- Ba là, xây dựng chính sách trao đổi, giao lưu, hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo, tập đoàn quản lý khách sạn quốc tế và xu hướng hợp tác quốc tế.
Hoàn thiện chính sách hợp tác trong nước và quốc tế trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tận dụng những kiến thức và kinh nghiệm đi trước của các tổ chức, các nước tiên tiến.
- Bốn là, xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá, kiểm định chất lượng đào
tạo.
Để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển thì nên xây dựng hệ
thống đánh giá và kiểm định chất lượng đào tạo. Bao gồm thuê các tổ chức bên ngoài tham gia đánh giá để đảm bảo tính khách quan.
3.2.1.2. Tập trung phát triển về chất lượng
- Một là, đề nghị thành lập Trung tâm đào tạo và phát triển nhân lực Mường Thanh
Có thể bạn quan tâm!
-
Mức Độ Phù Hợp Bố Trí Lao Động Tại Khách Sạn Mường Thanh Grand Xa La -
Mức Thưởng Cho Các Cá Nhân Và Tập Thể Xuất Sắc Năm 2019 -
Đánh Giá Chung Về Chất Lượng Nhân Lực Của Khách Sạn Mường Thanh Grand Xa La -
Harbison, 2001. Education Planning And Human Resource Development. -
Chất lượng nhân lực của Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La - 12 -
Chất lượng nhân lực của Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La - 13
Xem toàn bộ 104 trang tài liệu này.
Để chủ động trong việc tuyển sinh đào tạo, đồng thời đào tạo theo nội dung và nhu cầu thực tế của Tập đoàn nói chung và của KSMT Xa La nói riêng thì nên thành lập Trung tâm đào tạo và phát triển nhân lực Mường Thanh. Trung tâm này không những đào tạo nhân lực cho Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh mà còn đào tạo theo nhu cầu cho xã hội.
- Hai là, hợp tác với các cơ sở đào tạo về du lịch.
Phát triển mạng lưới hợp tác với các cơ sở đào tạo về du lịch để tuyển sinh; tạo cơ hội cho sinh viên thực tập và tuyển dụng những sinh viên này khi tốt nghiệp ra trường.
- Ba là, mở rộng các kênh tuyển dụng.
Để đảm bảo thông tin tuyển dụng được chuyển đến nhiều người nhất, thì cần mở rộng các kênh tuyển dụng qua các mạng xã hội, mạng tuyển dụng on line, thông báo trên bảng tin nội bộ của tất cả các khách sạn trong Tập đoàn, các bảng tin nội bộ và các webside của các cơ sở đào tạo về du lịch. Cần cân nhắc chế độ tiền hoa hồng cho người giới thiệu được nhân sự có năng lực làm việc cho Tập đoàn, cho khách sạn Mường Thanh Xa La.
3.2.1.3 Phát triển về chất lượng nhân lực
- Một là, phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ Đào tạo viên nội bộ.
Tập đoàn cần nhân rộng đội ngũ đào tạo viên nội bộ hơn nữa để đảm bảo mỗi nghiệp vụ cho mỗi khách sạn phải có ít nhất một đến hai đào tạo viên nội bộ. Đặc biệt là khách sạn Mường Thanh xa la phải tăng số lượng đào tạo viên hơn. Các Đào tạo viên này một mặt sẽ đào tạo nghiệp vụ cho CBNV tại các cơ sở, mặt khác sẽ tiếp tiếp tục đào tạo và phát triển về mặt số lượng đội ngũ Đào tạo viên nội bộ tại đơn vị của mình.
Một trong các nhiệm vụ chính của các đào tạo viên nội bộ là chịu trách nhiệm đào tạo tại chỗ (on the job training) cho nhân viên bình quân từ 30 – 45 phút/ ngày để tạo cho nhân viên có năng lực thực hiện từng phần công việc cụ thể.
Các đào tạo viên nội bộ cần phải thường xuyên tự học tập, nghiên cứu các bộ tiêu chuẩn nghề quốc tế mới nhất như bộ tiêu chuẩn nghề ASEAN, bộ tiêu chuẩn nghề APEC để soạn thảo tài liệu giảng dậy phù hợp với thực tiễn phát triển của ngành.
- Hai là, xây dựng Bộ tiêu chuẩn nghề nội bộ.
Dựa trên bộ Tiêu chuẩn Kỹ năng nghề Du lịch Việt Nam (VTOS) – Tiêu chuẩn tối thiểu của ngành du lịch, các Giám đốc chuyên môn của Tập đoàn, của KSMT Xa La cùng với các Đào tạo viên nội bộ và Trưởng các bộ phận nghiệp vụ cần xây dựng bộ Tiêu chuẩn nghề (SOPs) nội bộ phù hợp cho Mường Thanh hài hòa với bộ tiêu chuẩn nghề ASEAN.
Căn cứ vào bộ Tiêu chuẩn nghề nội bộ này, các khách sạn trong Tập đoàn phải triển khai công tác đào tạo và đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của mình. Bộ Tiêu chuẩn nghề nội bộ này được coi là thước đo năng lực đội ngũ nhân lực ở bất cứ khách sạn nào của Tập đoàn, là căn cứ để đãi ngộ nhân lực và người lao động có mốc để phấn đấu thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Ba là, xây dựng Khung năng lực cho từng vị trí công việc.
Căn cứ vào 241 Đơn vị năng lực VTOS, học viện xây dựng thí điểm khung năng lực cho ba vị trí quản lý là Giám đốc điều hành khách sạn, Trưởng bộ phận
Buồng và Trưởng bộ phận Lễ tân. Trên cơ sở tham khảo ba khung năng lực này các Giám đốc chuyên môn thuộc Văn phòng điều hành của Tập đoàn nói riêng và Giám đốc Khách sạn Mường thanh xala nói riêng cần xây dựng khung năng lực cho từng vị trí công việc còn lại (Thể hiện qua các Phụ lục 7: “Khung năng lực Giám đốc điều hành khách sạn”; Phụ lục 8 “Khung năng lực Trưởng bộ phận Buồng”; Phụ lục 9 “Khung năng lực Trửởng bộ phận Lễ tân”). Quá trình đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá, nâng lương cho cán bộ nhân viên cần dựa trên khung năng lực.
- Bốn là, xây dựng và phát triển đội ngũ Đánh giá viên/ Thẩm định viên nội bộ và tổ chức thi nâng bậc.
Để nâng cao chất lượng nhân nhân lực thì Tập đoàn và Khách san Mường Thanh Grand Xa La cần xây dựng và đội ngũ Đánh giá viên (trước đây gọi là Thẩm định viên) nội bộ để đánh giá năng lực/ tay nghề của cán bộ nhân viên.
Hàng năm tổ chức thi tay nghề để cán bộ nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực, đồng thời được đảm nhiệm các vị trí cao hơn và sẽ có mức lương và chế độ tốt hơn.
- Năm là, xây dựng và phát triển đội ngũ Quản lý nghiệp vụ theo vùng và Khách hàng bí mật.
Với phương châm: Tin là tốt, kiểm tra còn tốt hơn nhiều và có nhiều cách để giám sát, kiểm tra, đánh giá; để thu thập được các thông tin phản hồi đa dạng, từ nhiều nguồn khách hàng về chất lượng dịch vụ, ngoài việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, gửi câu hỏi lấy ý kiến, qua các mạng xã hội như Trip Advisor, Agoda,.. thì việc kiểm tra, giám sát nội bộ thông qua Quản lý nghiệp vụ vùng và Khách hàng bí mật là một trong những cách kiểm tra đánh giá rất hiệu quả. Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La cần chú trọng phát triển đội ngũ này để luôn đi kiểm tra, đánh giá năng lực của nhân lực thông qua chất lượng dịch vụ.
- Sáu là, thành lập bộ phận thẩm định nghề.
Thành lập bộ phận thẩm định nghề để định kỳ tổ chức đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên. Trên cơ sở đó xác định lỗ hổng năng lực và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển cho từng nhân viên.
- Bảy là, duy trì và cổ vũ phong trào “Học tập suốt đời”.
Việt Nam là một dân tộc có truyền thống hiếu học, người Việt Nam lấy sự học làm điều căn bản để thực hiện đạo lý làm người, làm nghề trong mưu sinh. Trong suốt mấy ngàn năm dựng nước và giữ nước, qua mọi giai đoạn thăng trầm của lịch sử, hiếu học là một truyền thống, là nguồn sức mạnh tinh thần luôn được đề cao và coi trọng.
3.2.2 Giải pháp duy trì và nâng cao thể lực
3.2.2.1. Thường xuyên quan tâm, chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ nhân viên của Khách sạn.
Như đã biết, sức khoẻ thể lực là yếu tố quan trọng giúp đội ngũ nhân viên và lãnh đạo của Khách sạn làm việc tốt hơn. Vì thế, cần phải thường xuyên quan tâm đến công tác chăm sóc sức khỏe cho nhân viên của Khách sạn.
Hiện nay, việc chăm lo sức khỏe cho độ ngũ nhân viên và lãnh đạo của Khách sạn là một việc làm hết sức thiết thực và cần thiết Tùy theo độ tuổi mà đưa các biện pháp cụ thể nhằm cải thiện tình hình sức khỏe chung cho toàn bộ đội ngũ nhân lực của Khách sạn như:
- Giáo dục, động viên đối với từng nhân viên trong Khách sạn phải biết tự chăm lo sức khỏe của bản thân.
- Liên hệ với các tổ chức y tế để khám sức khỏe cho đội ngũ nhân viên của Khách sạn.Khám định kỳ sức khỏe ít nhất 1 năm 1 lần.
-Tổ chức các hoạt động thăm hỏi ốm đau, hiếu ,hỉ và các hoạt động vui chơi vào các dịp lễ tết như ngày Tết thiếu nhi, rằm trung thu cho gia đình và con em của nhân viên Khách sạn. Có chế độ cho nhân viên Khách sạn được đi nghỉ mát hàng năm để tái tạo lại sức lao động. Có những hoạt động thể dục thể thao như bóng bàn, cầu lông , bơi… để nhân viên tham gia nâng cao sức khỏe.
Đó cũng là những hoạt động thiết thực làm nâng cao sức khỏe cho cán bộ công chức và động viên tinh thần làm cho họ thêm phấn khởi, hăng say công tác hơn.
3.2.2.2. Làm tốt công tác tạo động lực thông qua các hình thức khen thưởng
Khen thưởng có tác dụng rất tích cực đến người lao động nên ngoài tiền lương được trả hàng tháng thì Ban giám đốc cũng đưa ra các hình thức thưởng khác nhau, qua đó nhằm khuyến khích và động viên tinh thần làm việc của đội ngũ nhân lực, khơi dậy sự sáng tạo niềm say mê với công việc hơn nữa của các nhân viên Khách sạn . Các hình thức thưởng cũng cần đa dạng và phong phú như:
- Thưởng cho các cá nhân luôn hoàn thành vượt mức công việc được giao
- Thưởng cho các cá nhân chuyên cần, hay các cá nhân có nhiều ý kiến sáng tạo phục vụ tốt trong công việc,…
- Khuyến khích, động viên phong trào thi đua làm việc trong cán bộ để có nhiều đồng chí được khen thưởng, được nâng lương trước thời hạn, đặc biệt là nâng lương cho các nhân viên có mức lương thấp .
- Tạo điều kiện để cho nhân viên được tham gia vào các kỳ Đại hội của Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh hàng năm .
- Tập đoàn Khách sạn Mường thanh nói chung và Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La nói riêng xây dựng và đưa ra các chương trình quảng bá như “Ngôi sao Mường Thanh” và “Sáng kiến Mường Thanh”. Để giúp cho khách hàng và nhân viên khôi phục lại sự cân bằng hoàn hảo, giảm thiểu căng thẳng (stress); để tuyên dương, khen thưởng những nhân viên đã làm được việc tốt trên cả sự mong đợi của khách hàng và đồng nghiệp; và để tạo lập văn hoá “chủ động, sẵn sàng giúp đỡ, phục vụ khách”, Tập đoàn khách sạn Mường Thanh đã phát động phong trào “Ngôi sao Mường Thanh”. Bên cạnh đó còn có Phong trào “Sáng kiến Mường Thanh” nhằm phát hiện các cơ hội để cải thiện và phát triển sản xuất kinh doanh, công nhận và khen thưởng các ý tưởng, giải pháp mang lại lợi nhuận hoặc mang tính sáng tạo phát huy khả năng và tạo sự gắn kết giữ nhân viên với Khách sạn, với Tập đoàn.
Hình thức thưởng có thể là thưởng vật chất như: tiền thưởng, giấy khen, bằng khen, cúp lưu niệm,… hoặc thưởng phi vật chất như: cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, tổ chức tham quan du lịch,…
Ngoài ra, như đã biết tinh thần là một yếu tố không kém phần quan trọng đối với mỗi một nhân viên trong quá trình làm việc. Nếu nhân viên có một tinh thần thoải mái, vui tươi thì đó sẽ là yếu tố kích thích, khuyến khích họ hăng say làm việc hơn và làm tăng tính hiệu quả hơn cho công việc.
Ban Giám đốc phát huy cao sự lãnh đạo, chỉ đạo để tạo ra những điều kiện tốt nhất, thuận lợi nhất, đồng thời cần phải tạo ra được một môi trường cơ quan tốt, lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phương tiện cho hoạt động, sáng tạo, tạo được một ê-kíp làm việc hăng say trong toàn bộ nhân viên của Khách sạn.
3.2.3 Giải pháp nâng cao tâm lực
3.2.3.1. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, bồi dưỡng, giáo dục chính trị, tư tưởng cho đội ngũ cán bộ nhân viên của Khách sạn.
Đây là công tác hết sức cần thiết cho đội ngũ cán bộ nhân viên của Khách sạn và cần phải được làm thường xuyên, kịp thời tạo sự chuyển biến mạnh mẽ cho toàn bộ cán bộ cán bộ nhân viên trong Khách sạn, từ nhân viên đến Ban giám đốc phải tin tưởng vào chủ nghĩa Mác - Lê Nin, tư tưởng Hồ Chí Minh, chấp hành mọi chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, nội quy, quy chế của Tập đoàn và của Khách sạn, đồng thời trong thời gian tới, Ban giám đốc nên tạo điều kiện tốt nhất để số cán bộ trẻ tuổi được học tập và tìm hiểu kỹ về Đảng cộng sản Việt Nam, làm cơ sở phấn đấu được đứng trong hàng ngũ của Đảng.
Ban lãnh đạo cần thường xuyên quan tâm nhiều hơn đến công tác Đảng, giáo dục chính trị cho các Đảng viên, và luôn nêu cao khẩu hiệu “Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh”, tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu có cơ hội được đứng trong hàng ngũ của Đảng , từ đó để mỗi một nhân viên của Khách sạn tự trau dồi, rèn luyện phẩm chất đạo đức của cá nhân mình xứng đáng với phẩm chất của một cán bộ, một Đảng viên gương mẫu.
Ban giám đốc cần phối hợp với Văn phòng Tập đoàn tăng cường công tác đào tạo chuyên môn cũng như trình độ chính trị cho cán bộ nhân viên của Khách sạn , tạo điều kiện thuận lợi để cho các nhân viên được học tập nâng cao trình độ chuyên môn,kỹ năng làm việc chuyên nghiệp và có thái độ sống và làm việc tích cực nhất.
3.2.3.2. Xây dựng và phát huy tốt nét văn hóa Doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện thành các nội quy, quy tắc, chế độ có tính chất ràng buộc. Vì vậy, Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh và Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La cần xây dựng được một nội quy làm việc hợp lý, dựa trên Luật doanh nghiệp và những đặc điểm riêng của Khách sạn. Cần phổ biến rộng rãi các nội quy, sứ mạng, mục tiêu của Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh của Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La để cho người lao động nắm chắc và cố gắng để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra đó. Qua một thời gian, văn hóa đó trở thành những chuẩn mực, giá trị, những thói quen và nó điều hành hành vi quản trị của cán bộ Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La.
Xây dựng văn hóa của Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh , của Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La cần phải dựa trên cơ sở tôn trọng con người, coi tập thể đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp như một gia đình và ngược lại thì đội ngũ cán bộ nhân viên này cũng coi cơ quan như là ngôi nhà thứ hai của mình, xây dựng sự trung thành của đội ngũ nhân viên đối với Khách sạn. Đẩy mạnh sự phát triển các mối quan hệ thân thiện trong nội bộ dựa trên cơ sở lòng trung thực, quan tâm đến mọi người xung quanh, tạo sự tin cậy, phát triển tinh thần đồng đội, hợp tác. Đẩy mạnh sự cam kết giữa Khách sạn và đội ngũ nhân viên về việc đảm bảo việc làm ổn định cho họ trong thời gian tồn tại của Khách sạn, tạo ra một tỷ lệ thay đổi nhân lực thấp, thu hút tình cảm của đội ngũ nhân viên đối với Khách sạn, tạo niềm tin và sự gắn bó để từ đó họ làm việc tận tâm và hăng say với công việc hơn.
Tóm lại: Các giải pháp nâng cao trí lực , thể lực , tâm lực được trình bày trên đây có mối quan hệ biện chứng với nhau, làm tốt giải pháp này sẽ là tiền đề cho việc làm tốt giải pháp khác. Trong những giải pháp cơ bản nêu trên không xem nhẹ giải pháp nào. Thực hiện tốt các giải pháp trên sẽ nâng cao chất lượng công tác đánh giá, lựa chọn, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và bố trí sử dụng nhận sự đúng đắn và nhất định sẽ tạo ra chất lượng mới cho đội ngũ nhân viên và lãnh đạo của Khách sạn Mường Mường Thanh Grand Xa La hiện nay và trong giai đoạn tương lai sau này.
3.3. Các kiến nghị
3.3.1. Với Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch
Đối với các cơ quan quản lý nhà nước cụ thể là Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch: Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn nghề quốc gia về du lịch tương thích với các tiêu chuẩn trong ASEAN và APEC sau này; thành lập Hội đồng nghề du lịch quốc gia và Hội đồng cấp chứng chỉ nghề quốc gia để giúp cho các doanh nghiệp về du lịch có bộ tài liệu đào tạo chuẩn; đào tạo và cấp chứng chỉ nghề quốc gia cho các quản lý chưa qua đào tạo về chuyên ngành du lịch.
3.3.2.Với Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh
Đối với Lãnh đạo Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh: Tiếp tục hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách phù hợp và đột phá để phát triển nguồn nhân lực có đủ năng lực; thành lập Trung tâm đào tạo và phát triển nhân lực Mường Thanh và Trung tâm thẩm định nghề Mường Thanh.
Thứ nhất ,cần phải điều chỉnh quy trình, cách thức, tiêu chí tuyển chọn, sử dụng nguồn nhân lực cũng như xây dựng được chế độ đãi ngộ phù hợp và công bằng.
Thứ hai, cần đẩy mạnh công tác đào tạo. Xây dựng kế hoạch cụ thể cho công tác đào tạo Văn hóa doanh nghiệp. Việc đào tạo cần tiến hành định kỳ, thường xuyên qua đó giúp cán bộ nhân viên thấm nhuần và hiểu hơn về Tập đoàn. Ngoài ra, cần liên tục triển khai các chương trình kiểm soát chất lượng hàng tháng, hàng quý.
Thứ ba, nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị liên quan đến việc chăm sóc sức khỏe người lao động như khám sức khỏe định kỳ, cải tạo các khu vực làm việc, nhà ăn nhân viên, khu vực thay đồ…
Đồng thời triển khai tới Ban Quản lý các khách sạn thành viên: Đổi mới nhận thức, tư duy về phát triển nhân lực; nhận thức rõ con người là quan trọng trong kinh doanh ngành dịch vụ; đổi mới mạnh mẽ tư duy, chi phí đào tạo là chi phí đầu tư vào con người, như Bác Hồ kính yêu của chúng ta đã nói : Vì lợi ích mười năm phải trồng cây, vì lợi ích trăm năm phải trồng người; nâng cao ý thức của CBNV trong việc tự học và học tập suốt đời. Thường xuyên giúp đỡ và tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên có nhiều cơ hội được tham gia học hỏi các kỹ năng nghề nghiệp…để giúp họ nâng cao tính chuyên nghiệp trong công việc.