Cục Phát triển Doanh nghiệp vừa và nhỏ (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cho thấy, chỉ có 32,38% SME có khả năng tiếp cận được nguồn vốn của ngân hàng, 35,25% khó tiếp cận, còn lại không thể tiếp cận.

Về cơ cấu cho vay SME: MB ưu tiên dành nguồn lực để phục vụ đối tượng khách hàng SME một cách tốt nhất. MB kế hoạch nâng tỷ trọng dư nợ cho vay SME lên 50% (mức hiện tại là 40%) và tăng trưởng số lượng khách hàng lên 30%. Trong năm 2012, Ngân hàng MB sẽ đưa vào hoạt động các phòng giao dịch, trung tâm chuyên phục vụ khách hàng SME (SME Business Center) tại các địa bàn trọng điểm nhằm mục đích tiếp cận khách hàng SME gần hơn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh hơn và chuyên nghiệp hơn theo đúng chuẩn mực quốc tế. Song song với những mục tiêu nêu trên, MB đồng thời xác định trong việc quản trị ngân hàng cần đạt được, cụ thể như sau:

- Khai thác nghiệp vụ Ngân hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ Ngân hàng hàng đầu, đa dạng hóa sản phẩm Ngân hàng tạo sự thuận tiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với các dịch vụ tiện ích của Ngân hàng để từ đó quảng bá thương hiệu của MB.

- Nâng cao vai trò hơn nữa các bộ phận chuyên phụ trách mảng kinh doanh khách hàng cá nhân; khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, kể cả những doanh nghiệp mới nhằm chủ trương xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Bộ phận này sẽ tiếp cận và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về dịch vụ tài chính và ngân hàng nhằm kịp thời cung cấp những sản phẩm cần thiết bao gồm giao dịch tài chính, quản lý quỹ (tiền mặt), và các khoản vay thương mại,... đáp ứng yêu cầu khách hàng.

- Tiếp tục xây dựng và tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ, hệ thống kiểm tra sự tuân thủ theo chuẩn mực quốc tế nhằm đạt được lợi nhuận và sự phát triển vượt bậc. Công việc này đang được xúc tiến tích cực với sự tham gia của tư vấn quốc tế (Price Waterhouse Coopers).

- Tập trung vào công nghệ Ngân hàng nhằm tạo ra nhiều ứng dụng, tiện ích,

sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng và mở rộng hệ thống chi nhánh trên toàn quốc.

3.1.2. Chiến lược trong các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt.

3.1.2.1. Đầu tư tín dụng:

- Tập trung đầu tư tín dụng cho đối tượng khách hàng cá nhân có thu nhập cao; các doanh nghiệp nhỏ và vừa và khách hàng quân đội hoạt động trong những nghề thế mạnh tại từng địa phương theo nguyên tắc cung cấp trọn gói sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.

- Xây dựng các tiêu chí giám sát đánh giá tuân thủ trong hoạt động tín dụng và tiếp tục hoàn thiện, bổ sung để hệ thống này ngày càng hoàn chỉnh hơn, phù hợp với thực tế góp phần nâng cao chất lượng tín dụng toàn hệ thống.

3.1.2.2. Huy động vốn

- Triển khai các dịch vụ mới hỗ trợ cho huy động vốn: hiện đại hóa hệ thống giao dịch và thanh toán qua máy ATM; dịch vụ thẻ của MB (POS), phone-banking, Mobile - banking, Home - banking, Internet - banking, MB Plus...

- Thiết kế các gói khuyến mại phù hợp với từng thời điểm thị trường và từng vùng miền các chi nhánh để thu hút khách hàng tốt nhất.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng gửi tiền vào ngân hàng: cập nhật, cung cấp những thông tin trực tuyến về thương mại và tín dụng; quản lý các thông tin khách hàng, quản lý hạng mục,...

- Phát triển các dịch vụ bổ trợ: tư vấn cho khách hàng, dịch vụ cho thuê két sắt, các dịch vụ thu hộ, chi hộ...

3.1.2.3. Kinh doanh ngoại tệ.

Kinh doanh ngoại tệ nhằm phục vụ thanh toán xuất-nhập khẩu của khách

hàng.

3.2. Định hướng của Ngân Hàng TMCP Quân Đội Chi Nhánh Việt Trì.

Trên cơ sở bám sát chiến lược phát triển của MB, MB CN Việt Trì chủ động đưa ra định hướng phát triển của mình. Cụ thể MB CN Việt Trì đã có các định hướng chiến lược trong thời gian tới đó là:

- Đứng trong tóp 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất trên toàn địa bàn.

- Mở rộng phát triển lên địa bàn các tỉnh miền núi Phía Bắc.

- Năm 2013 chiếm 10% thị phần tại địa bàn tỉnh Phú Thọ.

- Đến 2015, trở thành Chi nhánh cấp vùng.

- Trước mắt chú trọng nâng cao chất lượng, đảm bảo an toàn, hiệu quả trong

hoạt động.

3.2.1. Công tác huy động vốn:

- Tiếp tục củng cố và nâng cao hiệu quả mạng lưới huy động vốn hiện có đồng thời tiếp tục mở rộng mạng lưới tại các khu đô thị mới, các huyện trọng điểm, các trường đại học cao đẳng trên địa bàn để thu hút nguồn vốn trong dân cư, nâng cao hiệu quả hoạt động huy động vốn.

- Tăng cường hơn nữa công tác quảng cáo, tuyên truyền, tiếp thị để tăng

nhanh tốc độ huy động vốn.

- Nghiên cứu thị trường thiết kế những sản phẩm huy động vốn thuận lợi cho người dân như thu, chi tiết kiệm tại nhà, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm dành cho người nhỏ tuổi, trung tuổi, cao tuổi.

- Có chiến lược khách hàng đối với những khách hàng có số lượng tiền gửi lớn, ổn định, khách hàng tiềm năng, khách hàng sử dụng một lúc nhiều sản phẩm của Ngân hàng.

3.2.2. Về đầu tư tín dụng:

- Tiếp tục thực hiện nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác tín dụng.

- Tiếp tục chủ động phân loại khách hàng, đối tượng đầu tư để lựa chọn những phương án, dự án có hiệu quả, khách hàng có uy tín, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các đơn vị quân đội đảm bảo an toàn vốn.

- Phát triển các loại hình đầu tư và các nhóm khách hàng mới trên cơ sở kiểm

tra, thẩm định kỹ lưỡng sao cho đạt kết quả cao nhất.

- Mở rộng hoạt động thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ Ngân hàng điện tử và các loại dịch vụ khác để tăng thu dịch vụ ngoài tín dụng.

- Tập trung cho vay từ nguồn vốn của các dự án tín dụng quốc tế như ADB,

RDFII, JICA vì các nguồn vốn này ổn định và có chi phí thấp.

3.2.3. Về tài chính:

- Tiếp tục thực hiện khoán tài chính đến các Phòng giao dịch trực thuộc, thực

hiện ủy quyền rộng cho các đơn vị.

- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng bá về việc mở tài khoản cá nhân, thẻ ATM, trả lương qua tài khoản… để tranh thủ các nguồn có lãi suất thấp và tăng thu dịch vụ.

- Thực hiện tiết kiệm chi phí theo quy định, tăng chênh lệch lãi suất giữa huy động vốn và cho vay, phấn đấu nâng cao năng lực tài chính.

3.2.4. Về chỉ đạo điều hành:

- Cần tập trung chỉ đạo có trọng tâm, trọng điểm, sâu sát các mặt nghiệp vụ,

có giải pháp cụ thể ở từng thời điểm và từng lĩnh vực quan trọng.

- Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nâng cao trình độ nghiệp vụ và tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ tin học trong các nghiệp vụ của ngân hàng.

- Phối hợp chặt chẽ với Công đoàn và các đoàn thể, đẩy mạnh phong trào thi

đua phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch hàng năm.

3.3. Định hướng cho vay của Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi Nhánh Việt Trì.

Nhằm thực hiện định hướng trên, Chi nhánh Việt Trì thiết lập những định hướng cụ thể cho hoạt động cho vay như sau:

3.3.1. Về đối tượng khách hàng:

Phát triển quan hệ với mọi khách hàng hội đủ điều kiện và đem lại lợi ích cho ngân hàng, cần có chính sách riêng đối với từng phân khúc khách hàng:

- Đối với khách hàng quen thuộc.

- Đối với khách hàng hấp dẫn.

- Đối với khách hàng tiềm năng.

Tuy nhiên vẫn dành thứ tự ưu tiên tập trung như sau:

- Ưu tiên số 1: Ưu tiên khách hàng là các đơn vị quân đội và lực lượng cán

bộ là quân nhân quốc phòng.

- Ưu tiên số 2: Ưu tiên phục vụ các khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, giao chỉ tiêu về số lượng khách hàng tăng mới cho từng đơn vị kinh doanh cấp dưới.

- Ưu tiên số 3: Ưu tiên phục vụ các Hộ kinh doanh cá thể và các cán bộ kỹ

thuật cao trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.

3.3.2. Về ngành nghề hoạt động:

Tập trung tìm kiếm các khách hàng doanh nghiệp, hộ kinh doanh cá thể hoạt động trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ và bán lẻ, thu mua chế biến nông sản xuất khẩu, phân phối hàng tiêu dùng.

3.3.3. Về thị trường.

- MB CN Việt Trì sẽ cạnh tranh lành mạnh với các Chi nhánh Tổ chức tín dụng khác trên địa bàn tỉnh Phú Thọ trong việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ theo hướng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng hoá của khách hàng. Phấn đấu đến năm 2015 về thị phần tổng dư nợ sẽ đứng trong tóp 3/15 Chi nhánh Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.