nghiệp đặt ra yêu cầu cải tổ, giảm biên chế và cấu trúc lại hệ thống quản lý theo hướng tinh giản gọn nhẹ và năng động, nhưng không phải một sớm một chiều mà xóa bỏ hết được tính bảo thủ, quan liêu làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý. Đồng thời việc tinh giản cũng gặp phải khó khăn về xung đột quyền lực “ai đi, ai ở”, việc ràng buộc về các chính sách lao động cũng gây đau đầu cho các doanh nghiệp trong vấn đề này. Ngay cả với doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa thì bộ máy quản lý cũng còn nhiều bất cập. Theo Phó chủ nhiệm Uỷ ban Kinh tế ngân sách quốc hội Đặng Văn Thanh, nhiều công ty cổ phần vẫn hoạt động theo phương thức cũ từ phương án kinh doanh đến phân chia lợi nhuận, tới 70-80% doanh nghiệp vẫn bộ máy lãnh đạo và giám đốc cũ nên cách thức quản lý về cơ bản không thay đổi [17]. Bởi vậy, hệ thống quản lý của doanh nghiệp nhà nước cơ bản còn cồng kềnh và kém hiệu quả, cần phải tiếp tục có sự cải tổ để nâng cao hiệu quả thực hiện của bộ máy quản lý và tiết kiệm chi phí gián tiếp trong giá thành sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
“Công việc chưa cụ thể, thú vị” cũng ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ. Thực tế là công tác phân tích công việc của đa số các doanh nghiệp nhà nước chưa được thực hiện tốt. Rất ít doanh nghiệp xây dựng cụ thể các bản mô tả công việc (nêu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các vấn đề khác liên quan đến từng công việc), bản yêu cầu của công việc với người thực hiện (liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về mặt thể lực và trí lực), và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (nêu rõ các chỉ tiêu định lượng, định tính phản ánh sự hoàn thành các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc) rõ ràng chi tiết cho từng vị trí công việc. Thông tin trong ba bản này chưa được tốt thứ nhất ảnh hưởng đến việc thiết kế công việc chưa được phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp và khả năng của người lao động. Thứ hai, còn ảnh hưởng đến kỳ vọng của người lao động trong doanh nghiệp và ảnh hưởng đến tính công bằng trong đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá có thể cố tình hiểu sai và đưa đến kết quả đánh giá không chính xác, điều này cũng lý giải tại sao một số người quản lý cho rằng họ có đóng góp nhưng
chưa được thừa nhận trong đối xử. Thứ ba, trách nhiệm không rõ ràng càng dễ tồn tại tâm lý ỷ lại, dựa dẫm, thiếu sự nỗ lực và sáng tạo trong tiếp cận và giải quyết vấn đề phát sinh. Còn với lãnh đạo cấp cao thì lại phàn nàn là phải ôm đồm và gánh chịu quá nhiều trách nhiệm nên làm tăng sự căng thẳng trong công việc. Điều đó chứng tỏ việc phân quyền trong bộ máy quản lý chưa được thực hiện tốt.
“Điều kiện lao động chưa đảm bảo” cũng cần phải xét tới. Muốn thực hiện công việc tốt thì đương nhiên điều kiện làm việc cần được đảm bảo thì người quản lý mới phát huy sáng tạo và duy trì tốc độ làm việc. Xu hướng hiện đại, người quản lý ngày càng phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ cùng với xu hướng cải tổ bộ máy theo hướng tinh giản gọn nhẹ càng đòi hỏi tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp cho người quản lý, được cung cấp máy móc thiết bị cần thiết, được bố trí nơi làm việc một cách khoa học, đảm bảo đường truyền thông tin trong quản lý là ngắn nhất nhằm giảm tối đa sự sai số của thông tin trong quản lý. Điều kiện đảm bảo còn thúc đẩy tinh thần sáng tạo trong công việc, từ đó giúp người quản lý có thể đưa ra các quyết định quản lý gắn với thực tế, góp phần đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Hơn nữa, mâu thuẫn về quan điểm với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng lớn tới trạng thái tinh thần và sự hợp tác trong công việc. Theo thông tin (bảng 2.43), tỷ lệ người lựa chọn cấp độ 1 và 2 tức là “thường xảy ra” và “có nhưng thỉnh thoảng” xảy ra mâu thuẫn về quan điểm với người trong bộ phận chiếm ưu thế. Điều đó chứng tỏ việc bố trí công việc chưa chú ý nhiều đến đảm bảo sự phù hợp về tính cách, năng lực giữa các cá nhân trong tổ nhóm nên sự bất đồng quan điểm dễ xảy ra nhiều hơn.
Bảng 2.43 Sự mâu thuẫn về quan điểm với đồng nghiệp trong tập thể phân theo trình độ của nhà quản lý
Đơn vị: Người, %
Trình | độ chuyên | môn | Tổng số | |||
Không rõ | Trung cấp | Cao đẳng | Từ ĐH | |||
1 | Số người lựa chọn (người) | 2 | 0 | 3 | 0 | 5 |
% trong số trả lời (%) | 40,0 | 0,0 | 60,0 | 0,0 | 100,0 | |
% trong TĐCM (%) | 6,5 | 0,0 | 50,0 | 0,0 | 3,9 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Mức Độ Hài Lòng Trong Công Việc Của Lao Động Quản Lý -
Mức Độ Đáp Ứng Nhu Cầu Của Cấp Trên Đối Với Cấp Dưới Trong Doanh Nghiệp -
Nguyên Nhân Làm Hạn Chế Động Lực Của Lao Động Quản Lý Trong Doanh Nghiệp Nhà Nước Ở Hà Nội -
Các Giải Pháp Nhằm Tạo Động Lực Cho Lao Động Quản Lý Trong Các Doanh Nghiệp Nhà Nước Ở Hà Nội -
Các Giải Pháp Từ Phía Chính Phủ Và Thành Phố Hà Nội -
Xây Dựng Quy Hoạch Đào Tạo Hợp Lý Nhằm Xây Dựng Một Đội Ngũ Lao Động Và Lao Động Quản Lý Có Đủ Trình Độ Cho Phát Triển Kinh Tế - Xã Hội
Xem toàn bộ 240 trang tài liệu này.
1,6 | 0,0 | 2,3 | 0,0 | 3,9 | |
2 Số người lựa chọn (người) | 21 | 5 | 3 | 61 | 90 |
% trong số trả lời (%) | 23,3 | 5,6 | 3,3 | 67,8 | 100,0 |
% trong TĐCM (%) | 67,7 | 100,0 | 50,0 | 70,9 | 70,3 |
% trong tổng số (%) | 16,4 | 3,9 | 2,3 | 47,7 | 70,3 |
3 Số người lựa chọn (người) | 8 | 0 | 0 | 25 | 33 |
% trong số trả lời (%) | 24,2 | 0,0 | 0,0 | 75,8 | 100,0 |
% trong TĐCM (%) | 25,8 | 0,0 | 0,0 | 29,1 | 25,8 |
% trong tổng số (%) | 6,3 | 0,0 | 0,0 | 19,5 | 25,8 |
Tổng số người chọn (người) | 31 | 5 | 6 | 86 | 128 |
% trong số trả lời (%) | 24,2 | 3,9 | 4,7 | 67,2 | 100,0 |
% trong TĐCM (%) | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
% trong tổng số (%) | 24,2 | 3,9 | 4,7 | 67,2 | 100,0 |
Nguồn: Khảo sát về động lực lao động của lao động quản lý trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội năm 2006, tác giả.
Ghi chú: 1: thường xảy ra, 2: có nhưng thỉnh thoảng, 3: rất hiếm khi
Ở một giác độ nhất định, đôi khi sự bất đồng về quan điểm cũng có thể là một động lực để phát triển, nếu quan điểm đưa ra có tính xây dựng, chỉ ra cái sai cho đồng nghiệp và điều đó nên thúc đẩy. Nhưng nó cũng là vật cản và làm chậm tiến trình ra quyết định và thực hiện quyết định nếu sự bất đồng quan điểm không dựa trên mục tiêu cùng xây dựng mà chỉ muốn thể hiện cái tôi trong tổ nhóm. Lý do mà đa số người quản lý đưa ra ở đây là do việc bố trí chưa hợp lý dẫn đến đôi khi khó tìm được tiếng nói chung, làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Tuy nhiên trong số người quản lý có trình độ từ đại học trở lên có tới 29,1% số người lựa chọn “rất hiếm khi” xảy ra bất đồng quan điểm, trong khi đó cùng tỷ lệ này với người có trình độ thấp hơn chiếm 0%, cho thấy người quản lý có trình độ càng cao thì việc bố trí tốt hơn và họ cũng dễ đạt được sự đồng thuận về ý kiến tốt hơn so với các nhóm khác. Thêm vào đó, công việc của người quản lý đòi hỏi phải luôn năng động để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Điều đó đòi hỏi trình độ và khả năng quản lý luôn được nâng cao. Theo phỏng vấn trực tiếp, người quản lý đều cho rằng việc học tập ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng thực hiện công việc của họ. Việc nâng cao trình độ sử dụng ngoại ngữ, vi tính, chuyên môn sâu, kỹ năng đàm phán
và phối hợp trong tập thể là hết sức cần thiết. Vấn đề này ngày càng được quan tâm nhiều hơn nhưng hiệu quả của chương trình đào tạo là chưa cao, còn 30,5% số người được điều tra cho rằng chương trình chưa hiệu quả nguyên nhân chủ yếu được thể hiện trong (bảng 2.44).
Bảng 2.44 Nguyên nhân làm cho chương trình đào tạo chưa hiệu quả
Đơn vị: %
Tỷ lệ | |
Không xác định đúng nhu cầu đào tạo | 17,8 |
Lãnh đạo không quan tâm | 5,8 |
Hạn chế bản thân người học | 12,1 |
Quản lý đào tạo yếu kém | 10,8 |
Kế hoạch đào tạo chưa chặt chẽ | 31,9 |
Nội dung đào tạo còn bất cập | 23,3 |
Kinh phí cho đào tạo còn hạn chế | 25,5 |
Lý do khác | 5,0 |
Nguồn: Khảo sát về động lực lao động của lao động quản lý trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội năm 2006, tác giả.
Trong số những nguyên nhân làm hạn chế hiệu quả của chương trình đào tạo thì nguyên nhân “lãnh đạo không quan tâm” chỉ chiếm 5,8% số người lựa chọn cho thấy các doanh nghiệp nhà nước đã xác định được đào tạo là cần thiết để giành được vị thế trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên hiệu quả chương trình chưa được tốt là do việc lập kế hoạch đào tạo chưa tốt, dẫn tới hiệu quả chưa cao chiếm 31,9% số người lựa chọn. Thêm vào đó nội dung đào tạo còn có sự bất cập, thông tin còn có chỗ thừa chỗ thiếu thể hiện ngay từ khi học phổ thông, vào đại học và các chương trình nâng cấp kiến thức khi làm việc tại doanh nghiệp. Việc học được phản ánh đôi khi học không gắn liền với hành, lý thuyết thì nhiều nhưng thực hành thì ít làm cho kiến thức được học chưa thực sự đáp ứng được đòi hỏi của tình hình mới. Đồng thời, phương tiện dành cho học tập còn lạc hậu nên không đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu đặt ra. Hơn nữa kinh phí đào tạo hạn chế cũng ảnh hưởng trực tiếp tới việc
lựa chọn và thực hiện chương trình đào tạo mang tính hiện đại. Đồng thời, việc xác định nhu cầu đào tạo đôi lúc chưa phù hợp dẫn tới cung cấp những chương trình không cần thiết. Kết hợp với việc xác định đối tượng đào tạo chưa đúng như người có khả năng, muốn học tập thì lại không được đáp ứng, có người không muốn học vì đã có tuổi hoặc khả năng tiếp thu chậm lại được lựa chọn đi học. Bởi vậy, với khoản kinh phí hạn chế dành cho đào tạo lại sử dụng không đúng đối tượng nên hiệu quả đào tạo chưa cao. Chính điều đó cũng hạn chế động lực làm việc của người quản lý.
2.2.2.5 Tác động của sự chưa thỏa mãn trong công việc tới ý muốn chuyển việc
Chính sự chưa thỏa mãn với một số khía cạnh liên quan đến công việc của người quản lý đã làm cho một số người quản lý có ý muốn chuyển sang một công việc khác thích hợp hơn nhằm hy vọng đạt được những quyền lợi tốt hơn so với đóng góp của họ. Nếu người quản lý có năng lực mà chia tay doanh nghiệp thì sẽ gây lãng phí và khó khăn cho doanh nghiệp nhà nước bởi nguồn nhân lực có năng lực và trách nhiệm chính là tài sản quan trọng nhất của bất cứ doanh nghiệp nào.
Theo số liệu (bảng 2.45), có 41,6% số người trả lời không muốn chuyển sang làm ở doanh nghiệp khác, đó là một tỷ lệ cũng khá cao. Cho thấy xu hướng thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp nhà nước đối với người quản lý đang chuyển biến theo hướng tích cực nên đã giữ chân họ, làm cho họ toàn tâm toàn ý với công việc. Tuy nhiên tỷ lệ lựa chọn có muốn chuyển cũng không phải nhỏ chiếm 10,4%, và họ nằm trong nhóm có trình độ chuyên môn cao. Hơn nữa, tỷ lệ những người cho ý kiến phân vân giữa đi và ở tức là “không biết” chiếm tỷ lệ cao hơn cả, điều đó cho thấy họ vẫn rất quyến luyến với công việc hiện tại nếu những quyền lợi trả cho họ hấp dẫn hơn trong tương lai sẽ giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp nhiều hơn, nếu không được thỏa mãn thì họ sẽ lựa chọn phương án ra đi, và điều đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu phân tích sâu theo trình độ chuyên môn thì trình độ càng cao ý muốn chuyển công việc càng cao thể hiện ở tỷ lệ người có trình độ đại học trở lên chiếm tới 30,8% trong số người muốn chuyển. Điều này lý giải tình trạng “chảy máu chất
xám” trong doanh nghiệp nhà nước còn tồn tại, vì những người có trình độ cao họ muốn được thỏa mãn nhu cầu ở mức độ cao hơn ở cả khía cạnh thu nhập và điều kiện làm việc để phát huy sáng tạo và tăng sự tự quản trong doanh nghiệp.
Bảng 2.45 Mong muốn chuyển sang doanh nghiệp khác trong điều kiện làm việc hiện nay theo trình độ chuyên môn
Đơn vị: Người, %
Trình | độ chuyên | môn | Tổng số | |||
Không rõ | Trung cấp | Cao đẳng | Từ ĐH | |||
1 | Số người lựa chọn (người) | 9 | 0 | 0 | 4 | 13 |
% trong số trả lời (%) | 69,2 | 0,0 | 0,0 | 30,8 | 100,0 | |
% trong TĐCM (%) | 32,1 | 0,0 | 0,0 | 4,7 | 10,4 | |
% trong tổng số (%) | 7,2 | 0,0 | 0,0 | 3,2 | 10,4 | |
2 | Số người lựa chọn (người) | 9 | 3 | 3 | 45 | 60 |
% trong số trả lời (%) | 15,0 | 5,0 | 5,0 | 75,0 | 100,0 | |
% trong TĐCM (%) | 32,1 | 60,0 | 50,0 | 52,3 | 48,0 | |
% trong tổng số (%) | 7,2 | 2,4 | 2,4 | 36,0 | 48,0 | |
3 | Số người lựa chọn (người) | 10 | 2 | 3 | 37 | 52 |
% trong số trả lời (%) | 19,2 | 3,8 | 5,8 | 71,2 | 100,0 | |
% trong TĐCM (%) | 35,7 | 40,0 | 50,0 | 43,0 | 41,6 | |
% trong tổng số (%) | 8,0 | 1,6 | 2,4 | 29,6 | 41,6 | |
Tổng số người chọn (người) | 28 | 5 | 6 | 86 | 125 | |
% trong số trả lời (%) | 22,4 | 4,0 | 4,8 | 68,8 | 100,0 | |
% trong TĐCM (%) | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | |
% trong tổng số (%) | 22,4 | 4,0 | 4,8 | 68,8 | 100,0 | |
Nguồn: Khảo sát về động lực lao động của lao động quản lý trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội năm 2006, tác giả.
Ghi chú: 1: có muốn chuyển, 2: không biết, 3: không muốn chuyển
Nếu xét ý muốn chuyển việc theo độ tuổi của người quản lý (bảng 2.46) cho thấy trong 10,4% số người muốn chuyển thì không thấy sự khác biệt giữa các nhóm tuổi, tuy nhiên số người không biết tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất 53,8% trong số người lựa chọn sẽ ra đi. Nhưng trong số 48% số người lưỡng lự thì có tới 31,7% số người ở độ tuổi từ 30-40 chiếm tỷ lệ cao nhất, và chiếm tới 67,9% số người trong nhóm tuổi này. Bởi ở nhóm tuổi từ 30-40, họ đã tích lũy được những kinh nghiệm quản lý nhất định cộng với trình độ được đào tạo nên dễ di chuyển để lựa chọn công việc có chất lượng hơn với quyền lợi cao hơn nếu thấy công việc hiện tại không đáp ứng được đòi hỏi của họ. Trong số 41,6% số người không muốn chuyển thì số người
trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, điều này cũng phù hợp với quy luật chung vì tuổi càng cao thì lại càng muốn công việc ổn định và đến mức tuổi đó thì có thể họ đã giành được vị trí nhất định trong doanh nghiệp nên sẽ không muốn từ bỏ công việc đó, muốn tiếp tục làm việc đến khi nghỉ hưu được hưởng các chế độ của bảo hiểm xã hội.
Bảng 2.46 Mong muốn chuyển sang doanh nghiệp khác trong điều kiện làm việc hiện nay theo độ tuổi
Đơn vị: Người, %
Nhóm t | uổi | Tổng số | ||||
Không rõ | ≤ 30 | 30- 40 | > 40 | |||
1 | Số người lựa chọn (người) | 7 | 2 | 2 | 2 | 13 |
% trong số trả lời (%) | 53,8 | 15,4 | 15,4 | 15,4 | 100,0 | |
% trong tổ tuổi (%) | 25,9 | 7,1 | 7,1 | 4,8 | 10,4 | |
% trong tổng số (%) | 5,6 | 1,6 | 1,6 | 1,6 | 10,4 | |
2 | Số người lựa chọn (người) | 9 | 15 | 19 | 17 | 60 |
% trong số trả lời (%) | 15,0 | 25,0 | 31,7 | 28,3 | 100,0 | |
% trong tổ tuổi (%) | 33,3 | 53,6 | 67,9 | 40,5 | 48,0 | |
% trong tổng số (%) | 7,2 | 12,0 | 15,2 | 13,6 | 48,0 | |
3 | Số người lựa chọn (người) | 11 | 11 | 7 | 23 | 52 |
% trong số trả lời (%) | 21,2 | 21,2 | 13,5 | 44,2 | 100,0 | |
% trong tổ tuổi (%) | 40,7 | 39,3 | 25,0 | 54,8 | 41,6 | |
% trong tổng số (%) | 8,8 | 8,8 | 5,6 | 18,4 | 41,6 | |
Tổng số người chọn (người) | 27 | 28 | 28 | 42 | 125 | |
% trong số trả lời (%) | 21,6 | 22,4 | 22,4 | 33,6 | 100,0 | |
% trong tổ tuổi (%) | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | |
% trong tổng số (%) | 21,6 | 22,4 | 22,4 | 33,6 | 100,0 | |
Nguồn: Khảo sát về động lực lao động của lao động quản lý trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội năm 2006, tác giả
Ghi chú: 1: có muốn chuyển, 2: không biết, 3: không muốn chuyển
Bảng 2.47 Mong muốn chuyển sang doanh nghiệp khác trong điều kiện làm việc hiện nay theo tính chất doanh nghiệp
Đơn vị: Người, %
Tính chất doanh | nghiệp | Tổng số | ||
Cổ phần nhà nước | Nhà nước | |||
1 | Số người lựa chọn (người) | 3 | 10 | 13 |
% trong số trả lời (%) | 23,1 | 76,9 | 100,0 | |
% trong TCDN (%) | 10,3 | 10,4 | 10,4 | |
% trong tổng số (%) | 2,4 | 8,0 | 10,4 |
13 | 47 | 60 | |
% trong số trả lời (%) | 21,7 | 78,3 | 100,0 |
% trong TCDN (%) | 44,8 | 49,0 | 48,0 |
% trong tổng số (%) | 10,4 | 37,6 | 48,0 |
3 Số người lựa chọn (người) | 13 | 39 | 52 |
% trong số trả lời (%) | 25,0 | 75,0 | 100,0 |
% trong TCDN (%) | 44,8 | 40,6 | 41,6 |
% trong tổng số (%) | 10,4 | 31,2 | 41,6 |
Tổng số người chọn (người) | 29 | 96 | 125 |
% trong số trả lời (%) | 23,2 | 76,8 | 100,0 |
% trong TCDN (%) | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
% trong tổng số (%) | 23,2 | 76,8 | 100,0 |
Nguồn: Khảo sát về động lực lao động của lao động quản lý trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội năm 2006, tác giả
Ghi chú: 1: có muốn chuyển, 2: không biết, 3: không muốn chuyển
Nếu phân tích khía cạnh muốn chuyển việc theo tính chất của doanh nghiệp tại thời điểm điều tra (bảng 2.47) cho thấy trong các doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa tỷ lệ không muốn chuyển chiếm cao hơn chút ít thể hiện có 44,8% số người được hỏi trong doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần không muốn chuyển việc, tương ứng trong doanh nghiệp nhà nước chưa cổ phần là 40,6%. Còn tỷ lệ lưỡng lự giữa có và không muốn chuyển thì trong doanh nghiệp nhà nước chưa cổ phần chiếm tỷ lệ cao hơn. Điều đó có thể lý giải, doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần có tác động tích cực hơn tới động lực làm việc của người quản lý nên mức độ giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp chiếm tỷ lệ cao hơn. Bởi thực chất trong doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa việc bố trí người quản lý đã phù hợp hơn, đãi ngộ cũng được tăng lên cùng với xu hướng cải tổ bộ máy theo hướng tinh giản gọn nhẹ để tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu nhìn nhận mong muốn chuyển việc theo khía cạnh giới tính thì cũng thể hiện sự khác biệt trong việc nhìn nhận vấn đề này (bảng 2.48).
Bảng 2.48 Mong muốn chuyển sang doanh nghiệp khác trong điều kiện làm việc hiện nay theo giới tính
Đơn vị: Người, %