Giải Pháp Xây Dựng Và Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương

Về lựa chọn chiến lược

Nội dung chiến lược kinh doanh còn sơ sài; chưa có bản phác họa cụ thể đối với từng chiến lược. Chưa có bản mô tả những công việc cụ thể đối với phòng/ban bộ phận. Các phòng ban về cơ bản chưa phân tích cụ thể chiến lược kinh doanh của đơn vị mình, cũng như chưa thực sự quyết liệt trong việc tham mưu cho Giám đốc chi nhánh về lựa chọn chiến lược kinh doanh, làm mất khá nhiều thời gian trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho MB Quảng Ninh

Về quá trình triển khai thực hiện chiến lược

Quá trình triển khai chiến lược kinh doanh còn chưa thực hiện theo các bước cụ thể, CBNV chỉ nắm được sơ bộ chủ trương đường lối chứ chưa có định hình cụ thể công việc cho các giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh; Các cán bộ quản lý các phòng ban chưa có đánh giá thường xuyên quá trình thực hiện đối với mỗi giai đoạn; công cụ lựa chọn chiến lược còn chung chung chưa thể hiện rõ hiệu quả thực hiện; các chiến lược đưa ra còn chưa xác định đâu là trọng tâm, chưa thực sự bám sát vào mục tiêu đề ra.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI, CHI NHÁNH QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2020 - 2025

3.1. Xu hướng của Thị trường và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2020 - 2025

3.1.1. Bối cảnh thị trường Quảng Ninh

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

Việt Nam nói chung và tỉnh Quảng Ninh nói riêng, bước vào giai đoạn đầu của thập kỷ mới với sự thách thức to lớn đến từ sự càn quét của đại dịch Covid 19. Tuy nhiên với đường lối chỉ đạo đúng đắn và kịp thời của Đảng, Nhà nước, các cấp chính quyền, Quảng Ninh luôn đề cao nhiệm vụ cấp bách và cần thiết là đẩy mạnh phòng chống dịch, đồng thời bám sát chỉ tiêu phát triển kinh tế xã hội, triển khai nhiều giải pháp nhằm tăng trưởng ổn định. Thành tựu hơn 30 năm đổi mới tạo tiền đề vững chắc, tạo thế và lực mới để Quảng Ninh bước vào giai đoạn phát triển tiếp theo, đan xen cả những thời cơ cùng không ít khó khăn, thách thức, mâu thuẫn. Việc kịp thời dự báo và nhận diện những thách thức, mâu thuẫn, đồng thời đúc rút những bài học kinh nghiệm là cơ sở quan trọng để Quảng Ninh có những quyết sách đúng đắn ở giai đoạn phát triển tiếp theo, với mục tiêu xây dựng Quảng Ninh đến năm 2025 là tỉnh dịch vụ, công nghiệp hiện đại, trung tâm du lịch quốc tế, một trong những cực tăng trưởng của miền Bắc với tốc độ tăng trưởng GRDP bình quân giai đoạn 2021- 2025 đạt trên 10%/năm; GRDP bình quân đầu người đạt trên 10.000 USD; trước năm 2030 trở thành thành phố trực thuộc Trung ương, tầm nhìn đến năm 2030, Quảng Ninh phát triển theo mô hình đô thị thông minh, đô thị xanh phát triển bền vững thích ứng với biến đổi khí hậu với các chức năng dịch vụ - du lịch - thương mại.

Để hiện thực hóa mục tiêu trên, Quảng Ninh tập trung đổi mới mạnh mẽ mô hình tăng trưởng, chuyển mạnh sang phát triển theo chiều sâu và tăng trưởng xanh, phát triển bền vững dựa vào vị trí địa chiến lược, tri thức khoa học công nghệ, cảnh

quan, di sản kỳ quan, văn hóa truyền thống, nguồn nhân lực chất lượng cao, phát huy cao độ nội lực, đồng thời thu hút tối đa và sử dụng có hiệu quả nguồn lực bên ngoài để nâng cao kỹ thuật, chất lượng, hiệu quả sức cạnh tranh, phát triển kinh tế nhanh, bền vững, sáng tạo.

Trong đó phát triển dựa vào ba trụ cột chính. Đó là phát triển dịch vụ tổng hợp hiện đại; đa dạng hóa, mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng, sức cạnh tranh của các loại hình dịch vụ hiện đại mà tỉnh có lợi thế. Trọng tâm là du lịch, cảng biển và dịch vụ cảng biển; dịch vụ thương mại (khâu đột phá là thương mại biên giới chính ngạch, bền vững ít phụ thuộc yếu tố bên ngoài), thúc đẩy hình thành mở rộng các trung tâm tài chính - ngân hàng tại Hạ Long, Móng Cái, Vân Đồn tầm cỡ quốc gia.

3.1.2. Dự báo thị trường dịch vụ tài chính Quảng Ninh giai đoạn 2020–2025

Thị trường tỉnh Quảng Ninh được đánh giá là rất hấp dẫn,với quy mô dân số lớn. Nhu cầu của người dân ngày một tăng cao, mức chi tiêu cá nhân của người tiêu dùng ngày một tăng, chi tiêu cá nhân tăng cao thể hiện mức thu nhập và sức mua có khả năng thanh toán của dân cư tăng lên. Sự chuyển đổi mạnh mẽ trong cơ cấu tổ chức và vận hành bộ máy chính quyền đẩy quyết tâm, cùng với những chỉ tiêu cực kì thách thức được đặt ra cho giai đoạn mới. Đây sẽ là yếu tố tiềm năng để phát triển mạnh mẽ mảng dịch vụ tài chính trong giai đoạn từ 2020 – 2025.

Theo dự báo của PWC, đến năm 2020, sẽ có khoảng 28% hoạt động kinh doanh truyền thống trong lĩnh vực ngân hàng, thanh toán và 22% hoạt động kinh doanh truyền thống trong lĩnh vực bảo hiểm, quản lý tài sản bị ảnh hưởng mạnh mẽ có thể được thay thế bởi các ứng dụng công nghệ tài chính. Sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của tiền kỹ thuật số cũng là thách thức lớn đối với việc điều hành thị trường dịch vụ tài chính – tiền tệ của các Chính phủ hiện nay.

Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, lĩnh vực tài chính – ngân sách nói chung và thị trường dịch vụ tài chính nói riêng được đánh giá là một trong các lĩnh vực chịu tác động lớn thông qua việc sử dụng ngày càng phổ biến các ứng dụng công nghệ tài chính (FinTech) trong các giao dịch tài chính của nền kinh tế. Thời gian qua, thị trường dịch vụ tài chính

Quảng Ninh đã có những bước phát triển mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định kinh tế vĩ mô, nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế và thúc đẩy kinh tế địa phương phát triển bền vững. Cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường dịch vụ tài chính là sự lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng của các định chế tài chính trên địa bàn.

3.1.3. Mục tiêu kinh doanh của MB Quảng Ninh giai đoạn 2020 – 2025.

Theo kế hoạch của Ngân hàng Quân Đội phân giao, nhiệm vụ của MB Quảng Ninh trong giai đoạn 2020 – 2025 như sau:

- Nhận phân bổ kế hoạch, chỉ tiêu kinh doanh từng năm, nghiên cứu và phân tích kĩ càng từng nội dung cụ thể trong bảng phân bổ để có kiến nghị, đề xuất điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tình hình kinh doanh của chi nhánh.

- Xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh phù hợp với quan điểm , mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp được đề ra trong chiến lược phát triển chung của hệ thống MB dựa trên việc cân đối nguồn lực hiện có của đơn vị, sao cho chiến lược có tính khả thi và hiệu quả nhất. Việc xây dựng chiến lược cần được triển khai cụ thể, đồng bộ và chi tiết tới từng đơn vị kinh Doanh, cũng như các khối trục dọc. Thường xuyên đánh giá và kịp thời có điều chỉnh chiến lược dựa trên tình hình thực tế.

- Kinh doanh: Tăng tốc chuyển đổi số, đẩy mạnh phát triển kênh thanh toán không dùng tiền mặt, tối ưu hóa mạng lưới ATM và POS. Phát triển sản phẩm ngân hàng điện tử nhằm giảm dần tỷ trọng tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán. Khai thác sâu tệp KHCN và triển khai mạnh mẽ chiến dịch “Ngân hàng cộng đồng”

- Quản trị rủi ro: Tăng cường kiểm tra chéo, kiểm soát chất lượng rủi ro hoạt động, mục tiêu kiểm soát nợ xấu dưới 1%. Tuân thủ bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp, xử lý nghiêm minh các lỗi vi phạm nghiêm trọng

- Năng lực đội ngũ: Triển khai mạnh mẽ công tác đào tạo nội bộ. Luân chuyển nhân sự giữa các đơn vị. Thực thi nghiêm tính tuân thủ, xây dựng cơ chế thưởng phạt rõ ràng.

- Chất lượng dịch vụ: Quản lý chất lượng dịch vụ theo bộ tiêu chuẩn mới ban hành, thường xuyên đánh giá và khắc phục lỗi còn tồn tại. Duy trì tiêu chuẩn 5S toàn hệ thống.

3.1.4. Thuận lợi và khó khăn đối với việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh cho MB Quảng Ninh 2020 – 2025.

3.1.4.1. Thuận lợi

Tự chủ trong xây dựng, tiển khai chiến lược kinh doanh

Việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn có ý nghĩa sống còn đối với ngân hàng. Sự đổi mới tư duy của Ban lãnh đạo ngân hàng là một thuận lợi lớn cho việc hoạch định các phương hướng kinh doanh của ngân hàng. Đó là cơ sở quyết định sự thống nhất, tính chủ động trong hoạt động thực tế. MB Quảng Ninh được tự chủ về kế hoạch kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật và định hướng chung của hệ thống Ngân hàng Quân Đội.

Thị trường đầy tiềm năng

Quảng Ninh là một mảnh đất màu mỡ, một thị trường rất tiềm năng đối với các nhà đầu tư, các doanh nghiệp,các định chế tài chính kinh doanh trên địa bàn. Có thể kể đến các điều kiện khá thuận lợi ở Quảng Ninh: hệ thống hạ tầng kết nối giao thông đa dạng và được đầu tư tốt, thiên nhiên ưu đãi, chính quyền năng động và quyết liệt, mặc dù vị trí địa lý sát Trung Quốc tuy nhiên yếu tố chính trị luôn ổn định, môi trường kinh doanh lành mạnh…MB Quảng Ninh khi triển khai chiến lược kinh doanh cũng có thể linh động trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển của mình.

Chất lượng nhân sự ngày càng được nâng cao, đáp ứng yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các CBQL nói riêng và CBNV trong toàn Chi nhánh nói chung được nâng cao đáng kể. Trong những năm gần đây đội ngũ CBNV trong MB Quảng Ninh không những có đổi mới về tư duy kinh doanh mà còn có thái độ đúng đắn trong nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ. Đây là những điều kiện tốt cho việc thu nhân, hệ thống, phân tích các thông tin thị trường, tạo cơ sở thực tế cho Ban lãnh đạo đề ra các quyết định chiến lược có tính khả thi cao.

3.1.4.2. Khó khăn

Môi trường kinh doanh đầy thách thức

Các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi cực kỳ nhanh chóng khiến các nguồn thông tin thu nhập được trở thành lạc hậu, không chính xác. Việc không lường hết các yếu tố ngoại cảnh tác động rất lớn đến việc xác định mục tiêu và giải pháp kinh doanh. Sự thiếu thông tin là một khó khăn lớn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của MB Quảng Ninh.

Về công tác dự báo và thông tin thị trường còn nhiều hạn chế

Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường của MB Quảng Ninh còn yếu không đủ các dữ liệu, thông tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Công tác phân tích dữ liệu, đánh giá các căn cứ xây dựng chiến lược chủ yếu theo phương pháp ngoại suy từ số liệu thống kê báo cáo và dự án dài hạn, nhất là các tiêu chuẩn định tính, định lượng khi xem xét các phương án chiến lược.

Môi trường ngành cạnh tranh gay gắt

Hiện tại ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh cạnh tranh rất quyết liệt. Các định hướng chiến lược của chi nhánh khó đảm bảo tính khả thi nếu không có phân tích đầy đủ, chi tiết các yếu tố môi trường kinh doanh, đặc biệt là các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng cả những chiến lược cạnh tranh không lành mạnh.

Việc triển khai chiến lược kinh doanh thiếu đồng bộ

Triển khai chiến lược kinh doanh thiếu đồng bộ. Đã nhận thông tin về chiến lược toàn chi nhánh, nhưng trong quá trình triển khai, mỗi đơn vị kinh doanh, phòng ban, cá nhân lại làm theo hiểu biết của mình mà không có sự đồng bộ, nhất quán, cho dù Ban lãnh đạo chi nhánh cũng quản trị theo mục tiêu (MBO).

Trên cơ sở phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Quảng Ninh trong chương 2, đồng thời nhìn nhận những thuận lợi và khó khăn trong chương 3 tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp như sau:

3.2. Đề xuất giải pháp xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh cho MB Quảng Ninh 2020 – 2025

3.2.1. Giải pháp cho giai đoạn xây dựng chiến lược kinh doanh

3.2.1.1. Nâng cao chất lượng dự báo nhân tố tác động

Đối với công tác nghiên cứu tìm kiếm, phát triển thị trường

Tổ chức hội thảo, mời chuyên gia trong lĩnh vực tài chính nhằm phân tích chuyên sâu, tư vấn cho MB Quảng Ninh hoàn thiện bản chiến lược kinh doanh của Chi nhánh chính xác và mang tính hiệu quả cao nhất khi áp dụng triển khai trên địa bàn Quảng Ninh.

MB Quảng Ninh cần tiến hành việc nghiên cứu tìm kiếm, phát triển thị trường; Tiến hành đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo: ở đây có thể phân giao nhiệm vụ cho CBQL các phòng giao dịch và phòng kinh doanh tại Chi nhánh. Ngoài ra các kênh thông tin hiện tại, Ngân hàng cần phải mở rộng kênh thông tin khác như khai thác thông tin từ các ngân hàng tiếp thị, tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh; thường xuyên tồ chức khảo sát thị trường, nhu cầu của khách hàng. Việc thu thập và xử lý thông tin có chất lượng sẽ giúp cho MB Quảng Ninh hoạch định chiến lược kinh doanh an toàn và hiệu quả trong giai đoạn mới.

Đối với dự báo nhu cầu thị trường

MB Quảng Ninh cần tiến hành dự báo nhu cầu thị trường. Các sản phẩm cần được tiến hành tính toán sản xuất theo từng thời điểm, phân đoạn thị trường. Nếu tiến hành dự báo nhu cầu thị trường tốt, ngân hàng sẽ tiết kiệm được “10%” chi phí hoạt động kinh doanh và tăng doanh thu lên “1,3 lần” so với trước đây.

3.2.1.2. Hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược: Sau khi các Ban lãnh đạo và CBQL MB Quảng Ninh cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bờn ngoài doanh nghiệp thông qua mô hình SWOT hoặc mô hình cặp sản phẩm thị trường; Chiến lược phải căn cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận chức năng; Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của Ngân hàng; Chiến lược phải hướng đóng vào môc tiêu đó nêu ra ở trên với cách thức tiến hành hiệu quả nhất; Chiến lược phải có

sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài; Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ kinh tế khác.

3.2.1.3. Hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược

Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban giám đốc trong MB Quảng Ninh. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế nhưng khó thực hiện thì phương án đó không thể được lựa chọn. Ngược laị phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không được lựa chọn vì như vậy Ngân hàng sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ hội. Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trôi về các năng lực mà Ngân hàng đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

3.2.2. Giải pháp cho giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh

3.2.2.1. Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Thực trạng của MB Quảng Ninh hiện nay là danh mục sản phẩm chưa phong phú, sự giới thiệu những dịch vụ đến với khách hàng cũng hạn chế, trong thời gian tới cần phát triển mạnh mẽ để đáp ứng khả năng kinh doanh của Chi nhánh thông qua việc thực hiện các chỉ tiêu. Sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh của Chi nhánh, cụ thể như muốn tăng huy động hay phát triển tín dụng, dịch vụ từ đó tăng lợi nhuận thì Chi nhánh phải có một bộ phận phát triển sản phẩm thích hợp trong từng giai đoạn. Về cơ bản chất lượng sản phẩm dịch vụ được nâng cao đó là một lợi thế trong cạnh tranh. Tuy nhiên do sản phẩm dịch vụ ngân hàng gần như có tính tương đồng nên việc khác biệt hoàn toàn so với đối thủ cạnh tranh trên địa bàn là rất khó; Trên thị trường ngày nay giá cả và phí không phải là tiêu chí quan tâm hàng đầu của khách hàng nữa mà chính là trải nghiệm khi sử dụng sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Cần phải ưu tiên cho việc chăm sóc và trải nghiệm của khách hàng.

Căn cứ đặc điểm và quy mô hoạt động của Chi nhánh để phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng phù hợp. Thông qua việc xác định hệ thống khách hàng mục tiêu,