Hạn Chế Và Đề Xuất Cho Các Nghiên Cứu Tiếp Theo Trong Tương Lai‌

Các chính sách nhân sự cũng như các thay đổi trong công việc hay các chính sách của ngân hàng cần được thông tin đầy đủ, rò ràng đến nhân viên. Sự chia sẻ các thông tin về tình hình hoạt động, kinh doanh của ngân hàng cũng là yếu tố rất được nhân viên quan tâm để họ hiểu rò hơn về tình hình hoạt động của ngân hàng mình. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần thiết lập phương hướng, chiến lược phát triển rò ràng trong tương lai. Điều này thể hiện tầm nhìn dài hạn của ngân hàng và có ý nghĩa tích cực đối với nhân viên. Việc chia sẻ những chiến lược, mục tiêu của ngân hàng giúp nhân viên hiểu rò hơn về hoạt động của ngân hàng, cảm nhận mình là một phần của ngân hàng, từ đó mỗi nhân viên nhận thức được vai trò, công việc của mình đóng góp vào thành công chung cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tương lai của tổ chức. Bên cạnh đó, ngân hàng ACB cần xây dựng cho nhân viên mình niềm tự hào nghề nghiệp, tự hào về hình ảnh và thương hiệu ngân hàng. Khi nhân viên cảm thấy yên tâm, tự hào về công việc, tự hào về nơi làm việc, họ sẽ gắn kết lâu dài với ngân hàng. Để làm được việc này, ngân hàng cần giúp nhân viên hiểu rò quá trình, hình thành và phát triển của ngân hàng, các giá trị truyền thống của ngân hàng, hiểu rò về sản phẩm, về văn hóa cũng như các yếu tố cấu thành nên thương hiệu của ngân hàng.

Ngân hàng có thể tổ chức các buổi kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng, tuyên dương các giải thưởng cá nhân và tập thể mà ngân hàng đã đạt được, có các giải thưởng tuyên dương, các chính sách nhân sự ưu đãi cho các cá nhân có thời gian gắn kết lâu dài với tổ chức (ví dụ: phần thưởng và chứng nhận cho các nhân viên đạt các cột mốc thâm niên 5 năm, 10 năm, 15 năm; chính sách bảo hiểm hưu trí bổ sung, cổ phần tăng dần theo thâm niên công tác…). Thương hiệu ngân hàng có thể được xây dựng thông qua chất lượng, hình ảnh sản phẩm, các hoạt động quan hệ công đồng, thể hiện trách nhiệm về sự phát triển của xã hội. Các chính sách hỗ trợ, quan tâm nhân viên và gia đình của họ cũng là yếu tố giúp gia tăng sự yên tâm công tác và gắn kết của nhân viên. Ngày nay, khi mà áp lực công việc của mỗi nhân viên ngày càng tăng, thì yêu cầu về sự cân bằng cuộc sống và công việc được các nhân viên và các thành viên trong gia đình của họ ngày càng quan tâm khi tìm kiếm sự an

toàn, yên tâm trong công việc. Ngân hàng cần đẩy mạnh chất lượng, hiệu quả làm việc và một chính sách quản lý thời gian, công việc linh hoạt. Ngân hàng không chỉ quan tâm đến nhân viên mà còn có các chính sách quan tâm đến những người thân trong gia đình của họ, tạo điều kiện cho nhân viên chăm sóc gia đình. Đó có thể là các chính sách bảo hiểm cho người thân, chương trình an toàn giao thông cho bạn và người thân của bạn, tuyên dương các con em nhân viên có thành tích học tập tốt, các ngày hội gia đình, chương trình du lịch có người thân đi cùng….

5.2.4 Yếu tố Định hướng đội nhóm‌

Ngân hàng ACB cần đẩy mạnh xây dựng định hướng đội nhóm của các nhân viên không chỉ trong cùng phòng ban, nhóm chức năng mà còn mở rộng sự hợp tác giữa các phòng ban trong ngân hàng. Một bầu không khí làm việc hòa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết trong tập thể nhân viên sẽ tạo ra nét văn hóa liên kết cho nhóm, phòng ban, tổ chức, tạo không khí làm việc thoải mái, trong sáng và tăng sự gắn kết của nhân viên. Tăng sự giao tiếp nội bộ có thể được thực hiện thông qua việc sắp xếp lại không gian văn phòng hợp lý, khuyến khích mọi người cùng ăn trưa hay tổ chức sinh nhật tập thể cho nhân viên. Ngân hàng cần chú trọng tổ chức các hoạt động xây dựng, phát triển đội nhóm (team building) ở trong và ngoài ngân hàng, giao lưu giữa các phòng ban, các hoạt động đòan thể, thể thao, văn nghệ, hay các cuộc thi, huấn luyện xuyên phòng ban… để tăng sự giao lưu, giúp các nhân viên trong và ngoài phòng ban hiểu rò công việc, những khó khăn của nhau để cùng hợp tác và phát triển. Xây dựng mối quan hệ trong nhóm không chỉ là giữa các nhân viên mà còn giữa nhân viên với cấp trên. Mối quan hệ này ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức. Để tạo dựng mối quan hệ đội nhóm gần gũi, hòa đồng, các nhà quản lý cần phải hạn chế những rào cản quyền lực, quá trình trao đổi thông tin chỉ đạo thông suốt, nhân viên có đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc. Các cấp quản lý phải luôn quan tâm hỗ trợ, động viên nhân viên hoàn thành tốt công việc. Ngoài ra, để tăng cường tinh thần làm việc nhóm, hướng đến mục tiêu chung

của nhóm, của phòng ban, tổ chức, ngân hàng nên thực hiện chính sách đánh giá nhân viên gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể. Tuy nhiên, tỷ lệ đánh giá kết quả cá nhân và kết quả tập thể cần được xem xét áp dụng thích hợp cho từng nhóm, tập thể cụ thể để phát huy tốt nhất năng lực của cá nhân và tập thể, tránh sự ỷ lại, hay bất mãn do sự không hợp tác của một số cá nhân cá biệt làm ảnh hưởng đến kết quả của cả nhóm.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

5.2.5 Yếu tố cải tiến‌

Ngân hàng ACB cần khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức. Các nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên tự tin đề xuất những ý tưởng, sáng kiến, cải tiến mới trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hay quy trình, cách thức, phương pháp làm việc. Từ đó sẽ gia tăng sự tự tin, giúp nhân viên phát huy hết năng lực, kiến thức của mình, và gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Đây là yếu tố được các nhân viên, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ, năng động là một đặc điểm nổi bật của lực lượng lao động ngành ngân hàng quan tâm. Tuổi trẻ gắn liền với sự tìm tòi, cải tiến, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, cải tiến sẽ gắn liền với rủi ro, có thể phát sinh chi phí, gây thiệt hại cho ngân hàng hay không tuân thủ các luật lệ, quy trình của ngân hàng. Do đó, để việc thực hiện chính sách cải tiến đạt hiệu quả thì rất cần sự ủng hộ về mặt vật chất lẫn tinh thần của lãnh đạo cấp cao. Những sáng kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích cho tổ chức nên được đánh giá, công nhận và tưởng thưởng bằng các chính sách đánh giá kết quả công việc, động viên, khen thưởng thích hợp.

5.2.6 Yếu tố Định hướng kết quả

Để phát huy tốt nhất văn hóa định hướng kết quả thì ngân hàng cần xây dựng phương pháp đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng như chính sách công nhận, khen thưởng hiệu quả, công bằng và minh bạch. Phương pháp đo lường phải là phương pháp định lượng, có thang điểm, trọng số cụ thể (các chỉ tiêu cần được ghi nhận bằng các dẫn chứng, số liệu cụ thể- facts and figures). Các chỉ

tiêu công việc phải được xây dựng dựa trên sự thống nhất giữa nhân viên và cấp trên, đánh giá đầy đủ các thành phần công việc. Các chỉ tiêu này cần được theo dòi, ghi nhận và có những điều chỉnh thích hợp tùy vào điều kiện cụ thể. Chính sách công nhận và lương thưởng cần được xây dựng rò ràng, công khai, minh bạch và có mối quan hệ định lượng với kết quả đánh giá công việc của nhân viên, tránh xu hướng bình quân chủ nghĩa, cào bằng tạo ra sự ỷ lại của các nhân viên lười biếng, và làm giảm tinh thần, sự nổ lực của các nhân viên giỏi. Đồng thời, nhân sự cần thường xuyên xem xét, cập nhật chính sách lương thưởng, phúc lợi của các đối thủ cạnh tranh để có các hành động, đề xuất, điều chỉnh thích hợp để công ty luôn có chính sách lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh trên thị trường, tạo sự yên tâm và gắn kết cho nhân viên.

5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai‌

Mục đích của nghiên cứu này là khám phá sự ảnh hưởng của các thành phần văn hóa công ty đến mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Song, nghiên cứu này cũng còn nhiều hạn chế nhất định:

- Nghiên cứu được thực hiện tại TP.HCM, do đó kết quả nghiên cứu chỉ mang tính địa phương và rất có thể các kết quả sẽ khác nhau cho các nhân viên ngân hàng ACB ở tỉnh thành, khu vực khác trong cả nước.

- Nghiên cứu chỉ giới hạn ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Ngoài ra, văn hóa công ty còn ảnh hưởng đến kết quả làm việc, năng suất lao động, sự thỏa mãn công việc, sự chia sẻ thông tin….

- Vì thế, đề xuất của tôi cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai liên quan đến lĩnh vực văn hóa công ty và các hành vi ứng xử trong tổ chức, cụ thể như sau:

- Nhằm tăng độ tin cậy và tinh đại diện của các kết quả nên nghiên cứu với kích cở mẫu lớn hơn cỡ 500- 600 mẫu và nên thiết kế chọn mẫu theo phân tầng đối tượng sẽ cho khả năng quát hóa cao hơn.

- Nghiên cứu lặp lại cho các khu vực khác nhau và có sự so sánh kết quả giữa các khu vực do bởi mỗi nơi có những đặc điểm tự nhiên, quan niệm và phong cách sống đặc thù mang tính địa phương do đó sẽ ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu. Vì vậy, việc điều tra với phạm vi trải rộng sẽ cho thấy rò hơn về sự ảnh hưởng của các thành phần văn hóa lên mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên sẽ khác nhau ở từng khu vực. Từ đó, có sự so sánh đối chiếu, xếp hạng các yếu tố.

- Kết quả làm việc của nhân viên, sự thỏa mãn công việc, năng suất lao động, mức độ hoàn thành công việc, sự chia sẻ thông tin… cũng nên được xem xét đến như là các kết quả do tác động từ văn hóa công ty khi thực hiện các nghiên cứu xa hơn trong tương lai.

- Nghiên cứu lặp lại cho các đối tượng khảo sát thuộc các ngành hàng khác hay lĩnh vực khác (ví dụ: dịch vụ, sản xuất theo đơn đặt hàng, nhà cung cấp, hành chính, sư phạm…) để có sự so sánh về kết quả nghiên cứu giữa các ngành hàng, lĩnh vực từ đó có chính sách nhân sự phù hợp cho các ngành hàng hay lĩnh vực khác nhau.

- Nghiên cứu này áp dụng mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) để áp dụng cho nền văn hóa Đài Loan, song ngoài ra còn có các thành phần văn hóa khác của công ty nên được xem xét và đưa vào mô hình nghiên cứu trong tương lai như: Giao tiếp, quan hệ trong tổ chức; yếu tố lãnh đạo trong việc tạo dựng văn hóa….

- Kết quả nghiên cứu cho thấy thành phần văn hóa Năng nổ/ tháo vát và Tôn trọng- Phát triển nhân viên được các đối tượng khảo sát đánh giá là 2 yếu tố quan trọng trong việc xây dựng, phát triển văn hóa, duy trì và gia tăng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Có thể thực hiện các nghiên cứu sau để mở rộng và làm rò hơn về thành phần 2 văn hóa này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Đình Phúc và Khánh Linh, 2007. Quản lý nhân sự. Hà Nội: NXB Tài chính.

2. Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hóa doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Tài Chính.

3. Hà Nam Khánh Giao, 2010. Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại. Tạp chí Ngân hàng, số 22.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TP.HCM: NXB Hồng Đức.

5. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP.HCM: NXB Lao động xã hội.

6. Nguyễn Đình Thọ và Ngu yễn Thị Mai Trang, 2007. Nghiên cứu thị trường. TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM.

7. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008. Nghiên cứu khoa học Marketing. TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM.

8. Nguyễn Hữu Lam, 2007. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TP.HCM: NXB Hồng Đức.

9. Phan Thị Minh Châu, 2007. Quản trị học. TP.HCM: NXB Phương Đông.

10. Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: NXB Tổng Hợp TP.HCM.

11. Trần Kim Dung, 2009. Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Tạp chí phát triển kinh tế, số 227.

12. Trần Kim Dung, 2006. Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức. Tạp chí phát triển kinh tế, số tháng 2/2006.

13. Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM, mã số B2004-22-67.

B. Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Allen, N. and J. Meyer, 1990. The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63: 1-18.

2. Brief. A.P., 1998. Attitudes in and around Organizations, Sage, Thousand Oaks, CA.

3. Charles A. O’Reilly III, Jennifer Chatman, David F.Caldwell, 1991. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person- organization fit. The Academy of Management Journal, 34: 487-516.

4. Deal, T., & Kennedy, A., 1982. Corporate cultures, Addison-Wesley, Reading, MA.

5. Emmanuel Ogbonna and Lloyd C. Harris, 2000. Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. Int. J. of Human Resource Management, 11:4, 766–788.

6. Geert Hofstede; Bram Neuijen; Denise Daval Ohayv; Geert Sanders, 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, 35: 286-316.

7. George A. Marcoulides; Ronald H. Heck, 1993. Organizational Culture and Performance: Proposing and Testing a Model. Organization Science, 4: 209-225.

8. Harrison, G.L., McKinnon, J.L., Wu, A., & Chow, C.W., 2000. Cultural Influences on Adaptation to Fluid Workgroups and Team. Journal of International Business Studies, 31: 489- 505.

9. Imran U Khan, Abel Usoro, Grzegorz Majewski, and Matthew Kuofie, 2010. An Organizational Culture Model for Comparative Studies: A Conceptual View. International Journal of Global Business, 3 (1), 53-82

10. Jaap J. van Muijen, Paul Koopman (The Netherlands), Karel De Witte, Gaston De Cock (Belgium), Zoran Susanj (Croatia), Claude Lemoine (France), Dimitri Bourantas, Nancy Papalexandris (Greece), Imre

Branyicski (Hungary), Enzo Spaltro (Italy), Jorge Jesuino, José Gonzalves Das Neves (Portugal), Horia Pitariu (Rumania), Edvard Konrad (Slovenia), José Peiró, Vincente González-Romá (Spain) and David Turnipseed (USA), 1999. Organizational Culture: The Focus Questionnaire. The European Journal of work and Organizational psychology, 8 (4): 551–568.

11. Jill L McKinnon, Graeme L Harrison, Chee W Chow, Anne Wu, 2003. Organizational culture: Association with commitment, job satisfaction, propensity to remain, and information sharing in Taiwan. International Journal of Business Studies, 11: 25-44.

12. John E. Sheridan, 1992. Organizational Culture and Employee Retention. The Academy of Management Journal, 35: 1036-1056.

13. John P. Meyer and Natalie J. Allen, 2004. TCM Employee Commitment Survey, Academic Users Guide 2004. Department of Psychology, The University of Western Ontario.

14. Lee, K.S., & Mathur, A., 1998. Formalization Role Stress, Commiment, and Work Outcomes: An Empirical Analysis of South Korean Workers. Journal of Asia- Pacific Business 2, 46-64.

15. Lund, D.B., 2003. Organizational culture and job satisfaction. Journal of Business and Industrial Marketing.

16. Luthans, F., 1992. Organizational behavior. New York: McGraw-Hill.

17. Malcolm G. Patterson, Michael A. West, Viv J. Shackleton, Jeremy F. Dawson, Rebecca Lawthom, Sally Maitlis, David L. Robinson and Alison

M. Wallace, 2005. Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26: 379–408.

18. Me Sempane, Hs Rieger, G Roodt, 2002. Job satisfaction in relation to organizatonal culture. Journal of Industrial Psychology, 28(2): 23-30.