Những Công Trình Nghiên Cứu Liên Quan Đến Chất Lượng Công Chức Quản Lý Văn

sống của con người mới, các nguyên tắc bảo tồn văn hoá truyền thống và giao lưu văn hoá quốc tế, đề tài đã xác định những nhân tố cơ bản hiện đang tác động đến sự phát triển của con người, của văn hóa, và của mối quan hệ giữa văn hóa và con người Việt Nam trong bối cảnh KTTT, toàn cầu hóa và HNQT, làm biến đổi con người và văn hóa Việt Nam gồm nhân tố trong nước và nhân tố bên ngoài. Theo đó nhân tố trong nước là chính trị và sự tác động của văn hóa truyền thống đến con người và văn hóa Việt Nam thời kỳ đổi mới.

Đề tài cũng tìm ra các nhân tố bên ngoài là tác động đến sự biến đổi của con người và văn hóa Việt Nam là KTTT và của toàn cấu hóa kinh tế, công nghệ thông tin

- truyền thông, toàn cầu hóa văn hóa, văn hóa mạng, vai trò của văn hóa môi trường và văn hóa hòa bình.

Sau khi dự báo một số xu hướng tác động và các vấn đề cần giải quyết, đề tài đã đưa một số giải pháp sau: Các giải pháp về chính trị và tư tưởng để xây dựng con người văn hóa Việt Nam tiên tiến; những giải pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực của văn hóa truyền thống; một số giải pháp cho tiếp thu văn hóa thế giới; tiếp thu các nhân tố khoa học và công nghệ của thế giới như thế nào và một số giải pháp, kiến nghị về giáo dục phục vụ phát triển con người và văn hóa Việt Nam, về sử dụng ngôn ngữ.

Đề tài cũng kết luận văn hóa là một phạm vi bao quát rất rộng lớn, nếu không nói là toàn bộ đời sống xã hội, vì thế việc QLVH là một hoạt động liên ngành, phải huy động kiến thức và sự tham gia của nhiều lĩnh vực xã hội và QLVH không phải chỉ là đưa ra các chủ chương, chính sách hợp pháp, hợp lý mà điều quan trọng là những chủ trương, chính sách đó phải được thực thi như thế nào.

* Bài viết của PGS.TS. Nguyễn Văn Phúc (2010): “Văn hóa quản lý nhà nước và vấn đề nâng cao văn hóa quản lý nhà nước ở nước ta hiện nay”.

Bài viết đã phân tích sự thể hiện văn hóa trong các xã hội phương Đông phong kiến và các xã hội phương Tây hiện đại.

Tác giả đưa ra quan điểm, sự gia tăng hàm lượng văn hóa là xu thế chung của sự phát triển trong công tác QLNN và chính việc gia tăng hàm lượng văn hóa là nhân tố để tạo sự hiệu quả trong QLNN. Đối với điều kiện ở nước ta hiện nay, những bất cập trong QLNN thể hiện qua bình diện phương thức quản lý và bình diện nhân cách con người quản lý. Để đẩy mạnh cải cách hành chính, hoàn thiện thể chế quản lý, nâng cao đạo đức, tính chuyên nghiệp trong hoạt động công vụ của công chức chính là nâng cao

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 197 trang tài liệu này.

hàm lượng văn hóa của QLNN. Qua đó nâng cao hiệu quả của QLNN, đáp ứng yêu cầu của phát triển xã hội hiện nay.

Tác giả đã khái quát trong thực tiễn hiệu quả QLNN, ngoài việc phụ thuộc vào phương thức công nghệ quản lý còn phụ thuộc vào nhân tố nhân cách các nhà quản lý. Nhân cách các nhà quản lý được thể hiện qua sự hiểu biết và khả năng “vận hành” khoa học quản lý của họ; sự quan tâm đến cấp dưới, nhân viên trong công việc và cuộc sống; biểu hiện ở kỹ năng, linh cảm, trực giác, cảm hứng sáng tạo của các nhà quản lý…

Tác giả cũng đã phân tích và chỉ rõ những sự việc yếu kém của QLNN ở Việt Nam hiện nay. Theo đó, tác giả đưa ra giải pháp cần phải đẩy mạnh hơn nữa cải cách hành chính, nâng cao hàm lượng văn hóa của QLNN.

Tác giả đưa ra năm yêu cầu của cải cách hành chính và phương thức QLNN. Đồng thời chỉ rõ những yếu kém của nhân cách cán bộ, công chức lãnh đạo cả về bình diện đạo đức lẫn chuyên môn. Từ đó, theo bài viết cần phải nâng cao hơn nữa tính chuyên nghiệp của các nhà quản lý và công chức trong bộ máy QLNN. Cụ thể là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, sự chuyên nghiệp trong giải quyết công việc chuyên môn, tác phong quan hệ giao tiếp, ứng xử… của công chức QLNN.

1.1.2. Những công trình nghiên cứu liên quan đến chất lượng công chức quản lý văn hóa

1.1.2.1. Những công trình nghiên cứu ở ngoài nước

* Công trình nghiên cứu của Wiliam R. Racey Glossary (1991) với đề tài: “The complete Desk Reference for HR Executives, Managers and Practitioners”. Tác giả đã tập trung nghiên cứu nhân lực của tổ chức. Trong đó ông đánh giá cao nguồn lực con người trong một tổ chức, ông coi nguồn lực con người yếu tố quyết định đối với sự tồn tại, phát triển hoặc phá sản, diệt vong của tổ chức đó.

Theo đó, tác giả cho rằng: nhân lực của một tổ chức là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức đó, đây là tài sản đặc biệt của tổ chức đó; tài sản này khác với các nguồn tài lực hay vật lực đó là tài sản con người biết tạo ra các mối quan hệ, tạo ra sự giao dịch và biết làm giàu cho tổ chức.

Với quan niệm về nhân lực như vậy, tác giả đã đánh giá rất cao yếu tố trí lực, trí tuệ, kỹ năng, ý thức và sự sáng tạo trong công việc của người lao động. Cũng có thể coi quan niệm đó của tác giả chính là nội hàm, là tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của tổ chức.

* Theo Susan M. Healthfield (1996) - một chuyên gia khá nổi tiếng nghiên cứu về nguồn nhân lực, là thành viên của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực và Hội đào tạo và phát triển của Hoa Kỳ.

Ông đi sâu phân tích nhân lực của tổ chức và cả nhân lực quản lý. Trong đó ông đi sâu nghiên cứu về chất lượng nhân lực và nhân lực quản lý. Ông đưa ra các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực và chất lượng nhân lực quản lý. Theo đó, ông cho rằng, chất lượng nhân lực được đánh giá thông qua các tiêu chí cụ thể sau:

Sự nhận thức, sự tin tưởng, kỹ năng làm việc, ứng dụng công nghệ, thái độ, sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân… của người lao động và cả người quản lý.

Như vậy, cách đánh giá về chất lượng nhân lực của Susan M. Healthfield là sự nhìn nhận, xem xét người lao động trong điều kiện môi trường làm việc trong nền kinh tế hiện đại, phát triển; đánh giá cao về tri thức, thái độ, tác phong làm việc hiện đại, ý thức, văn hóa, kiến thức, kỹ năng làm việc của người lao động trong nền kinh tế hiện đại và phát triển. Các tiêu chí đánh giá chất lượng người lao động là khá toàn diện và tập trung vào mặt trí lực của người lao động là chủ yếu.

* Tác giả Ian Sanders (1996) của Trường đại học Queensland University of Techology với công trình nghiên cứu: “Understanding quality leadership”.

Ông cũng đã đi sâu nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực, nhưng ông tập trung nghiên cứu chủ yếu là chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Trong công trình khoa học này, ông đánh giá rất cao chức năng, vai trò tiên phong, gương mẫu, uy tín của người quản lý.

Ông cho rằng, nếu người quản lý gương mẫu, đi đầu trong việc thực hiện tốt chức năng, vai trò lãnh đạo của mình thì các nhân viên sẽ phục tùng và tự làm theo. Ngược lại, nếu người quản lý không gương mẫu, đi đầu, không thực hiện đầy đủ, nghiêm túc chức năng, vai trò lãnh đạo của mình thì các nhân viên sẽ không phục tùng và không thực hiện nhiệm vụ của họ. Do đó sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả công việc của tổ chức.

Như vậy chức trách, vai trò, năng lực và tác phong làm việc của người lãnh đạo là hết sức quan trọng, nó có tác động to lớn đến hành vi của các nhân viên dưới quyền và đối với hiệu quả công việc của tổ chức.

* Christian Batal (2002), “Quản lý nguồn nhân lực”. Công trình nghiên cứu về năng lực làm việc người quản lý của Christian Batal - nhà khoa học và đồng thời là nhà thực hành ở Pháp.

Tác giả cho rằng, năng lực làm việc của người lao động quản lý được hiểu là kiến thức, kỹ năng và hành vi, thái độ cần được huy động trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của từng vị trí công việc được phân công.

Theo ông, năng lực làm việc của người quản lý được cấu thành bởi các yếu tố sau:

(1) Kiến thức: là sự hiểu biết chung và sự hiểu biết chuyên môn cụ thể của từng người.

(2) Kỹ năng: là khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ thuật, phương pháp, công cụ để giải quyết từng công việc cụ thể nhất định.

(3) Thái độ - hành vi: là ý thức, thái độ, hành vi cụ thể của từng người trong công việc cụ thể.

Dựa vào quan niệm này, Christian Batal phân chia năng lực làm việc thành ba loại năng lực:

- Năng lực tổng hợp: năng lực làm việc trong nhiều công việc.

- Năng lực chuyên môn: năng lực của một ngành nghề cụ thể nhất định.

- Năng lực đặc thù: năng lực cho những công việc đặc biệt cụ thể.

Cách phân loại năng lực làm việc của Christian Batal có tác dụng tốt đối với với việc tuyển dụng, phân công, điều động nhân viên để thực hiện công việc có hiệu quả.

* TS. Kerstin Keen (2000), “Năng lực”.

(TS. Kerstin Keen - chuyên gia quốc tế người Thụy Điển, giảng dạy về “Năng lực” cho lớp học VIE/029 của Học viện Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh, dành cho cán bộ quản lý cao cấp của TP Hồ Chí Minh, ngày 19/8/2000).

Từ “Năng lực” có nguồn gốc từ tiếng La-tinh “competentia” - nghĩa là sự nhất trí, hòa hợp. Đó là sự nhất trí, hòa hợp giữa tình hình, khả năng, kết quả thực hiện nhiệm vụ.

Có thể hiểu một cách ngắn gọn, năng lực là khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Theo TS. Kerstin Keen, năng lực cá nhân cấu thành giống như “mô hình bàn tay”. Trong đó, mỗi ngón tay là một bộ phận cấu thành không thể thiếu được của năng lực cá nhân. Bà cho rằng:

- Ngón tay cái biểu hiện cho kỹ năng: tức là mức độ thành thạo để thực hiện nhiệm vụ cụ thể nhất định.

- Ngón tay trỏ biểu hiện cho kiến thức: tức là tập hợp những hiểu biết về các lý thuyết, các phương pháp, các công cụ quản lý…

- Ngón tay giữa biểu hiện cho kinh nghiệm: đó chính là những bài học thành công và thất bại từ cuộc sống, từ các công việc cụ thể trong thực tế.

- Ngón tay áp út biểu hiện cho các mối quan hệ mang tính chất cá nhân.

- Ngón tay út biểu hiện cho hệ thống các giá trị: đó chính là những quan niệm về lối sống, lý tưởng, hành vi, thái độ, ý thức của mỗi cá nhân.

Bà còn phân biệt sự khác nhau giữa kiến thức và kỹ năng:

- Kiến thức có được thông qua cá nhân nghe và đọc các sự kiện, các số liệu…; còn kỹ năng có được thông qua quá trình làm việc, bắt chước, nhắc lại.

- Kiến thức của một con người về toàn diện thì rất khó đánh giá; còn kỹ năng của một con người thì người khác có thể dễ dàng đánh giá.

- Kiến thức có được là do học từ bên ngoài, dễ chuyển giao và có thể dễ quên; còn kỹ năng có được là do tự rèn luyện của mỗi người là chính, khó chuyển giao và khó quên.

Theo TS. Kerstin Keen, kiến thức và kỹ năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau; kỹ năng có được là do áp dụng những kiến thức đã học. Do đó, có thể hiểu kiến thức là “đầu vào”, còn kỹ năng là “đầu ra” của năng lực cá nhân. Người quản lý cần hiểu mối quan hệ, hiểu sự khác nhau giữa kiến thức và kỹ năng để tuyển dụng, sử dụng, quản lý và phân công công việc cho nhân viên để thực hiện công việc có hiệu quả.

Tuy nhiên, tác giả Kerstin Keen mới chỉ nghiên cứu nặng về hình thức biểu hiện bên ngoài, chưa di sâu vào vào mối quan hệ bản chất bên trong và sự ứng dụng vào hoạt động cụ thể trong thực tiễn.

* Công trình nghiên cứu của các tác giả I.C. Eyre và Richara Pettinger (1999), “Năng lực nhà quản lý”.

Theo họ, các nhà quản lý cần phải có các đặc điểm, phẩm chất sau:

(1) Sự tin tưởng: nhà quản lý phải tin tưởng vào khả năng của chính mình giải quyết các vấn đề trong những tình huống nhất định, thậm trí cả những tình huống phức tap, khó khăn nhất.

(2) Sự khát vọng: nhà quản lý phải có khát vọng hoàn thành công việc, có sự nhiệt tình, hăng hái, kích thích sự hoạt động.

(3) Tính tự lực: nhà quản lý phải luôn biết chủ động, tự tin trong giải quyết hoàn thành mọi công việc.

(4) Tính kiên quyết, dứt khoát: nhà quản lý có lập trường, quan điểm riêng của mình trong mọi công việc, có kiên định trước sau.

(5) Có óc phán đoán, suy xét: khả năng phân tích các tình huống cụ thể, để đưa ra phương hướng và các quyết định đúng đắn, thích hợp.

(6) Khả năng tổ chức: biết cách xây dựng hợp lý hệ thống tổ chức trong đơn vị, biết khai thác, huy động và phát huy các nguồn lực cả bên trong và bên ngoài để thực hiện tốt công việc.

(7) Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm: trong mọi công việc người quản lý phải luôn suy nghĩ, tìm ra và thực hiện những cái mới, dám chịu trách nhiệm trước những hành động của mình và nhân viên.

(8) Thích nghi: nhà quản lý phải luôn biết thích ứng với những hoàn cảnh, điều kiện khác nhau, đặc biệt là trong những hoàn cảnh, điều kiện mới.

(9) Có uy quyền: tức là nhà quản lý phải có uy tín với nhân viên và có thể sẵn sàng chia sẻ quyền lực.

(10) Có khả năng làm việc nhóm và khả năng ứng xử: có thái độ cởi mở, biết đối xử, ứng xử bình đẳng; biết lắng nghe, khuyến khích, chia sẻ với nhân viên; phải đánh giá khách quan và không định kiến cá nhân.

(11) Có nền tảng giáo dục và có khả năng chịu đựng: nhà quản lý phải có trình độ học vấn nhất định để có khả năng nhận thức, hiểu biết xã hội; phải có khả năng chịu đựng khó khăn, áp lực công việc…

Theo các tác giả, trong một nhà quản lý rất khó hội tụ đầy đủ các phẩm chất trên, nhưng người nào càng hội tụ được nhiều yếu tố trên càng nhiều càng tốt, khả năng thành công trong công việc sẽ càng cao.

1.1.2.2. Những công trình nghiên cứu trong nước

* Công trình của tác giả Diệp Văn Sơn (2012) về đề tài: Xây dựng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho bộ máy hành chính.

Tác giả đánh giá khái quát những thành tựu, hạn chế của nước ta trong xây dựng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho bộ máy hành chính 10 năm qua. Đặc biệt tác giả tập trung phân tích các giải pháp cụ thể để khắc phục những mặt hạn chế trên.

- Giải pháp khắc phục hạn chế trong quản lý, tuyển dụng, thi tuyển, thi nâng ngạch, đánh giá, luân chuyển, đề bạt cán bộ công chức, chậm thay đổi là:

Thí điểm, bổ sung chế định sát hạch công chức. Vì sát hạch công chức có tính chất nền tảng trong chế độ quản lý công chức; là biện pháp hữu hiệu để khích lệ các công chức hăng hái phấn đấu vươn lên; là con đường quan trọng để phát hiện, tuyển chọn những người tài giỏi. Tác giả còn trình bày rõ nội dung sát hạch công chức.

- Giải pháp khắc phục hạn chất lượng của đội ngũ công chức chưa đáp ứng được yêu cầu QLNN trong cơ chế mới là:

Tăng cường đào tạo, nâng cao năng lực cho công chức. Trong đó, đối với những công chức lãnh đạo và quản lý cần đào tạo năng lực về tầm nhìn, xây dựng chiến lược, xây dựng mục tiêu mang tính khả thi cao phù hợp với các nguồn lực và khả năng của thực tiễn.

- Giải pháp khắc phục hạn chế tinh thần, thái độ phục vụ của công chức chưa có chuyển biến rõ rệt từ nền hành chính “cai trị” sang nền hành chính “phục vụ” là:

Xây dựng chế độ cam kết phục vụ cộng đồng.

Tác giả đưa ra quy trình cam kết phục vụ cộng đồng bao gồm 2 công đoạn: cam kết xác nhận và cơ chế thực hiện cam kết.

* TS. Nguyễn Ngọc Vân (2001) chủ nhiệm đề tài cấp Bộ, “Nghiên cứu các nguyên tắc lựa chọn phương thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức trong giai đoạn hiện nay”.

Đề tài được kết cấu gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xác định nguyên tắc lựa chọn phương thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức.

Đề tài làm rõ các vấn đề lý luận về cán bộ, công chức ở nước ta, gồm:

+ Khái niệm, phân loại cán bộ, công chức; ba tính chất hoạt động của cán bộ, công chức gồm: tính ổn định, thường xuyên; tính tổng hợp gắn liền với chuyên môn; tính thực tiễn kỹ năng trong hoạt động của cán bộ, công chức.

+ Phân tích các khái niệm: đào tạo, bồi dưỡng và phương thức đào tạo. Phân tích các đặc điểm của đào tạo cán bộ, công chức.

- Chương 2: Thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức và những phương thức đào tạo, bồi dưỡng ở nước ta hiện nay.

+ Nhóm các tác giả cho rằng: trình độ học vấn chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ, công chức thực tế hiện nay còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu hiện đại hóa. Vì vậy, nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng đối với cán bộ, công chức rất cần thiết.

Đào đạo, bồi dưỡng phải tập trung vào các nội dung cơ bản, gồm: trình độ học vấn; nâng cao kiến thức chuyên môn; đào tạo, bồi dưỡng về quản lý hành chính, lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin học…

+ Đề tài phân tích các phương thức (loại hình) đào tạo, bồi dưỡng ở nước ta hiện nay, gồm: đào tạo, bồi dưỡng về tiền công vụ; cập nhật nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ; lý luận chính trị; ngoại ngữ, tin học; các hình thức dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, tập trung, bán tập trung. Đồng thời, đề tài chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong đào tạo, bồi dưỡng ở nước ta.

- Chương 3: Những nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn phương thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức.

Đề tài xác định việc chọn lựa các phương thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau:

(1) Nguyên tắc phù hợp, thích hợp.

(2) Nguyên tắc bảo đảm chất lượng - hiệu quả.

(3) Nguyên tắc kết hợp lên lớp - thực hành.

(4) Nguyên tắc phân loại đối tượng và chọn lọc nội dung.

* Luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Bắc Son (2005), “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức quản lý nhà nước đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”.

- Luận án làm rõ khái niệm về công chức, công chức QLNN và vai trò của công chức QLNN.

- Luận án làm rõ quan niệm về chất lượng công chức nhà nước, xây dựng 4 nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng công chức QLNN, bao gồm:

+ Đánh giá năng lực trình độ công chức QLNN, gồm: tiêu chí về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng, kinh nghiệm công tác.

+ Đánh giá mức độ đảm nhận công việc của công chức QLNN.

+ Đánh giá khả năng nhận thức và mức độ sẵn sàng đáp ứng về sự thay đổi công việc của công chức QLNN.