Bảng 2.15: Đánh giá về chiến lược sản phẩm
(1) (Người) | (2) (Người) | (3) (Người) | (4) (Người) | (5) (Người) | Điểm trung bình | |
Danh mục sản phẩm tiết kiệm, cho vay đa dạng, phù hợp với đại bộ phận người dân | 1 | 5 | 61 | 55 | 28 | 3.69 |
Sản phẩm thẻ đa dạng được thiết kế bắt mắt, sang trọng, thu hút người tiêu dùng | 2 | 10 | 41 | 79 | 18 | 3.67 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Ma Trận Swot Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh -
Nội Dung Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh Giai Đoạn 2015 -2019 -
Lãi Suất Trả Nợ Trước Hạn Gói Tín Dụng Cho Vay -
Giải Pháp Xây Dựng Và Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội, Chi Nhánh Quảng Ninh Giai Đoạn 2020 - 2025 -
Giải Pháp Phát Triển Mạng Lưới Và Nâng Cao Hoạt Động Marketing -
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Quảng Ninh - 15
Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.
Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát của tác giả, 2019
Qua bảng 2.15 ta thấy, những người được khảo sát đánh giá không đồng đều đối với từng yếu tố, trung bình nằm trong khoảng từ 3,67 đến 3,69. Trong đó, khách hàng đánh giá cao nhất là yếu tố Danh mục sản phẩm tiết kiệm, cho vay đa dạng, phù hợp với đại bộ phận người dân (trung bình = 3,69) và đánh giá thấp hơn ở Sản phẩm thẻ đa dạng được thiết kế bắt mắt, sang trọng, thu hút người tiêu dùng (trung bình = 3,67). Xét về yếu tố Danh mục sản phẩm tiết kiệm, cho vay đa dạng, phù hợp với đại bộ phận người dân; có số lượng người hài lòng ở mức cao, tương ứng là 28 người rất hài lòng, 55 người hài lòng. Số lượng người không hài lòng rất thấp (chỉ có 5 người không hài lòng). Trong nhiều năm qua, ngân hàng MB Quảng Ninh luôn thực hiện tốt việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Bảng 2.16: Đánh giá về chiến lược giá phí
(1) (Người) | (2) (Người) | (3) (Người) | (4) (Người) | (5) (Người) | Điểm TB | |
Giá phí đưa ra phù hợp | 5 | 21 | 28 | 72 | 24 | 3.59 |
Giá phí thường niên, phí chậm trả cạnh tranh với NH khác | 10 | 19 | 52 | 63 | 6 | 3.24 |
Chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá | 2 | 14 | 42 | 70 | 22 | 3.64 |
Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát của tác giả, 2019
Qua bảng 2.16 ta thấy, những người được khảo sát đánh giá tương đối thấp đối với yếu tố giá phí thường niên, phí chậm trả cạnh tranh với ngân hàng khác (trung bình = 3.24), có 63 người hài lòng và 6 người rất hài lòng. Đây là hạn chế mà ngân hàng cần phải khắc phục ngay nhằm duy trì khách hàng cũ và phát triển mở rộng thị trường sang đối tượng khách hàng tiềm năng khác. Xét những nhân tố khác, những người được điều tra đánh giá cao nhất ở chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá (trung bình = 3.64), có 92 người có ý kiến khách hàng đánh giá hài lòng ở mức cao; 42 đánh giá bình thường và chỉ có 16 khách hàng có mức độ hài lòng thấp. Đây là lợi thế nổi bật của ngân hàng MB Quảng Ninh khi so sánh với các ngân hàng khác trên thị trường hiện nay. Lợi thế này có được xuất phát từ quá trình lịch sử tồn tại và phát triển lâu dài của BHXH và cơ chế hỗ trợ đào tạo phát triển nhân lực của Nhà nước. Tuy nhiên, những người được điều tra đánh giá thấp hơn đối với tiêu chí phí phát hành phù hợp (trung bình = 3.59), có 69 người đánh giá cao; 52 người có ý kiến đánh giá trung bình và 29 người đánh giá ở mức độ thấp.
Bảng 2.17: Đánh giá về chiến lược phân phối
(1) (Người) | (2) (Người) | (3) (Người) | (4) (Người) | (5) (Người) | Điểm TB | |
Mạng lưới, kênh phân phối rộng khắp | 2 | 9 | 59 | 73 | 17 | 3.71 |
Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nhiều, dễ dàng, thuận lợi | 26 | 52 | 30 | 34 | 8 | 2.64 |
Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát của tác giả, 2019
Qua bảng 2.17 ta thấy, Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nhiều, dễ dàng, thuận lợi (trung bình = 2.64); có 42 người đánh giá cao; 30 người đánh giá trung bình và 78 khách hàng đánh giá thấp. Khách hàng đánh giá cao nhất là yếu tố Mạng lưới, điểm giao dịch rộng khắp (trung bình = 3.71), có 90 ý kiến khách hàng đánh giá cao; 59 khách hàng đánh giá trung bình và 11 khách hàng đánh giá thấp. Mạng lưới, điểm giao dịch rộng khắp nhằm thu hút số lượng lớn khách hàng, đồng thời hỗ trợ một số khách hàng khó khăn trong việc tiếp cận với tiện ích cao hơn. Qua khảo sát cung cho thấy, khách hàng chưa thật sự hài lòng về mạng lưới của MB.
Bảng 2.18: Đánh giá về chiến lược xúc tiến hỗn hợp
(1) (Người) | (2) (Người) | (3) (Người) | (4) (Người) | (5) (Người) | Điểm trung bình | |
Các chương trình khuyến mãi luôn được cập nhật, thay đổi theo thời điểm; kết quả được công bố rõ ràng | 3 | 11 | 26 | 97 | 13 | 3.71 |
Các chương trình quảng cáo truyền thông được thực hiện thường xuyên; palo áp phích đặt ở điểm dễ quan sát | 0 | 1 | 55 | 78 | 16 | 3.73 |
Các hoạt động xúc tiến bán được thực hiện thường xuyên và ở nhiều điểm khác nhau | 1 | 6 | 54 | 74 | 15 | 3.64 |
Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát của tác giả, 2019
Qua bảng 2.18 ta thấy, theo kết quả điều tra, khách hàng đánh giá ở mức độ trung bình đối với yếu tố các hoạt động xúc tiến bán được thực hiện thường xuyên và ở nhiều điểm khác nhau (trung bình = 3,64), có 89 ý kiến khách hàng đánh giá cao; 54 khách hàng đánh giá trung bình và 07 khách hàng không đánh giá thấp. Trong đó, khách hàng đánh giá cao nhất về các chương trình quảng cáo truyền thông được thực hiện thường xuyên; palo áp phích đặt ở điểm dễ quan sát (trung bình = 3.73) và kế đến là các chương trình khuyến mãi luôn được cập nhật, thay đổi theo thời điểm; kết quả được công bố rõ ràng (trung bình = 3,71). Với hệ thống đại lý khắp các địa phương trên cả nước, với đội ngũ cán bộ nhân viên lớn, nghiệp vụ đào tạo được thực hiện thường xuyên, chi cho công tác quảng cáo truyền thông hàng năm lớn. Đây là ưu thế rõ ràng của MB Quảng Ninh so với các ngân hàng khác trên thị trường.
Bảng 2.19: Thống kê khiếu nại về dịch vụ thẻ
(Đơn vị tính: lần)
Chỉ tiêu | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 | Chênh lệch (08/07) | Chênh lệch (09/08) | |
1 | Số lần khách hàng phàn nàn/ khiếu nại | 330 | 341 | 419 | 11 | 78 |
2 | Số lượng phàn nàn /khiếu nại của khách hàng đã xử lý | 330 | 341 | 419 | 11 | 78 |
Nguyên nhân | Số lượng phàn nàn /khiếu nại do hệ thống máy ATM, máy CDM bị hỏng | 245 | 255 | 267 | 10 | 12 |
Số lượng phàn nàn /khiếu nại do dịch vụ tư vấn, chăm sóc khách hàng kém | 45 | 52 | 98 | 7 | 46 |
Nguồn: Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Quảng Ninh, 2019
Qua bảng 2.19 ta thấy, thấy toàn bộ những phàn nàn, khiếu nại của khách hàng đều được Trung tâm 247 tiếp nhận và phối hợp cùng chi nhánh để giải quyết. Nguyên nhân của những phàn nàn/ khiếu nại này được phân thành chủ yếu 3 nguyên nhân: do hệ thống máy ATM, máy CDM gặp sự cố; dịch vụ tư vấn, chăm sóc khách hàng kém; các vấn đề về sản phẩm thẻ của ngân hàng. Các nguyên nhân khác có thể là những góp ý của khách hàng giúp cho ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt hơn. Số lần phàn nàn hoặc khiếu nại của khách hàng tăng lên từ năm 2017 đến 2019. Năm 2019, ngân hàng đã tiếp nhận và xử lý 419 lần phàn nàn và khiếu nại của khách hàng trong khi năm 2017, con số này mới là 330 lần. Đây một phần cũng do dịch vụ thẻ của ngân hàng ngày càng phát triển, càng có nhiều thẻ phát hành ra, nhiều khách hàng sử dụng thì tất nhiên số lượng phàn nàn, khiếu nại sẽ tăng lên nhưng chỉ trong giới hạn cho phép. Theo chính sách của ngân hàng thì tốc độ tăng lên của số lượng phàn nàn, khiếu nại phải nhỏ hơn 50% mức tăng lên của doanh số thanh toán qua thẻ. Hiện tại, số lần phàn nàn, khiếu nại tăng lên vẫn nằm trong giới hạn cho phép.
2.4.2. Đo lường hiệu quả sau khi áp dụng chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, về tăng trưởng dư nợ cho vay khách hàng cá nhân, dự đoán tăng 0,6% thị phần hàng năm. Với nỗ lực tích cực triển khai định hướng chiến lược phát triển phân khúc khách hàng cá nhân; ngân hàng có thể chiếm vị trí số 4 sau ngân hàng Vietinbank Quảng Ninh và ngân hàng Vietcombank Quảng Ninh và SHB Quảng Ninh.
Thứ hai, về chỉ tiêu huy động không kỳ hạn, trong nhóm NHTM, ngân hàng chiếm thị phần ước lượng đạt khoảng 7%, chỉ sau ngân hàng BIDV Quảng Ninh với 10% và Ngân hàng VietinBank Quảng Ninh 8%.
Thứ ba, về thu dịch vụ, ngân hàng có thị phần thu dịch vụ khoảng 9% so với các ngân hàng khác trong khu vực. Xét về tốc độ tăng trưởng thì thu phí dịch vụ tăng thêm trên 2,5 % thị phần hàng năm.
Ước lượng thị phần thẻ tín dụng so với các ngân hàng khác
Nguồn: Báo cáo Ngân hàng Nhà nước tỉnh Quảng Ninh, 2019
Hình 2.8: Thị phần thẻ tín dụng
Hình 2.8 ta thấy, thị phần thẻ tín dụng của ngân hàng MB Quảng Ninh chiếm 21% tổng thị phần hiện có; cao hơn ngân hàng ABbank chi nhánh Quảng Ninh (18%) và thấp hơn so với ngân hàng Techcombank, chi nhánh Quảng Ninh. Thị phần thẻ tín dụng được tổng hợp trên cơ sở doanh số thẻ tiêu thụ trên thị trường. Để chiếm lĩnh được thị phần như vậy là sự nỗ lực của các cấp lãnh đạo cũng như đóng góp chung của toàn bộ cán bộ nhân viên của ngân hàng. Tuy nhiên thị phần vẫn còn chưa tương xứng với tiềm lực sẵn có, do đó trong thời gian tới các cấp lãnh đạo cần có biện pháp hiệu quả hơn nhằm hiệu quả tiêu thụ thẻ tiêu dùng trên thị trường.
2.5. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh
2.5.1. Thành công
Thành công về kết quả kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng đã thực hiện một cách đúng đắn và phù hợp với tình hình thị trường. Chính điều này đã đem lại lợi nhuận cao cho Ngân hàng trong những năm gần đây, giúp cho Ngân hàng đứng vững và thương hiệu được củng cố phát triển. Thông qua chiến lược bộ phận và cách thức bố trí thực hiện hợp lý đã đưa Ngân hàng củng cố thị trường, đưa ngân hàng thành đơn vị kinh tế lớn mạnh với nhiều hình thức tiết kiệm, cho vay. Cụ thể như sau:
Doanh thu từ hoạt động bán hàng, lợi nhuận sau thuế luôn đạt tiêu chí đã đề ra theo mục tiêu và yêu cầu của Ban lãnh đạo. Nộp ngân sách nhà nước tăng trưởng từ “5%-10%/năm”. Tiền lương và thu nhập của nhân viên trong ngân hàng tăng trung bình 15%/năm(mức lương bình quân đạt 13-17 triệu đồng/tháng).
Ngân hàng đã quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh, mở rộng thị trường, tăng cường sức cạnh tranh, tăng năng suất lao động nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên. Quy trình nghiên cứu thị trường được tiến hành theo từng bước và quy trình cụ thể, quá trình nghiên cứu tiến hành cẩn thận và có những bước đánh giá trước khi đưa ra nhận định.
Thành công về nhân sự
Việc triển khai chiến lược kinh doanh với định hướng xuyên suốt từ Ban lãnh đạo chi nhánh xuống đến toàn thể cán bộ nhân viên MB Quảng Ninh phần nào đã khích lệ động viên tinh thần cho tập thể đội ngũ CBNV chi nhánh gắn bó và cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của toàn chi nhánh. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong ngân hàng được chú trọng, hàng năm trích một khoản từ lợi nhuận phục vụ cho công tác đào tạo bồi dưỡng. Công tác tuyển dụng được đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm tìm những người có đủ năng lực phục vụ cho sự nghiệp phát triển của ngân hàng.
Thành công về mạng lưới và thương hiệu
Hệ thống mạng lưới, điểm giao dịch được giữ vững và mở rộng. Giữ vững ở đây với quy mô 1 chi nhánh chính và 05 phòng giao dịch hoạt động luôn có lợi nhuận tốt. Mở rộng là trong năm 2019, PGD Uông Bí chính thức tách ra hoạt động độc lập, trở thành Chi nhánh trực thuộc Hội sở MB quản lý. Hoạt động tạo dựng và củng cố thương hiệu được áp thực hiện nghiêm túc đảm bảo tính đồng bộ. Công tác tài chính được thực hiện theo đúng mục đích đảm bảo nguồn vốn vay và có khả năng thanh toán các khoản nợ từ phía ngân hàng, tổ chức tín dụng. Thương hiệu MB Quảng Ninh trở thành thương hiệu mạnh trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2015 – 2019.
2.5.2. Hạn Chế
Hạn chế về dự báo nhân tố tác động
Thứ nhất, Công tác nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng chưa có điều kiện phát triển do nguồn kinh phí cho các hoạt động này chưa nhiều. Chưa đề cập hết các yếu tố khi phân tích môi trường vĩ mô như: Các yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến, ngân hàng chỉ mới đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp, các đối thủ tiềm ẩn, tham gia thị trường của các nhà cung cấp, thậm chí là các nhà cung cấp lớn đến từ nước ngoài, chưa hề được đề cập tới.
Thứ hai, Dự báo nhu cầu thị trường, sản phẩm thay thế, khách hàng chưa rõ ràng. Môi trường nội bộ doanh nghiệp không được phân tích một cách đầy đủ. Ngân hàng chưa phân tích khả năng tài chính khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình. Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể: Khi xây dựng kế hoạch chưa đưa ra các phương án dự phòng trong các tình huống theo biến động của môi trường kinh doanh. Việc tổ chức thu thập thông tin từ môi trường kinh doanh còn nhiều hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp.
Thứ ba, các chiến lược Marketing mix chưa được tiến hành đồng bộ, chưa đánh giá được hiệu quả khi tiến hành thực hiện từng chiến lược bộ phận, các chiến
lược thực hiện còn chưa tuân theo quy luật thị trường vẫn còn theo ý muốn của các cấp lãnh đạo.
Hạn chế về xác định mục tiêu kinh doanh:
Các căn cứ xây dựng mục tiêu mà Ngân hàng đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng chưa sát với thực tế.
Hạn chế về tổ chức thực hiện
Chiến lược thị trường được thực hiện nhưng vẫn chưa phát huy được hiệu quả thiết thực trong công tác nghiên cứu, tìm kiếm, đưa ra những sản phẩm thực sự có chất lượng nhằm chiếm lĩnh những thị trường khó.
Chiến lược tài chính: Ngân hàng có những cách thức khác nhau để huy động nguồn vốn tuy nhiên vấn đề sử dụng vốn còn kém hiệu quả, lợi ích sinh ra từ đồng vốn bỏ ra thực sự chưa tương xứng.
Chiến lược Marketing mix được triển khai rầm rộ tuy nhiên vẫn còn phụ thuộc nhiều vào ý muốn chủ quan của các cấp lãnh đạo, đôi lúc còn mang tính rập khuôn, bắt chước dẫn đến lãng phí nguồn lực và thiếu hiệu quả, chưa tuân theo quy luật thị trường và so sánh với đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng chưa tìm được thị trường ổn định, chưa có mạng lưới phân phối rộng và hiệu quả. Cán bộ lãnh đạo ngân hàng chưa thực sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn.
2.5.3. Nguyên nhân hạn chế
Về xây dựng chiến lược
Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh còn mang tính chất chủ quan, chưa rõ ràng; lộ trình thực hiện còn chung chung, chưa có tiêu chí cụ thể các giám sát các bước thực hiện. Phụ thuộc chính yếu vào ý chí chủ quan của Giám đốc chi nhánh. Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh còn chưa căn cứ vào nguồn lực thực tế của ngân hàng. Trong một thời gian ngắn mà thực hiện quá nhiều chiến lược trong khi nguồn lực tài chính, nhân lực còn hạn chế. Đây cũng là một điểm cần nghiêm túc rút kinh nghiệm trong cách đánh giá và phân tích chiến lược kinh doanh của toàn thể đội ngũ CBQL Chi nhánh MB Quảng Ninh.