Ma Trận Swot Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh

công nghiệp, các huyện, thị xã còn lại có hoạt động kinh tế chủ yếu dựa vào nông, lâm nghiệp, tiểu thủ công nghiệp với thu nhập thấp. Ngoài ra, cơ cấu kinh tế của tỉnh đang được chuyển dịch tuy nhiên tốc độ chuyển dịch còn chậm và chưa đồng đều giữa các huyện, thị xã, thành phố.

- Môi trường chính trị, pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam đang từng bước hoàn thiện, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước mở rộng đầu tư sản xuất kinh doanh. Việc vận hành nền kinh tế theo luật pháp đang góp phần tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi. Các bộ luật kinh tế đã đưa ra quy phạm để giải quyết những vấn đề về doanh nghiệp, hợp đồng kinh tế, quan hệ thương mại, pháp nhân, tranh tụng. Tuy vậy, hệ thống văn bản pháp luật hiện nay cũng còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, chưa phù hợp với thực tế. Một số bộ luật mới xây dựng thiếu các định nghĩa rõ ràng. Tại Quảng Ninh, nền chính trị ổn định, thực thi pháp luật khá công khai minh bạch, môi trường sống an toàn, đảm bảo.

- Môi trường khoa học công nghệ: Trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh hiện nay có 5 nhà mạng điện thoại di động đang hoạt động: Mạng Vinaphone: 361 vị trí cột ăng ten thu phát sóng; mạng Mobiphone: 372 vị trí cột ăng ten thu phát sóng; mạng Viettel Mobile: 486 vị trí cột ăng ten thu phát sóng; mạng Gmobile: 100 vị trí cột ăng ten thu phát sóng và mạng Vietnamobile: 117 vị trí cột ăng ten thu phát sóng. Các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng hình thức dùng chung cơ sở hạ tầng giữa các công nghệ (triển khai các công nghệ khác nhau trên cùng một hạ tầng). Hiện tại 100% các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh triển khai 4G, tận dụng các tài nguyên có sẵn (nhà trạm, truyền dẫn) tiết kiệm chi phí đầu tư. Hiện trạng sử dụng chung cơ sở hạ tầng mạng di động (sử dụng chung hệ thống cột anten, nhà trạm) giữa các doanh nghiệp trên đại bàn tỉnh còn hạn chế. Trên địa bàn toàn tỉnh có 201 vị trí sử dụng chung cơ sở hạ tầng mạng di động giữa các doanh nghiệp (chiếm 14%). Và 100% doanh nghiệp logistics cũng đã triển khai lắp đặt các thiết bị truyền phát wifi trong toàn doanh nghiệp, đáp ứng được nhu cầu trao đổi thông tin nhanh chóng với các doanh nghiệp khác và đối tác.

Môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh: Quảng Ninh là một trong những tỉnh có sự phát triển kinh tế, xã hội mạnh mẽ nhất cả nước, do đó, trên địa bàn Quảng Ninh có khá nhiều

ngân hàng đã tham gia hoạt động kinh doanh từ lâu. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của MB Quảng Ninh là: Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển. Ngoài ra, một số đối thủ cạnh tranh khác của MB Quảng Ninh gồm: Ngân hàng TMCP Bắc Á, Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, Ngân hàng Quốc Tế, Ngân hàng Tiên Phong…

- Khách hàng: Khách hàng là phần quan trọng nhất của ngân hàng, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn cho ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, ngân hàng phải có chiến lược khách hàng mềm dẻo mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho mình. Ví dụ, khách hàng nếu sử dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thì có thể áp dụng sản phẩm này với giá thấp hơn ngân hàng khác nhưng bù lại thì có thể đưa giá của sản phẩm khác lên cao hơn. Hiện nay, do sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường dịch vụ ngân hàng nên ngoài việc giữ các khách hàng đã có, ngân hàng phải thường xuyên tìm kiếm, tiếp thị khách hàng mới.

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế ngày càng phong phú và đa dạng làm cho thị phần của ngân hàng ngày càng bị chia sẻ. Kênh huy động vốn của các doanh nghiệp ngày nay ngoài ngân hàng đã có thêm thị trường chứng khoán. Gửi tiết kiệm vào ngân hàng đang bị cạnh tranh bởi các công ty bảo hiểm. Bên cạnh hoạt động của ngân hàng thì thị trường chợ đen cũng có một số hoạt động tương tự như của ngân hàng như nhận tiền gửi, cho vay với thủ tục đơn giản thu hút một phần lớn khách hàng của ngân hàng.

Như vậy, đánh giá hiện trạng và dự báo nhân tố tác động, giám đốc chi nhánh cho rằng đã có điều kiện tốt để tiến tới mục tiêu cao hơn trong kinh doanh.

(b) Phân tích môi trường bên trong

Nguồn lực tài chính: Với việc tham gia vào thị trường tỉnh Quảng Ninh hơn 13 năm, cùng với việc ngân hàng MB Quảng Ninh đã hoạt động kinh doanh có hiệu quả, nguồn vốn luôn tăng cao qua các năm. Tuy vậy, quy mô của ngân hàng còn nhỏ, vì vậy mà nguồn lực tài chính của MB Quảng Ninh so với các ngân hàng khác trên địa bàn Quảng Ninh, đặc biệt là với các ngân hàng đã hoạt động lâu năm và

đang dẫn đầu trên địa bàn còn có một khoảng cách khá xa. Đây là một điểm yếu của MB Quảng Ninh trong hoạt động cạnh tranh với các ngân hàng khác.

Chất lượng hoạt động: Chất lượng hoạt động của MB Quảng Ninh tương đối tốt, mặc dù tham gia vào thị trường tỉnh Quảng Ninh khi mà thương hiệu của MB chưa được nhiều khách hàng ở Quảng Ninh biết đến nhưng sau hơn 10 năm hoạt động các chỉ số về huy động vốn, dư nợ tín dụng, lợi nhuận đều tăng cao qua các năm.

Yếu tố công nghệ: Hiện tại MB Quảng Ninh đang sở hữu hệ thống công nghệ thông tin hiện đại trên mạng diện rộng, cho phép thực hiện tất cả các giao dịch trực tuyến trong toàn hệ thống. Nhờ đó việc truy cập thông tin, thanh toán giữa các chi nhánh với khách hàng được xử lý nhanh chóng, an toàn, và khá bảo mật cao. MB cũng luôn chú trọng đến phát triển những công nghệ hàng đầu để tăng cường trải nghiệm của khách hàng evef dịch vụ ngân hàng.

Mạng lưới: Đến nay, ngân hàng MB Quảng Ninh đã có một trụ sở chính đặt tại TP. Hạ Long và 05 Phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, bao gồm Phòng giao dịch tại TP. Cẩm Phả, Phòng giao dịch tại TP. Uông Bí, Phòng giao dịch Hồng Hà, Phòng Giao dịch mạo Khê và Phòng giao dịch Bãi Cháy. Như vậy, mạng lưới phòng giao dịch của MB Quảng Ninh có độ phủ rộng tại tỉnh Quảng Ninh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên địa bàn toàn tỉnh.

Nguồn nhân lực: Với MB Quảng Ninh, con người luôn là tài sản quý báu nhất. Bởi vậy Ngân hàng tin tưởng và tạo điều kiện để mỗi cá nhân có thể phát huy khả năng, năng lực của mình, từ đó đóng góp, cống hiến tốt nhất. MB Quảng Ninh đặc biệt chú trọng xây dựng và đưa vào triển khai các hệ thống quản trị nhân sự tiên tiến, làm nền tảng vững chắc để tạo lợi thế cạnh tranh về con người và phát triển bền vững. Đến nay, MB Quảng Ninh đã có hơn 100 cán bộ nhân viên, với trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt và tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp.

MB Quảng Ninh áp dụng mô hình tổ chức mới và xây dựng các quy trình quản trị bao gồm Hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc (KPI), hệ thống lương thưởng gắn kết với hiệu quả làm việc cá nhân, công bằng nội bộ và cạnh tranh so với bên ngoài, tạo cơ sở vững chắc để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu chiến lược. MB Quảng Ninh cũng là một trong những ngân hàng thương

mại cổ phần tiên phong trong việc xây dựng một hệ thống đào tạo và học tập bài bản, một lộ trình công danh rõ ràng tới từng vị trí chủ chốt trong tổ chức. Dự án khung năng lực cốt lõi và bộ năng lực chuyên môn nghiệp vụ cho các khối kinh doanh đã được lãnh đạo phê duyệt và đang được triển khai trên toàn hệ thống. Không chỉ vậy, Ban lãnh đạo MB Quảng Ninh còn có chiến lược rất rõ ràng cho việc xây dựng MB Quảng Ninh thành ngôi nhà thứ hai của từng cán bộ nhân viên. Ngân hàng xác định chế độ phúc lợi cạnh tranh, cùng một môi trường làm việc lý tưởng, chuyên nghiệp, có định hướng nghề nghiệp rõ ràng sẽ tạo ra sự hấp dẫn và khác biệt của MB Quảng Ninh so với các đối thủ khác.

Yếu tố Marketing: Hoạt động marketing qua các năm vừa qua của MB Quảng Ninh đã được ban lãnh đạo MB Quảng Ninh quan tâm và đã đạt được một số thành tựu nhất định. Tuy nhiên nếu đem so sánh với các ngân hàng trên địa bàn thì hoạt động marketting của MB Quảng Ninh còn khá nghèo nàn và không được đầu tư nhiều. Vì vậy về hiệu quả của marketting thì vẫn chưa đạt được như mong đợt và còn kém xa so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Với các áp lực hoạt động kinh doanh ngân hàng về lợi nhuận, MB Quảng Ninh cần có một chiến lược marketing rõ ràng hơn. Bởi hoạt động marketting vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh, nó góp phần tạo nên uy tín thương hiệu của ngân hàng trong mắt khách hàng, tạo niềm tin và giá trị của ngân hàng đối với khách hàng đến giao dịch.

2.2.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh

Xác định thị trường mục tiêu: Ngân hàng vẫn giữ cách phân chia khách hàng thành hai tập khách hàng lớn là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, cụ thể từng sản phẩm dịch vụ sẽ nhắm đến mỗi đối tượng khách hàng khác nhau, dựa trên báo cáo phân tích chuyên sâu về hành vi và đặc điểm của các khách hàng SME và khách hàng cá nhân.

Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng giai đoạn 2015- 2019: Ngân hàng phấn đấu giai đoạn 2015 -2019, thị phần sản phẩm được giữ vững và tăng trưởng mở rộng từ “1,5% -3%” tùy theo từng chủng loại sản phẩm. Đồng thời, tiếp tục nghiên cứu và cho sản xuất một số chủng loại sản phẩm có chất lượng với mức giá khác nhau đánh vào thị yếu người tiêu dùng. Sản phẩm được đầu tư nghiên cứu và đưa ra thị trường cụ thể là:

Mức lợi nhuận sau thuế đạt “130%” so với năm trước (tức lợi nhuận sau thuế tăng “30%” so với năm trước). Từ đó đảm bảo mức thu nhập của cán bộ nhân viên chi nhánh Quảng Ninh có mức tăng trưởng ổn định so với mặt bằng chung ngành ngân hàng trên địa bàn. Muốn đạt được mục tiêu này, chi nhánh nghiên cứu thị trường để mở rộng quy mô điểm giao dịch tới các địa bàn còn rất tiềm năng như: Quảng Yên và tới đây là là cả huyện Hoành Bồ đầy tiềm năng (mới sát nhập vào thành phố Hạ Long). Doanh thu từ hoạt động bán hàng tăng trưởng hàng năm đạt “20%” so với năm trước, đồng thời kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng để hạn chế phát sinh trích lập dự phòng rủi ro làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh cuối cùng. Số cán bộ nhân viên hàng năm được tuyển mới là 15 người.

Nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại để giữ được thị hiếu khách hàng, đặc biệt đối với những mặt hàng ngân hàng có thế mạnh và có doanh thu cao; thực hiện việc đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, tìm kiếm nghiên cứu sản phẩm đáp ứng nhu cầu từng phân đoạn của khách hàng.

Như vậy, mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2015 – 2019 phù hợp với dự báo thị trường và phù hợp với năng lực hiện tại của ngân hàng. Mục tiêu kinh doanh đã xuất phát từ thực tế mà đưa ra nhận định và chiếm lĩnh thị phần hiện có.

2.2.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Công cụ định hướng chiến lược kinh doanh

Bảng 2.3: Ma trận SWOT định hướng chiến lược kinh doanh

SWOT

ĐIỀM MẠNH

CLDV tốt, thương hiệu mạnh

Máy móc hiện đại; quy mô tổng tài sản lớn.

CBNV có trình độ chuyên môn cao; được tuyển dụng đào tạo đúng chuyên ngành Ngân hàng, có kinh

nghiệm thực tế.

ĐIỂM YẾU

Trình độ CBNV chưa đồng đều; Công tác Marketing chưa chuyên nghiệp; Sản phẩm tín dụng, thẻ chưa đa dạng;

Quy mô, mạng lưới điểm giao dịch còn hạn chế so với các ngân hàng quốc doanh; Thị phần còn hạn chế, tệp khách hàng chưa bền

vững;

CƠ HỘI

Môi trường chính trị ổn định.

Tăng trưởng kinh tế của địa bàn, Chính sách thu hút đầu tư của địa phương.

Sự gia tăng nhu cầu thanh toán trong và ngoài

nước, mua bán ngoại tệ

Chiến lược(O/S)

Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, thị trường mới. Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng cao. Tận dụng mọi nguồn lực

hiện có để mở rộng thị phần.

Chiến lược (O/W)

Chiến lược phát triển sâu hơn vào thị trường đã có

Nâng cao hoạt động marketing

THÁCH THỨC

Ảnh hưởng của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Áp lực cạnh tranh lớn trong kinh doanh từ các đối thủ trên địa bàn

Môi trường luật pháp quốc gia ảnh hưởng đến

sản xuất kinh doanh của các thành phần kinh tế.

Chiến lược (T/S)

Giữ vững thị phần

Tăng cường chiến lược Marketing xúc tiến bán hàng

Chiến lược (T/W)

Thu hẹp thị trường, xúc tiến hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019

Hiện nay, MB Quảng Ninh đang là một trong những ngân hàng vững mạnh trong ngành lớn mạnh về mọi mặt trên địa bàn. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm mạnh ngân hàng còn có những điểm yếu cần khắc phục. Do đó việc lựa chọn chiến lược phát triển thị trường cần căn cứ vào tất cả những tác động từ môi trường ngành và khả năng thực tế của doanh nghiệp.

Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bảng 2.4: Đánh giá tính hấp dẫn của ngành

Tính hấp dẫn của ngành

Trọng số	Xếp hạng	Giá trị
Tác động của môi trường chính trị xã hội	0,1	3	0,3
Các chính sách ưu đãi của chính phủ	0,1	4	0,4
Độ lớn của thị trường tiêu dùng	0,15	5	0,75
Tốc độ tăng trưởng của thị trường tiêu dùng	0,1	4	0,4
Yêu cầu về tiền lực tài chính	0,2	3	0,6
Khả năng sinh lời	0,2	5	1
Tính chu kỳ sản phẩm	0,08	3	0,24
Mức độ cạnh tranh	0,07	4	0,28
Tính ổn định về công nghệ	0,05	3	0,15
Tổng	1.00		3.87

Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019

Qua bảng 2.4 ta thấy, yếu tố về tiềm lực tài chính và khả năng sinh lời được xét là có tầm quan trọng nhất đối với mọi mọi ngân hàng nói chung và với Ngân hàng MB Quảng Ninh nói riêng và đạt trọng số 0,2; yếu tố quan trong tiếp theo là độ lớn của thị trường được đánh giá với trọng số 0,15. Tính hấp dẫn được xếp hạng cao nhất là yếu tố độ lớn của thị trường và khả năng sinh lời của thị trường này được đánh giá là 5. Giá trị nhận được từ phân tích bảng trên là 3,87; điểm số này được đánh giá là ngành nghề này có tính hấp dẫn.

Bảng 2.5: Đánh giá về vị thế cạnh tranh của ngân hàng

Các yếu tố thể hiện lợi

thế cạnh tranh

Trọng số	Xếp hạng	Giá trị
Thị phần các gói tín dụng, thẻ tiêu dùng	0,1	4	0,4
Chất lượng gói tín dụng, thẻ tiêu dùng	0,1	4	0,4
Mức giá gói tín dụng, thẻ tiêu dùng	0,1	3	0,3
Thương hiệu ngân hàng	0,15	5	0,75
Khả năng tài chính	0,15	5	0,75
Hệ thống kênh phân phối	0,05	3	0,15
Hiệu quả hoạt động	0,1	3	0,3
Hoạt động marketing	0,05	2	0,1
Dịch vụ sau bán hàng	0,1	3	0,3
Hoạt động nghiên cứu và phát triển	0,1	2	0,2
Tổng	1		3,65

Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019

Qua bảng 2.5 ta thấy, đánh giá vị thế cạnh tranh của các đơn vị chiến lược trong ngành thì khả năng tài chính được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất vì lĩnh vực này cần nguồn vốn lớn nên trọng số ở đây được đánh giá là 0,15. Thương hiệu của ngân hàng cũng là yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh cũng đạt 0,15. Ngân hàng uy tín và khả năng tài chính vững mạnh nên có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành. Theo phân tích bảng trên ta tính toán được giá trị đạt được của Ngân hàng trong việc đánh giá vị thế cạnh tranh là 3,65 – trên mức trung bình trong giai đoạn năm 2015 -2019.

Qua bảng 2.6 ta thấy, Dựa trên hai tiêu chí là tính hấp dẫn của ngành và vị trí cạnh tranh, nhận thấy Ngân hàng có vị thế cạnh tranh trên mức trung bình và tính hấp dẫn của ngành mà ngân hàng đang tham gia cũng trên mức trung bình. Với mức điểm đánh giá ngân hàng đạt được: Tính hấp dẫn của ngành – 3,87; Vị thế cạnh tranh của ngân hàng – 3,65, dựa vào Bảng trên, vị trí nên xây dựng chiến lược của Ngân hàng nằm ở ô số1: đầu tư để tăng trưởng