Các Biến Quan Sát Của Thang Đo Lãnh Đạo Mới Về Chất

chưa đủ. Còn đối với người lãnh đạo mới về chất, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.4. Đo lường lãnh đạo mới về chất

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất. Có hai dạng bảng MLQ. Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), đây là dạng để các lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình. Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass và Riggio, 2006). Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.

Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của hệ thống đo lường (Hunt, 1991; Yukl, 1998 theo Bass và Riggio 2006). Bass và Avolio (1990) (theo Bass và Riggio 2006) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh đạo mới về chất). Bass và Avolio (1997) (theo Bass và Riggio 2006) tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X). Phiên bản này gồm 45 mục hỏi, trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường các thành tố của lãnh đạo mới về chất.

Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những

ngữ cảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và về giới tính lãnh đạo (Antonakis và cộng sự, 2003). Do đó, luận văn này cũng dùng bảng câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bảng này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.

Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo mới về chất của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân tố và được đo bằng MLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo mới về chất) đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo. Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này.

Bảng 2.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất

Biến tiềm ẩn

Biến quan sát	Mã biến
Nghĩ về lãnh đạo của mình, Anh/chị cảm thấy:
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA)	1. Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.	IA1
	2. Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.	IA2
	3. Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.	IA3
	4. Họ luôn toát ra họ là người có quyền lực và tự tin	IA4
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB)	1. Họ luôn nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ.	IB1
	2. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rò tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu.	IB2
	3. Họ quan tâm đến khía cạnh đạo đức và kết quả những quyết định có đạo đức.	IB3
	4. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức.	IB4

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 104 trang tài liệu này.

Biến tiềm ẩn

Biến quan sát	Mã biến
Nghĩ về lãnh đạo của mình, Anh/chị cảm thấy:
Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng (IM)	1. Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai của tổ chức.	IM1
	2. Họ truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công.	IM2
	3. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.	IM3
	4. Họ tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được.	IM4
Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ (IS)	1. Họ luôn xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó.	IS1
	2. Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.	IS2
	3. Họ khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.	IS3
	4. Họ luôn đưa ra phương pháp mới cho những vấn đề cũ.	IS4
Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân(IC)	1. Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.	IC1
	2. Họ luôn đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới.	IC2
	3. Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của Anh/Chị.	IC3
	4. Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình.	IC4

(Bass và cộng sự, 1997)

2.2. Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC

2.2.1. Các khái niệm

Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về ý thức gắn kết đối với tổ chức nhưng vẫn có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa và cách đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức (Meyer và Herscovitch, 2001). Những khác biệt liên quan chủ yếu đến “Trạng thái tâm lý thể hiện trong gắn kết đối với tổ chức, các điều kiện ảnh hưởng có tính quyết định đến sự phát triển gắn kết, các hành vi được mong đợi là kết quả của gắn kết đối với tổ chức” (Allen and Meyer, 1990). Số lượng thành phần và ý nghĩa của

chúng trong gắn kết đối với tổ chức là khác biệt trong các nghiên cứu trước đây, (Allen and Meyer 1990); (Cook and Wall 1980); (Mathieu and Zajac 1990); (Meyer and Herscovitch 2001); (Stum 2001). Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của khái niệm ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) và khái niệm của Allen và Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996). (Trần Kim Dung, 2006)

Ý thức gắn kết với tổ chức (organizational commitment) được Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ, sự đồng nhất (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể. Trong khi đó, O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng “Gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức”, còn theo Mathieu và Zajac (1990) “Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các các nhân và tổ chức” và theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức.

Trong luận văn này, quan điểm của Mowday và cộng sự (1979) về ý thức gắn kết tổ chức được sử dụng làm nền tảng cho nghiên cứu. Mowday và cộng sự cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức. Theo định nghĩa này, ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm ba thành phần:

- Sự đồng nhất: “Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức”.

- Cố gắng: “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức”

- Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”

(Theo Trần Kim Dung, 2006)

2.2.2. Đo lường ý thức gắn kết tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổi tiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” (Price 1997) về ý thức gắn kết đối với tổ chức OCQ (Organizational Commitment Questionaire). Tuy nhiên, khi áp dụng, thang đo OCQ tạo nhiều kết quả rất khác biệt. Ví dụ, kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), của Ferris và Aranya (1983); của Morrow và McElroy (1983) cho thấy OCQ chỉ gồm một thành phần đồng nhất; nghiên cứu của Angle va Perry (1981) cho kết quả gồm hai thành phần; nghiên cứu của Koslowsky et al (1990) cho kết quả gồm 3 thành phần. Nghiên cứu của Dung và Abraham (2005) với việc sử dụng 9 biến thuận của OCQ cho kết quả với 3 thành phần thông qua 6 biến quan sát.

Bảng 2.3. Các biến quan sát của thang đo ý thức gắn bó tổ chức

Biến tiềm ẩn

Biến quan sát	Mã biến
Lòng trung thành (Loyalty)	1. Anh chị muốn ở lại làm việc cùng tổ chức/công ty đến cuối đời.	Lo1
	2. Anh/chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.	Lo2
	3. Anh/chị cảm thấy trung thành với tổ chức/công ty.	Lo3
Cố gắng, nỗ lực (Effort)	1. Anh/chị vui mừng khi những cố gắng của anh/chị đã đóng góp tốt cho tổ chức/công ty.	Ef1
	2. Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc.	Ef2
	3. Anh/chị tự nguyện cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ.	Ef3
Lòng tự hào, yêu mến tổ chức (Pride)	1. Anh/chị tự hào về tổ chức/công ty này .	Pr1
	2. Anh/chị tự hào được làm việc trong công ty này.	Pr2
	3. Anh/chị cảm nhận rò ràng là anh/chị thuộc về tổ chức/công ty này.	Pr3

(Trần Kim Dung, 2006) Thang đo ý thức gắn kết tổ chức OCQ của Mowday (1979) đã được Trần

Kim Dung nghiên cứu kiểm định và hiệu chỉnh thang đo trong điều kiện của Việt Nam. Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại Tp.HCM và sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (structural equation modeling - SEM) kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về

tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp với điều kiện của Việt Nam (Bảng 2.3). Do đó, thang đo này được sử dụng làm cơ sở để đo lường ý thức gắn kết tổ chức trong phạm vi nghiên cứu này.

2.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến ý thức gắn kết tổ chức đã thu hút sự quan tâm của rộng rãi của cả các nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn (Trần Thị Kim Dung, 2005). Tuy nhiên các nhà nghiên cứu cũng đưa ra các kết luận khác nhau về mối liên hệ này. Một số nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ giữa lãnh đạo với sự gắn bó tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác lại cho rằng không có mối liên hệ nào. Điển hình như Dvir và cộng sự (2002) đã tiến hành một nghiên cứu, trong đó họ thực hiện một thí nghiệm hiện trường. Trong thí nghiệm, 54 binh lính đều được xem như các nhà lãnh đạo có 814 người theo sau trực tiếp và gián tiếp. Các nhà lãnh đạo được chia thành nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm soát. Nhóm kiểm soát nhận được đào tạo chung cho lãnh đạo trong khi nhóm thử nghiệm nhận được đào tạo đặc biệt của lãnh đạo mới về chất. Kết quả cho thấy nhóm thử nghiệm có sự đào tạo lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực hơn về hiệu suất của người theo sau so với nhóm kiểm soát. Nghiên cứu này đã không nhận thấy ảnh hưởng tích cực của lãnh đạo mới về chất lên ý thức gắn bó đối với tổ chức và cũng thiếu các thành phần cụ thể của lãnh đạo mới về chất. (Saeed và cộng sự, 2013).

Ngược lại với kết quả nghiên cứu của Dvir và cộng sự (2002), theo nghiên cứu của Fiol và cộng sự (1999) cho thấy lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng từ 0.35 đến 0.5 tới kết quả thực hiện của tổ chức và ảnh hưởng từ 0.4 đến 0.8 tới mức độ thỏa mãn và ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Còn theo nghiên cứu gần đây của Kara (2012) khảo sát về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý lên ý thức gắn kết tổ chức của người lao động trong ngành công nghiệp khách sạn. Nghiên cứu được tiến hành trên 443 nhân viên trong khách sạn năm sao ở Thổ Nhĩ Kỳ. Đầu tiên, nghiên cứu phân tích tác động giữa phong cách

lãnh đạo mới về chất tới ý thức gắn kết đối với tổ chức, kết quả cho thấy có tác động ở mức độ vừa phải của lãnh đạo mới về chất (với các thành phần: ảnh hưởng về phẩm chất, ảnh hưởng về hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân) đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên. Thứ hai, nhiều hồi quy tuyến tính đã được áp dụng để phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tới ý thức gắn bó tổ chức. Với phân tích này cho kết quả là phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tác động có ý nghĩa tới ý thức gắn bó tổ chức của nhân viên.

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của cốt lòi việc tự đánh giá (core self- evaluations) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) tới ý thức gắn kết tổ chức (organizational commitment) của Baek-Kyoo (2012) cũng cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực tới hiệu suất bao gồm kết quả làm việc, sự thỏa mãn công việc, động lực làm việc, đạo đức, trao quyền, ý thức gắn kết tổ chức, sáng tạo và hành vi đổi mới. Đặc biệt, lãnh đạo mới về chất được xem như là một thành phần quan trọng trong việc thúc đẩy nâng cao ý thức gắn kết tổ chức, và nhiều bằng chứng thực nghiệm cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến ý thức gắn kết tổ chức trong một loạt các cấu tạo tổ chức (Avolioet và cộng sự, 2004; Dumdum và cộng sự, 2002; Loweet và cộng sự, 1996; Stumpp và cộng sự, 2009; Walumbwa và Lawler, 2003). Trong nghiên cứu cũng cho thấy rằng về kích thước tác động, ý thức gắn kết tổ chức chịu sự tác động nhiều hơn từ lãnh đạo mới về chất so với cốt lòi việc tự đánh giá. Đối với lãnh đạo mới về chất, nhân viên gắn kết tổ chức cao nhất khi các nhà lãnh đạo của họ nói rò tầm nhìn, mục tiêu phát huy của nhóm, và cung cấp sự kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS). Trong các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định tác động tích cực của lãnh đạo mới về chất lên ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên.

Tại Việt Nam, chưa có nhiều các nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnh đạo và ý thức gắn bó đối với tổ chức. Trong một nghiên cứu khám phá về mối liên hệ giữa phẩm chất lãnh đạo với ý thức gắn kết đối với tổ chức, tác giả Trần Thị Kim Dung

(2005) đã cho rằng uy tín lãnh đạo tác động dương đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên. Một nghiên cứu khác Trần Thị Thu Trang (2006) cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2007) cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (bao gồm phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ) cũng cho thấy phong cách lãnh đạo có tác động dương đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn. Trong nghiên cứu mới đây của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cũng cho thấy ảnh hưởng tích cực của lãnh đạo tạo sự thay đổi và từng thành phần của nó đến lòng trung thành và sự thỏa mãn công việc của nhân viên; nghiên cứu của Trần Chí Cường (2010) về tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất và từng thành phần của nó đến từng thành phần của sự gắn bó tổ chức cũng cho kết quả tác động dương của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

Riêng đối với nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng, trên thế giới cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy sự ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên và hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy tác động tích cực giữa lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức. Cụ thể theo nghiên cứu của Bushra và cộng sự (2011) về tác động của lãnh đạo mới về chất lên sự thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên trong ngân hàng ở khu vực Lahore, Pakistan với kết quả thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đối với ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên được lấy mẫu, thay đổi trong lãnh đạo mới về chất mang lại 16% thay đổi trong ý thức gắn kết tổ chức. Ngoài ra còn có kết quả nghiên cứu của Batool (2013) khi nghiên cứu thực hiện trong Ngân hàng Quốc gia của Pakistan cũng cho thấy các yếu tố của lãnh đạo mới về chất (sự ảnh hưởng, kích thích trí tuệ) gây tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên và dẫn đến ý thức gắn bó tổ chức mạnh mẽ của nhân viên. Kết quả đó cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng mạnh mẽ đến ý thức gắn kết tổ chức