Yếu Tố Tôn Trọng - Phát Triển Nhân Viên‌

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

Chương 4 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận các kết quả nghiên cứu. Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa công ty giúp tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

5.1 Kết quả chính‌

Kết quả kiểm định thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003), 7 thành phần, 26 biến và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993), 6 biến cho nghiên cứu ngân hàng ACB trên địa bàn TP.HCM đã xác định thang đo văn hóa gồm 7 thành phần và 29 biến, thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên gồm 5 biến.

Kết quả phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại khu vực TP.HCM cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: Năng nổ/ tháo vát; Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả. Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa xác định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa công ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa công ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thỏa mãn công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức, kết quả làm việc của nhân viên.

5.2 Các đóng góp và kiến nghị

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một vài thành phần văn hóa công ty tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng các nhân tố này mang tính dự đoán và có thể cải thiện được mức độ gắn

kết. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển văn hóa thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu đồng thời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng.

Từ các kết quả đóng góp của nghiên cứu, một vài đề xuất cho ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM trong việc xây dựng và phát triển văn hóa theo những định hướng cụ thể sau:

5.2.1 Yếu tố tôn trọng - phát triển nhân viên‌

Ngân hàng ACB cần chú trọng xây dựng các chính sách nhân sự để đẩy mạnh thành phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên, đây là thành phần văn hóa quan trọng, được các đối tượng khảo sát đánh giá cao:

- Sự công bằng: người xưa có câu “không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Công bằng là tiêu chí quan trọng trong tất cả các chính sách nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chính sách động viên, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến… Yêu cầu về sự công bằng càng được chú trọng hơn tại các công ty có lực lượng lao động trình độ cao, họ rất nhạy cảm, dễ “cảm thấy không công bằng”, không được tôn trọng và phát triển. Khi nhân viên nhận thấy không công bằng trong các chính sách quản trị đặc biệt là các chính sách liên quan đến lợi ích, phúc lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Tính công bằng là yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực kích thích, động viên nhân viên do bởi nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá, khen thưởng xứng đáng với công sức, nỗ lực đã bỏ ra. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong ngân hàng giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ nỗ lực cống hiến đạt kết quả cao hơn nũa. Hơn nữa, tính công bằng trong nội bộ sẽ tạo tâm lý tích cực, thỏa mãn với công việc và gia tăng gắn kết với tổ chức, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tăng sự hợp tác, tinh thần đội nhóm để phát huy sức mạnh tập thể.

Ngược lại, nhân viên sẽ nhận thấy sự phân biệt đối xử, thiên vị, làm giảm tinh thần hỗ trợ, hợp tác, bất mãn, phản ứng lại và có thể bỏ việc. Hiện nay, yêu cầu “bảo mật” trong chính sách lương thưởng giữa các nhân viên được xem như là một chính sách nhân sự để tránh sự đố kỵ, so sánh giữa các nhân viên, tạo ra “cảm giác không công bằng”. Tuy nhiên, thiết nghĩ quan trọng nhất vẫn là chính sách truyền thông của nhân sự, lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên hiểu rò về phương pháp đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc, các chỉ tiêu của công việc, và chính sách công nhận khen thưởng dựa trên kết quả công việc. Các phương pháp, chính sách này cần được xây dựng thật khoa học, có thể đo lường đúng và sát với đặc tính công việc của từng nhân viên. Phương pháp đánh giá cũng nên rò ràng, công khai, minh bạch và công bằng.

Để sự công bằng này được phát huy thì ngân hàng ACB cũng đã cho thực hiện dựng chương trình “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC, là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân” . Chương trình này được thực hiện từ tháng 4/2012 và phần nào cũng góp phần tạo ra sự công bằng cho các nhân viên vì năng suất cũng như kết quả công việc sẽ được đánh giá và ghi nhận thành điểm để từ đó biết được nhân viên đã hoàn thành tốt công việc hay chưa. Lúc chưa có chương trình này thì hiệu quả làm việc của nhân viên bị phần nào ảnh hưởng của cấp trên nếu nhân viên nào không có được mối quan hệ tốt với cấp trên thì họ sẽ không được đánh giá cao và cảm thấy không công bằng. Chương trình này giúp khắc phục phần nào sự không công bằng trên do đa số các điểm đều được tính toán bằng hệ thống theo phương pháp định lượng chỉ có một số ít tiêu chí đánh giá bằng phương pháp định tính mà thôi tuy nhiên do mới thực hiện chương trình này gần đây nên không tránh khỏi những khó khăn, sai sót nhất định. Chương trình đôi lúc không cập nhật kịp thời làm nhân viên phải kiểm tra và báo cáo lại với cấp trên. Hiện nay giải pháp ở đây là ngân hàng nên xây dựng thêm những công cụ hỗ trợ như các phần mềm để ghi nhận được năng suất và hiệu quả làm việc một cách nhanh chóng và chính xác hơn.

Mặc dù chương trình BSC này tạo ra sự công bằng hơn tuy nhiên đối với một số người có thâm niên làm việc thì họ lại cảm thấy không công bằng vì số năm họ gắn bó với ngân hàng lại không được tính trong lương như cách tính lương trong quá khứ vì vậy ngân hàng cần xem xét thêm về cách tính lương cho các nhân viên có thâm niên làm việc cao điều này cũng giúp cho sự gắn kết của các nhân viên tăng lên vì họ nghĩ rằng khi họ gắn kết lâu dài thì họ sẽ có được quyền lợi.

- Tôn trọng: thể hiện trong cách giao tiếp, trong công việc, trách nhiệm công việc được giao. Ngày càng nhiều lao động mong muốn một môi trường làm việc mà họ được tôn trọng và thể hiện năng lực tốt nhất. Họ muốn được giao việc phù hợp với năng lực, có quyền hạn, khả năng quyết định nhất định, và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Cấp trên chỉ đóng vai trò là người quản lý, phân công, thông tin, hướng dẫn, hỗ trợ khi cần thiết. Ngân hàng ACB cần chú trọng giao tiếp thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới giúp nhân viên có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc và khi gặp khó khăn, vướng mắc họ có thể nhận được sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên cũng như cấp trên sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện công việc đến cấp dưới giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn. Đó là chính sách quản lý mở, quan tâm nhân viên, xem nhân viên là hạt nhân của các chính sách. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và quan trọng, từ đó tạo động lực để nhân viên nổ lực, cống hiến hết mình để đạt được chất lượng công việc như đã cam kết. Bên cạnh đó, sự tôn trọng nhân viên còn thể hiện ở việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện suy nghĩ quan điểm và tham gia vào các quyết định của đơn vị mình. Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện của nhân viên, các chính sách quản lý cần chú ý đến sự công nhận, khen thưởng công khai, công bằng, đồng thời giảm thiểu sự chỉ trích nhân viên đặc biệt trước đám đông hay trước mặt nhân viên khác, cần tạo điều kiện để nhân viên sửa đổi.

- Đào tạo và phát triển: công ty cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, do bởi đây là vũ khí chiến lược, gắn với việc sinh lợi lâu dài và là công cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. Nhu cầu được đào tạo, phát triển là nhu cầu cấp cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Tầm

quan trọng này đang tăng nhanh trên toàn thế giới nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế và trình độ lao động ngày càng tăng. Mặc dù công ty sẽ tốn chi phí cho đào tạo, phát triển nhân viên nhưng thật sự thì đào tạo, phát triển nhân viên sẽ có lợi cho cả hai phía là nhân viên và công ty (win-win). Sau khi được đào tạo, phát triển, nhân viên sẽ nâng cao năng lực, và họ cũng được thỏa mãn nhu cầu của mình nên sẽ nổ lực, cống hiến hết sức cho công việc và gắn kết với công ty hơn. Từ đó, công ty sẽ có được những nhân viên tốt, trung thành và đem lại hiệu quả công việc cao. Vì thế, công ty nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách thức giữ chân họ trong tổ chức. Để phát triển các chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một cách hệ thống các thông tin về nhu cầu của ngân hàng trong hiện tại và tương lai. Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: phân tích doanh nghiệp- đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt...), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức; phân tích tác nghiệp- xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc; phân tích nhân viên- đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, để giúp nhân viên định hướng đúng con đường đào tạo và phát triển sự nghiệp của mình (roadmap). Từ đó, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hướng của nhân viên và ngân hàng. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, được phân loại theo các tiêu chí khác nhau, ví dụ: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới; đào tạo lại;… Ngân hàng cần xây dựng văn hóa học hỏi (learning culture), tạo điều kiện giúp các nhân viên đào tạo, học hỏi lẫn nhau, nhân viên có thể học trực tiếp từ công việc của mình, từ cấp trên, đồng nghiệp, học trực tuyến, học thông qua các tình huống, trò chơi… Các chính sách đào tạo và phát triển này cần công khai, minh bạch và công bằng với tất cả nhân viên. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo thông qua hai phương pháp, gồm định tính- thăm dò, bài kiểm tra; định lượng- chỉ

tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần trên tổng lao động,… Sự phát triển nhân viên có thể được thực hiện thông qua các chương trình đào tạo như đã nêu ở trên cũng như thông qua việc phân công, thiết kế lại công việc. Có hai phương thức thiết kế lại công việc là khuếch trương công việc (Job enlargement) và làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu. Điều này tạo nên sự mở rộng giới hạn của công việc, cũng có nghĩa là số lượng công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên, nghĩa là đã gia tăng chiều sâu cho công việc, các nhân viên có nhiều sự kiểm soát nhiều hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Không như phương thức thứ nhất chỉ đơn thuần tạo ra sự đa dạng, phương thức thứ hai đưa ra nhiều đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, và từ đó giúp nhân viên nhận ra là mình đang được đào tạo và phát triển. Để thực hiện phương thức làm phong phú công việc, nhân viên cần được huấn luyện sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety), tức là muốn thực hiện những nhiệm vụ nhau, nhân viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình làm phong phú công việc so với tiến trình khuếch trương công việc, khuếch trương công việc yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất định.

Để phát huy vai trò của công tác đào tạo, điều quan trọng là cần nâng cao nhận thức và mức độ thỏa mãn của nhân viên thông qua các biến:

- Chương trình đào tạo được nhân viên tham gia và đáp ứng yêu cầu công

việc.

- Đào tạo giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp.

- Công tác đào tạo phải có hiệu quả.

- Nhân viên được biết các điều kiện để thăng tiến.

- Nhân viên phải có nhiều cơ hội thăng tiến.

Mặt khác người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển

nghề nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp

luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ không nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp của mình. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế mở, người lao động ngày càng được thông tin đầy đủ hơn và có nhiều cơ hội để lựa chọn, quyết định nghỉ việc của người lao động để làm cho một doanh nghiệp khác, nơi họ có cơ hội tiềm năng để phát triển nghề nghiệp của mình là đều khó tránh khỏi. Chính vì vậy, ngân hàng ACB cần xây dựng các chính sách về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một càng rò ràng, chi tiết, giúp cho nhân viên xác định rò hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này, ngân hàng nên chú ý thực hiện các giải pháp sau:

- Cung cấp đầy đủ các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong ngân hàng.

- Xây dựng tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm các chức danh và các phương thức bổ nhiệm để nhân viên trong ngân hàng phấn đấu phát triển.

- Tạo điều kiện để nhân viên trong ngân hàng không ngừng học tập, nâng cao trình độ phục vụ tốt công việc.

- Xây dựng cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài trong ngân hàng.

Thấy được tầm quan trọng của việc này thì ngân hàng ACB cũng đã xây dựng tiến trình nghề nghiệp cho nhân viên ngân hàng như sau:

5.2.2 Yếu tố Năng nổ/ tháo vát‌

Ngân hàng ACB cần đẩy mạnh xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để ghi nhận sự năng nổ, tháo vát trong công việc của nhân viên. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đặc biệt trong tình trạng hiện nay khi nền kinh tế đang khó khăn ngân hàng ACB rất cần các nhân viên năng nổ, tháo vát, tận tâm, có khả

năng chịu áp lực công việc cao, sẵn sàng đối diện với những thay đổi liên tục do nhu cầu thị trường thay đổi. Do dó, việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để công nhận, khen thưởng các nhân viên này là rất quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là chỉ tiêu thiên về định tính nên đòi hỏi một chính sách đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác nhưng lại mềm dẻo.

Ngân hàng nên tập trung khắc phục những điểm còn hạn chế của phương pháp đo lường bằng chương trình BSC để chương trình này có thể đánh giá một cách chính xác và công bằng hơn. Để đánh giá kết quả đạt được cần sự thống nhất giữa nhân viên và cấp trên. Đây là một phương pháp đo lường, đánh giá được xem là áp dụng có hiệu quả, giúp nhân viên thể hiện tốt nhất năng lực, sự năng nổ, chủ động của mình. Đồng thời công ty cần khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc, thi đua chứ không ganh đua, gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể, tạo không khí, nhiệt huyết làm việc, thi đua hăng say, đạt hiệu quả lao động cao và tăng sự gắn kết giữa các nhân viên. Ngoài ra để quản lý đội ngũ nhân viên là các đối tượng năng nổ, tháo vát, có tinh thần trách nhiệm công việc cao, sẵn sàng đối diện với áp lực, những thay đổi liên tục do đặc tính công việc cũng cần các chính sách quản lý thời gian, công việc mềm dẻo và linh hoạt. ngân hàng nên chuyển từ chế độ kiểm soát thời gian làm việc sang chế độ kiểm soát hiệu quả công việc, tạo điều kiện cho nhân viên sắp xếp lịch làm việc linh hoạt, tự chủ, và hỗ trợ các phương tiện công nghệ thông tin, điện thoại để tăng sự linh hoạt trong công việc. Ngoài ra, sự năng nổ, tháo vát của nhân viên không chỉ dừng lại trong công việc, ngân hàng cần hỗ trợ nhân viên tham gia các hoạt động ngoại khóa, phong trào, hoạt động xã hội, từ đó nhân viên sẽ thấy tự hào, yêu thích công việc hiện tại và tăng sự gắn kết với ngân hàng.

5.2.3 Yếu tố Sự ổn định

Ngân hàng ACB cần xây dựng các chính sách nhân sự để tạo dựng lòng tin, giúp nhân viên cảm thấy môi trường làm việc của ngân hàng là môi trường làm việc ổn định, an toàn, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm, gắn kết lâu dài với ngân hàng.

Xem tất cả 115 trang.

Ngày đăng: 02/06/2022