Thuyết Lãnh Đạo Mới Về Chất (Transformational Leadership)

theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức.

Trên thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) rất dễ bị nhầm lẫn với thuật ngữ quản lý (management), đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt với nhau. Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ và sứ mạng thì quản lý là việc sự dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rò ràng đây là hai hệ thống riêng biệt khác nhau và bổ sung cho nhau. Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt động riêng của nó và cả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng tức là lãnh đạo đúng, và sau đó thực hiện đúng tức là quản lý đúng. Trong Bảng 2.1 làm rò hơn sự phân biệt giữa hai thuật ngữ này.

2.1.2. Các tiếp cận về lãnh đạo

Tùy vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnh đạo và phương pháp mà họ sử dụng mà có rất nhiều cách thức khác nhau về lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành 5 cách tiếp cận sau: Tiếp cận về phẩm chất; tiếp cận về phong cách, hành vi; tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; tiếp cận về tình huống và tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.2.1. Tiếp cận về phẩm chất

Cách tiếp cận này chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của một người lãnh đạo hiệu quả. Và nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên cứu sớm nhất về lãnh đạo. Tiếp cận chủ yếu của các nghiên cứu này xoay quanh việc so sánh để tìm sự khác biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải lãnh đạo về các mặt như: các đặc tính thể chất, tính cách, thái độ, năng lực và động cơ… (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Có rất nhiều các nhà nghiên cứu đã tổng kết các nghiên cứu khác nhau, trong đó Stogdill đã tổng kết hai lần vào năm 1948 và 1974 và nhận được sự quan tâm sâu

sắc của các nhà nghiên cứu về lãnh đạo trên thế giới. Vào năm 1948, Stogdill đã tổng kết và rút ra những phẩm chất của người lãnh đạo như sau: Thông minh; hiểu biết nhu cầu của người khác; hiểu biết nhiệm vụ; chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề; tự tin; mong muốn có trách nhiệm; mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát. Đến năm 1974, ông đã bổ sung thêm nhiều phẩm chất và kỹ năng mới cho lần tổng hợp trước. Về phẩm chất người lãnh đạo cần có: Khả năng thích ứng, am hiểu môi trường xã hội, tham vọng và định hướng thành tựu, quyết đoán, có tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy, thống trị, xông xáo, kiên trì, tự tin, chịu được sự căng thẳng, sẵn lòng nhận trách nhiệm. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 104 trang tài liệu này.

2.1.2.2. Tiếp cận về phong cách, hành vi

Các nghiên cứu của đại học Michigan phân loại hành vi lãnh đạo thành hai nhóm: Định hướng nhân viên và định hướng công việc. Hành vi định hướng nhân viên là hành vi thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển, chia sẻ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp của cấp dưới. Hành vi định hướng công việc chú trọng vào kết quả và khía cạnh kỹ thuật trong công việc. (Saqer, 2009)

Các nghiên cứu của Đại học Ohio quan tâm đến hai thành phần: Quan tâm và chủ động. Hành vi quan tâm thể hiện: Sự thân thiết với nhân viên, phát triển quan hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên. Hành vi chủ động thể hiện: Việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mối quan hệ giữa các nhân viên… (Saqer, 2009)

2.1.2.3. Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực một người lãnh đạo có, các dạng quyền lực, và cách thức sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng không chỉ với người dưới quyền mà còn ảnh hưởng đến những người khác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như nhà cung cấp hoặc khách hàng. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Về sự ảnh hưởng, theo Nguyễn Hữu Lam (2011) thì nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của con người vào con người. Khi một nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện có thể tạo ra các kết cục như: sự tích cực, nhiệt tình tham gia; sự tuân thủ, sự phục tùng; sự kháng cự chống đối. Trong đó, sự tích cực, nhiệt tình tham gia là kết cục được xem là tốt nhất và được mong đợi nên các nhà lãnh đạo theo đuổi việc đạt được kết cục này. Mong đợi này dẫn các nhà nghiên cứu tới việc tìm hiểu về quyền lực bởi họ cho rằng những người lãnh đạo có quyền lực mạnh sẽ có ảnh hưởng to lớn và thành công tới người khác.

Về quyền lực, theo nghiên cứu của French và Raven (1959), quyền lực có 5 cơ sở khác nhau: Quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn, quyền tham chiếu. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.2.4. Tiếp cận về tình huống

Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống mà “sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của người lãnh đạo với các thành viên của nhóm và những tình huống cụ thể” (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.141).

Trong cách tiếp cận này có nhiều mô hình và lý thuyết về tình huống được phát triển, tuy nhiên có 5 lý thuyết được nhiều người chú ý trong nghiên cứu về lãnh đạo (Nguyễn Hữu Lam, 2011): Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo, thuyết này nghiên cứu về những áp lực và tình huống tác động tạo nên phong cách lãnh đạo phù hợp được đưa ra bởi Robert Tannenbaum và Warren Schmidt năm 1957, 1973; Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory), của House và Mitchell năm 1974; Mô hình lãnh đạo của P.Hersey và K.Blanchard, với thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động; Mô hình ngẫu nhiên của Fred Fiedler; Mô hình ra quyết địh của H.Vroom, Yetton và Jago.

2.1.2.5. Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970, và đặc biệt là đầu những năm 1990 các nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường đầy biến động trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và

quá trình toàn cầu hóa đang diễn rất mạnh mẽ trên toàn thế giới. Đặc trưng của môi trường kinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mang tính toàn cầu. Do đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh. Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được đảm bảo bằng việc phát huy sự sáng tạo và vai trò làm chủ của người lao động. Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức lôi cuốn, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)‌

2.1.3. Lãnh đạo mới về chất

Lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns năm 1978. Theo ông, những người lãnh đạo mới về chất (transformational leaders) sẽ khuyến khích những người dưới quyền tạo ra những thay đổi lớn cho bản thân họ và đó cũng là tạo ra những thay đổi và thách thức lớn cho tổ chức. Sau đó Bass (1985) đã đề xuất một cái nhìn rộng hơn về lãnh đạo mới về chất, đó là thúc đẩy những người dưới quyền tạo ra những thay đổi ngoài sự mong đợi.

Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo mới về chất như là một quá trình ảnh hưởng đến những thay đổi lớn trong thái độ và những giả định của các thành viên tổ chức và tạo nên sự gắn kết cho sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Các nhà lãnh đạo mới về chất đều được cho là hấp dẫn đối với những lý tưởng cao hơn và giá trị đạo đức của những người dưới quyền, nâng cao sự mong đợi của họ và thúc đẩy họ nỗ lực hơn nữa để mang lại hiệu quả cho tổ chức (Bass, 1990a, 1995; Bass và Avolio, 1990b).

Lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) là “quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo mới về chất không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn

hoạt động hiện hành, thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn”. (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.168)

Trong cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường sử dụng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership). Tuy nhiên, trong thực tế thì rất khó phân biệt hai khái niệm này và hai khái niệm này thường được sử dụng thay thế cho nhau. Theo G.A.Yukl thì lãnh đạo mới về chất có nghĩa rộng hơn so với lãnh đạo hấp dẫn. (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

2.1.3.1. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership)

Max Weber là người đầu tiên khởi xướng hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo mới về chất” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn. Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là “một dạng ảnh hưởng không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về lãnh đạo là: người lãnh đạo được phú cho những phẩm chất đặc biệt”. Trong những cuộc thảo luận xoay quanh vấn đề sức hấp dẫn, các nhà nhà lý luận về lãnh đạo sử dụng những thuật ngữ này với những ý nghĩa rất khác nhau, tuy nhiên phần đông các tác giả tin rằng “sức hấp dẫn là kết quả của những phẩm chất và những hành vi của người lãnh đạo”. (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.169)

House (1977) cho rằng lãnh đạo lôi cuốn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là những truyền thuyết hoặc huyền thoại. Quan điểm của House bao gồm tổng hợp các quan điểm về lãnh đạo như ảnh hưởng, quyền lực, phẩm chất, hành vi và tình huống. Theo ông, “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin, và có một niềm tin vững chắc vào những ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện một cách rò ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan tới sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lòi, những nguồn cảm hứng, những quan điểm

của những người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức”. (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

Bass (1985) mở rộng quan điểm của House. Theo ông, “người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sự mạng cao cả. Những người dưới quyền không chỉ tin tưởng và kính trọng người lãnh đạo mà còn tôn sùng và coi người lãnh đạo như một người anh hùng, như là một biểu tượng tinh thần”. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp và thông tin, sử dụng quyền lực cá nhân. (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.3.2. Thuyết lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership)

Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự truớc hết là nhà lãnh đạo có đạo đức. Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau. Burn mô tả lãnh đạo mới về chất là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn Hữu Lam, 2011). Từ đó, Burn phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo mới về chất và người lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự ảnh hưởng (Idealized Influence - II), bằng sự truyền cảm hứng (Ispirational Motivation - IM), bằng sự kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation -

IS) và bằng sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC). Lãnh đạo mới về chất có vị trí thức bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns (1978) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo mới về chất, còn lãnh đạo dựa trên quyền lực là lãnh đạo nghiệp vụ. Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. Theo ông, họ đều là những người lãnh đạo có đạo đức, những người lãnh đạo thực sự và lãnh đạo mới về chất có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ.

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ, thì Bass (1985) lại cho rằng: lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Bass và Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo là người lãnh đạo mới về chất, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do, bao gồm chín yếu tố và được đo lường thông qua Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) phiên bản 5X. Trong đó, người lãnh đạo mới về chất được đo lường bởi 5 yếu tố: ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution – IA), ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized Influence Behavior – IB), truyền cảm hứng (Ispirational Motivation - IM), kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS) và quan tâm cá nhân (Individualized Consideration – IC).

Sự ảnh hưởng (Idealized Influence - II): là hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Có 2 khía cạnh ảnh hưởng: ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution – IA) và ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized Influence Behavior – IB) của người lãnh đạo. Ảnh hưởng đưa ra các tầm nhìn mới, các ý nghĩa về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở đó đạt đến được sự tôn trọng và tin tưởng. (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

Truyền cảm hứng (Ispirational Motivation - IM): người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS): lãnh đạo kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.

Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC): như một người cố vấn, một người thầy quan tâm cá nhân. Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau. Để thể hiện quan tâm cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau.

Theo Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo mới về chất là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn. Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ