Chiến Lược Kinh Doanh Của Một Số Ngân Hàng Tại Việt Nam Và Bài Học Cho Ngân

mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả. Mục tiêu kinh doanh gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Mục tiêu dài hạn thường cụ thể hơn chức năng nhiệm vụ nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định cụ thể như sau: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ.

Mục tiêu ngắn hạn: phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. Các công việc thực hiện phải chi tiết nhất có thể để hướng tới các tiêu chí cần đạt được của mục tiêu dài hạn đã đề ra.

1.2.3.2. Triển khai chiến lược kinh doanh

a. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh: Bảng kế hoạch, tình hình nhân sự, chỉ tiêu lợi nhuận qua các năm, mục tiêu doanh nghiệp muốn hướng tới, thị phần cần phải đạt được, cách thức tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận. Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua bộ công cụ định hướng chiến lược, mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh. (Phan Thị Thanh Tâm, 2015)

Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Ma trận McKinsey:

Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey – GE là phương pháp xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một doanh nghiệp theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units) của doanh nghiệp đó. Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các doanh nghiệp củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường.

Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính:

Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.

Bảng 1.2: Vị thế cạnh tranh

Sự hấp dẫn

Mạnh

Trung bình

Thấp

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

của ngành


Cao	Đầu tư để tăng trưởng	Đầu tư để tăng trưởng	Tăng trưởng hoặc rút lui
Trung bình	Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng	Tăng trưởng hoặc rút lui	Thu hoạch
Thấp	Tăng trưởng hoặc rút lui	Thu hoạch	Loại bỏ

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011)

Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo bảng dưới đây). Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. các yếu tố trong ma trận bằng 1. Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó. Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GE.

Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU. Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan

trọng) đến 1 (Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. các yếu tố trong ma trận phải bằng 1. Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố. Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành, xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma

trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh.

Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU, ở ví dụ trên ta thấy SBU có vị trí là (3,45; 3,8) trên ma trận GE thì đây là vị thế cạnh tranh trung bình và ngành kinh doanh hấp dẫn cao nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng.

Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước:

Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp . Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi. Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới.

Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư. Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác nhau. Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ. Mục tiêu phân tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự cân bằng giữa các đơn vị.

Bước 3: Lựa chọn chiến lược. Đây là bước trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng công cụ thích hợp để quyết định chiến lược của thời kỳ xác định.

Bước 4: Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn. Ở bước này cần kiểm tra đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như các chiến lược đã lựa chọn có đúng đắn phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường và thị trường hay không.

Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược đã hoạch định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi.

Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Tiến trình triển khai chiến lược cụ thể như sau:

Bước 1: Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn.

Bước 2: Thay đổi,điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.

Bước 3: Phân phối các nguồn lực.

Bước 4: Hoạch định và thực thi các chiến lược kinh doanh.

Bước 5: Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.

- Thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn: Việc thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm đảm bảo những mục tiêu trước mắt, trên cơ sở tìm hiểu những hạn chế gặp phải để đưa ra hướng khắc phục. Kế hoạch ngắn hạn hơn được coi như bài toán thử nghiệm giúp cho doanh nghiệp có cách nhìn và những bước điều chỉnh trong tương lai sao cho phù hợp. Các cơ sở chủ yếu để hình thành các kế hoạch ngắn hạn hơn: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược. Nội dung các kế hoạch ngắn hạn hơn: Mỗi kế hoạch thường bao gồm bản kế hoạch hợp và các bản kế hoạch bộ phận. Mục tiêu và các giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp được đề cập đến ở kế hoạch hợp. Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cũng như các phương tiện cần thiết cho từng lĩnh vực hoạt động như kế hoạch marketing, tiêu thụ, sản xuất, mua sắm và dự trữ, lao động – tiền lương,bảo dưỡng và sửa chữa tài sản cố định, tài chính,chi phí kinh doanh và giá thành.

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược

Bước 1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong

toàn bộ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có tính quan trọng hơn. Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định,trong toàn bộ các chiến lược bộ phận sẽ có những chiến lược bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp.

Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng, các hoạt động mang tính thường lệ. Đây sẽ là cơ sở để xác định các hoạt động bố trí, sử dụng nhân lực phù hợp với từng bộ phận trong quá trình thực thi mục tiêu chiến lược.

Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bước này phải dựa trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bước trên; dựa trên cơ sở lựa chọn nguyên tắc tập trung hay phân tán quyền lực... để quyết định xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu cơ cấu tổ chức nào? Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máy quản trị có thể hoàn thành các nhiệm vụ triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.

Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ vào các hoạt động đã xác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể. Trên cơ sở phân tích và hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến.

Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ phận.

Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.

Phân phối nguồn lực: là cách thức điều chuyển, sử dụng nhân sự giữa các bộ phận sao cho hợp lý trên cơ sở nguồn nhân lực sẵn có. Đánh giá nguồn lực là việc đưa ra những nhận định về chất lượng, số lượng nguồn nhân lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hiện công việc. Xem xét nguồn lực đó có đủ khả năng đáp ứng nhiệm vụ đã đề ra hay không. Điều chỉnh nguồn lực là việc cân

nhắc, bố trí sao cho nguồn lực đó có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Đảm bảo và phân bổ nguồn lực là cách thức sử dụng nguồn lực sẵn có, trên cơ sở tiêu chí sẵn có tiến hành sắp xếp bố trí nhân lực mà không quan trọng tính chất vị trí công việc.

1.2.3.3. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào? Để trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? cũng có thể có nhiều phương pháp khác nhau. Một trong phương pháp có thể sử dụng là phương pháp đánh giá chiến lược kinh doanh bằng ma trận. Theo phương pháp đánh giá ma trận, trước hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường kinh doanh (môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ) tác động đến chiến lược kinh doanh.

Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh phải thực hiện những điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu (chỉ tiêu) của chiến lược kinh doanh. Những điều chỉnh còn liên quan cả đến các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu đã xác định. Về bản chất, công tác điều chỉnh chiến lược kinh doanh phải được tiến hành theo các nguyên tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong thực tế, thực hiện hoạt động điều chỉnh không nhất thiết có nghĩa là các chiến lược kinh doanh hiện hành sẽ bị huỷ bỏ mà có thể chỉ là những điều chỉnh cần thiết trong cấu trúc của tổ chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh hoặc sửa đổi các mục tiêu, đề ra các chủ trương, chính sách mới. Trong điều chỉnh chiến lược có thể có điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tức điều chỉnh từ hệ thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh từng bộ phận chiến lược kinh doanh, điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh. Đánh giá chiến lược thường xuyên giúp các nhà chiến lược gắn liền với

nhịp điệu của doanh nghiệp và cung cấp thông tin cần thiết cho một hệ thống quản trị chiến lược có hiệu quả.

1.3. Chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng tại Việt Nam và bài học cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh

1.3.1. Thành công về chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng

1.3.1.1. Mô hình chiến lược kinh doah của ngân hàng ABbank, chi nhánh Hà

Đông

Ngân hàng ABbank, chi nhánh Hà Đông là một ngân hàng thương mại được

thành lập theo quyết định số 1530/QĐ-HĐTV-TCTL ngày 29 tháng 7 năm 1999 do Hội đồng thành viên ABbank ban hành, tiền thân là Ngân hàng ABbank Hà Tây. Ngân hàng hoạt động theo những nội dung quy định chung của Hội sở; ngành nghề kinh doanh chủ yếu là cho vay, huy động vốn; bảo lãnh và sử dụng vốn nhàn rỗi để đầu tư những ngành nghề kinh doanh khác.

Quá trình xây dựng CLKD của ABBank Chi nhánh Hà Đông:

Căn cứ dựa trên định hướng chung của ngân hàng mẹ trong giai đoạn 2015 - 2019, Chi nhánh đã có những định hướng, lựa chọn mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị trong giai đoạn này. Qua tình hình kinh tế xã hội thực tế hàng năm sẽ có những điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với thị trường, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho chiến lược kinh doanh của chi nhánh

Nội dung Chiến lược kinh doanh của Chi nhánh

Chiến lược kinh doanh của ABbank Chi nhánh Hà Đông được cấp lãnh đạo phân giao nhiệm vụ và kế hoạch cho từng phòng ban, được tổ chức thực hiện, giám sát và đánh giá định kì hàng tháng. Về chiến lược tài chính, Ngân hàng luôn duy trì hoạt động kinh doanh có lãi, duy trì số dư tiền gửi trong Ngân hàng Nhà nước một cách hợp lý đảm bảo tính thanh khoản cao. Các giải pháp đã thực hiện: Giảm, miễn phí chuyển tiền cho các khách hàng lớn có tài khoản chính tại Hội sở (Mức phí thấp hơn các Ngân hàng khác); hạ lãi suất cho vay thấp hơn các Ngân hàng khác; khống chế mức lãi suất cho vay đối với hộ sản xuất và chủ trì các cuộc họp để thống nhất với các ngân hàng thương mại khác về lãi suất tiền gửi.

Về chiến lược nhân lực, tiến hành tuyển dụng thêm nhiều Cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học; có kinh nghiệm. Mặt khác, căn cứ quy chế - tổ chức hoạt động chi nhánh trong hệ thống ngân hàng, chức năng - nhiệm vụ của giám đốc và các phó giám đốc chỉ quy định chung chung (giúp việc cho giám đốc), nhưng không quy định rõ vị trí, nhiệm vụ của các phó giám đốc. Với cách bố trí như vậy, mổi chi nhánh phân công nhiệm vụ các bộ phận mỗi kiểu, từ khâu quy hoạch đến đào tạo cán bộ không theo tiêu chuẩn nào. Các phòng chuyên môn tại các chi nhánh tổ chức theo nghiệp vụ ngân hàng truyền thống. Mỗi bộ phận là những mảng nghiệp vụ tách rời không theo loại hình khách hàng và sản phẩm.

Về tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh: Ngân hàng đã thực hiện thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí. Để thực hiện thành công chiến lược Ngân hàng đã tổ chức thực hiện các biện pháp cụ thể như sau: (i). Thiết kế cấu trúc chiến lược: Ngân hàng có hệ thống tổ chức bao gồm Ban giám đốc, các Phòng chức năng, các chi nhánh và Phòng giao dịch trực thuộc trực tiếp kinh doanh; (ii). Thiết kế hệ thống kiểm tra kiểm soát: Ngân hàng có phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ thường xuyên kiểm tra hoạt động, ngoài ra các phòng chuyên đề có trách nhiệm kiểm soát các mảng công việc được phân giao như phòng kế toán chịu trách nhiệm hướng dẫn nghiệp vụ và kiểm tra công tác kế toán.

Chiến lược Marketing mix: Ngân hàng thực hiện việc mở rộng mạng lưới bán lẻ, mục tiêu của giải pháp này là cải thiện điểm yếu bên trong (W) là mạng lưới chi nhánh ít để tận dụng cơ hội (O) đang có của thị trường đó là tiềm năng bán lẻ của thị trường còn rất lớn.

Thành công của chiến lược:

Nhờ có phương pháp cũng như triển khai quyết liệt chiến lược kinh Doanh, ABBank Chi nhánh Hà Đông đã dần chiếm được thị phần của mình trên địa bàn. Nhờ việc thực hiện đồng bộ chiến lược kinh doanh trên địa bàn mà nguồn vốn huy động hàng năm tăng từ “15%- 20%”; hiệu quả sử dụng vốn đạt “75%” tổng số vốn huy động; thị phần các sản phẩm thẻ tăng từ “5% -10%”.

1.3.1.2. Kinh nghiệm từ ngân hàng Techcombank, chi nhánh Thanh Hoá