Quan Hệ Giữa Đổi Mới Quản Trị Và Hiệu Quả Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương

Tuy nhiên, một mô hình quản trị NHTM không chỉ dừng lại ở cấu trúc tổ chức tổng thể với các cơ chế liên kết, quản lý tổng quát như mô tả tại sơ đồ trên. Để xây dựng một mô hình quản trị ngân hàng hoàn chỉnh, các NHTM còn phải thiết kế rất nhiều cơ cấu, cơ chế, nguyên tắc quản lý, điều hành và bộ nguyên tắc quản trị ngân hàng. Hiện nay mô hình quản trị ngân hàng được thực hiện theo hướng chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt, điển hình là theo các nguyên tắc quản trị của OECD và Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng. Những năm gần đây, NHNN định hướng rất rõ và đã có những hướng dẫn cụ thể cho hệ thống NHTM thực hiện quản trị hoạt động và quản trị rủi ro ngân hàng theo các chuẩn mực của Basel. Theo nguyên tắc quản trị của Ủy ban Basel thì hoạt động quản trị của NHTM được đánh giá là hiệu quả, lành mạnh nếu ngân hàng đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu đối với các khía cạnh như trách nhiệm, trình độ, cơ cấu HĐQT, quản lý rủi ro, kiểm toán nội bộ, công bố minh bạch thông tin…

Hộp 2.1. Các nguyên tắc tăng cường quản trị công ty cho các tổ chức ngân hàng của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng

Nguyên tắc 1: Trách nhiệm chung của HĐQT

HĐQT có trách nhiệm chung đối với ngân hàng, bao gồm phê duyệt và giám sát việc ban lãnh đạo thực hiện các mục tiêu chiến lược, khuôn khổ quản trị và văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng.

Nguyên tắc 2: Trình độ và thành phần HĐQT

Các thành viên HĐQT phải và vẫn đủ tư cách, cá nhân và tập thể, cho các vị trí của họ. Họ phải hiểu vai trò giám sát và quản trị doanh nghiệp của mình và có thể thực hiện các đánh giá đúng đắn, khách quan về các vấn đề

của ngân hàng.

Nguyên tắc 3: Cơ cấu và thông lệ riêng của HĐQT

HĐQT cần xác định các cấu trúc và thông lệ quản trị thích hợp cho công việc của mình, đồng thời đưa ra các phương tiện để các thông lệ đó được tuân thủ và đánh giá định kỳ để có hiệu lực liên tục.

Nguyên tắc 4: Quản lý cấp cao

Dưới sự chỉ đạo và giám sát của HĐQT, ban lãnh đạo cấp cao phải thực hiện và quản lý các hoạt động của ngân hàng theo cách phù hợp với chiến lược kinh doanh, khẩu vị rủi ro, lương thưởng và các chính sách khác đã được HĐQT phê duyệt.

Nguyên tắc 5: Quản trị cấu trúc nhóm

Trong cơ cấu tập đoàn, HĐQT của công ty mẹ có trách nhiệm chung đối với tập đoàn và đảm bảo việc thiết lập và vận hành khuôn khổ quản trị rõ ràng phù hợp với cơ cấu, hoạt động kinh doanh và rủi ro của tập đoàn và các đơn vị. HĐQT và ban quản lý cấp cao phải biết và hiểu cơ cấu tổ chức của tập đoàn ngân hàng và những rủi ro mà nó gây ra.

Nguyên tắc 6: Chức năng quản lý rủi ro

Các ngân hàng cần có chức năng quản lý rủi ro độc lập hiệu quả, dưới sự chỉ đạo của Giám đốc rủi ro (CRO), có đủ tầm vóc, độc lập, nguồn lực và khả năng tiếp cận HĐQT.

Nguyên tắc 7: Xác định, giám sát và kiểm soát rủi ro

Rủi ro cần được xác định, giám sát và kiểm soát trên cơ sở tổ chức cá nhân và toàn ngân hàng. Sự phức tạp của cơ sở hạ tầng quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ của ngân hàng phải bắt kịp với những thay đổi đối với hồ sơ rủi ro của ngân hàng, đối với bối cảnh rủi ro bên ngoài và trong thực tiễn ngành.

Nguyên tắc 8: Truyền thông rủi ro

Một khuôn khổ quản trị rủi ro hiệu quả đòi hỏi thông tin liên lạc chặt chẽ trong ngân hàng về rủi ro, cả trong tổ chức và thông qua báo cáo với HĐQT và ban quản lý cấp cao.

Nguyên tắc 9: Tuân thủ

Ban giám đốc của ngân hàng chịu trách nhiệm giám sát việc quản lý rủi ro tuân thủ của ngân hàng. HĐQT nên thiết lập chức năng tuân thủ và phê duyệt các chính sách và quy trình của ngân hàng để xác định, đánh giá, giám sát và báo cáo và tư vấn về rủi ro tuân thủ.

Nguyên tắc 10: Kiểm toán nội bộ

Chức năng kiểm toán nội bộ cần cung cấp sự đảm bảo độc lập cho HĐQT và phải hỗ trợ HĐQT và ban lãnh đạo cấp cao trong việc thúc đẩy quy trình quản trị hiệu quả và tính lành mạnh lâu dài của ngân hàng.

Nguyên tắc 11: Thù lao

Cơ cấu thù lao của ngân hàng nên hỗ trợ QTCT và quản lý rủi ro hợp lý.

Nguyên tắc 12: Công bố và minh bạch

Việc quản trị của ngân hàng cần được minh bạch một cách đầy đủ đối với các cổ đông, người gửi tiền, các bên liên quan khác và những người tham gia thị trường.

Nguồn: Ngân hàng nhà nước

Tính đến năm 2020 các NHTM Việt Nam từng bước thực hiện quản trị theo hai giai đoạn đó là quản trị theo Basel I và quản trị theo Basel II.

Với mô hình quản trị tập trung theo Basel I (sau đây được gọi là Mô hình 1):

− Về mặt nội dung: NHTM tổ chức lại các mảng kinh doanh theo đối tượng khách hàng thống nhất trong toàn hệ thống và theo loại hình kinh doanh đặc thù của ngân hàng trên thị trường tài chính theo mô hình Khối nghiệp vụ. Quản trị rủi ro theo Basel I hướng tới mục tiêu đảm bảo sự an toàn trong hệ thống với cách tính tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu CAR theo công thức tính Basel I: Vốn của ngân hàng bao gồm vốn gốc (vốn cấp 1) và vốn bổ sung (vốn cấp 2); các tiêu chí để phân loại vốn được quy định cụ thể; thêm vào đó để khuyến khích các ngân hàng không ngừng tăng cường quy mô vốn cấp 1, không quá phụ thuộc vào vốn cấp 2, Ủy ban quy định ra mức tối thiểu cho vốn cấp 1 và mức vốn tối đa cho vốn cấp 2.

− Điều kiện thực hiện mô hình: Ngày 25/8/1999, NHNN đã ban hành Quyết định số 297/1999/QĐ-NHNN quy định về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của TCTD với tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8%. Quyết định này có hạn chế là quy định tính hệ số CAR là tỷ lệ một phần vốn cấp I trên tổng tài sản có rủi ro, phương pháp tính đơn giản, chưa phản ánh chính xác tinh thần Basel I. Tiếp đến là Quyết định 457/2005/QĐ-NHNN, Thông tư 13/2010/TT-NHNN và Thông tư 36/2014/TT-

NHNN quy định tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 9% và trọng số các nhóm tài sản rủi ro là 0%, 20%, 50%, 100% và 250% (Thông tư 36 quy định tỷ trọng 150%).

− Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện mô hình trong điều kiện Việt Nam: thuận lợi của mô hình 1 được ghi nhận đó là sự thay đổi lớn về nhận thức khi các quy trình, quy chế nội bộ đã hướng mọi cấp quản lý, cấp phòng ban và các cá nhân vào hoạt động hướng đến khách hàng, chủ động tìm kiếm khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ... Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất của mô hình 1 đó là Basel I mới chỉ tập trung vào việc đưa ra giải pháp quản lý rủi ro duy nhất là yêu cầu vốn tối thiểu nhưng không đề cập đến một loại rủi ro đang ngày càng trở nên phức tạp với mức độ ngày càng tăng lên đó là rủi ro vận hành (không có yêu cầu vốn dự phòng rủi ro vận hành).

Với mô hình quản trị tập trung theo Basel II (sau đây được gọi là Mô hình 2):

− Về nội dung: mô hình quản trị ngân hàng vẫn được thực hiện theo mô hình Khối, thêm vào đó các NHTM xây dựng một cấu trúc khung, các nguyên tắc hướng dẫn, các phương pháp xác định rủi ro theo Basel II, định nghĩa mới về vốn và các quy định giới hạn tỷ lệ vốn cấp 1, 2, 3 theo yêu cầu của Basel II, thiết lập công thức xác định tỷ lệ an toàn vốn CAR; xây dựng bộ nguyên tắc, quy trình quản trị theo Basel II bao gồm cấu trúc lại mô hình quản trị, mô hình kiểm tra, giám sát (mô hình kiểm tra giám sát theo ba tuyến phòng ngự, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, cấu trúc hệ thống thông tin truyền thông, cấu trức lưu trữ cơ sở dữ liệu của ngân hàng).

Công thức tính tỷ lệ an toàn vốn theo Basel II:

Vốn tự có

RWA + 12,5 x (KOR + KMR)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 193 trang tài liệu này.

Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) =

Trong đó:

− RWA: Tổng tài sản tính theo rủi ro tín dụng

− KOR: Vốn yêu cầu cho rủi ro hoạt động

− KMR: Vốn yêu cầu cho rủi ro thị trường

Việc xác định vốn cấp 1, RWA, KOR, KMR theo quy định tại Thông tư 41/2016/TT-NHNN.

− Điều kiện thực hiện mô hình: Ngày 30/12/2016 NHNN ban hành Thông tư 41/2016/TT-NHNN quy định về tỷ lệ an toàn vốn đối với ngân hàng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài với hướng dẫn cụ thể về cách tính tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu CAR và quy định ở mức tối thiểu 8%. Tiếp đến là Thông tư 13/2018/TT-NHNN ngày 18/05/2018 của NHNN quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ của NHTM, chi nhánh ngân hàng nước ngoài.

− Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện mô hình trong điều kiện Việt Nam: Thuận lợi lớn nhất được nhắc đến khi thực hiện Mô hình 2 đó là các NHTM tập trung nhiều hơn váo các phương pháp nội bộ, thiết lập được công thức xác định tỷ lệ an toàn vốn CAR trên cơ sở ba loại rủi ro gồm rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động và rủi ro thị trường, trong đó rủi ro hoạt động có tính đến rủi ro pháp lý, rủi ro tuân thủ, rủi ro hệ thống, rủi ro công nghệ thông tin, rủi ro về tài sản và con người…; hơn nữa việc áp dụng các chuẩn mực quản trị tiên tiến trên thế giới tạo nên văn hóa ý thức và kiểm soát rủi ro trong mỗi nhân viên của ngân hàng; hoạt động thanh tra, giám sát và kỷ luật dựa theo nguyên tắc thị trường. Khó khăn khi thực hiện mô hình quản trị theo Basel II đó là đòi hỏi kỹ thuật phức tạp cần có sự điều chỉnh để phù hợp với Việt Nam, sự đầu tư lớn về tài chính, nguồn nhân lực chất lượng cao, thực trạng hệ thống công nghệ thông tin, năng lực thanh tra, giám sát và đặc biệt là sự thiếu hụt các dữ liệu lịch sử.

2.1.2. Quan hệ giữa đổi mới quản trị và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng thương mại

2.1.2.1. Đổi mới quản trị ngân hàng thương mại

Trong bối cảnh mới trên bình diện quốc tế, hoạt động ngân hàng chịu sự tác động của những quy tắc và quy định mới về quản trị ngân hàng, đòi hỏi các NHTM Việt Nam cần có sự thay đổi thích ứng. Sự thay đổi đó không chỉ nằm ở những sửa đổi nhỏ hay cải thiện chức năng của một hay một số bộ phận, phòng ban nhất định nào đó mà nó đòi hỏi các NHTM phải đổi mới mô hình hoạt động một cách phù hợp

và hiệu quả. Từ nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn có thể thấy để đổi mới quản trị ngân hàng cần thực hiện các điểm chính yếu sau đây:

− Thứ nhất là, đổi mới mô hình quản trị. Đây được xem là vấn đề quan trọng quyết định tính hiệu quả của hoạt động NHTM. Mô hình quản trị NHTM cần được xác định lại theo từng khối khách hàng để dễ quản lý, phân biệt rõ chức năng của hội sở chính và hệ thống các chi nhánh.

− Thứ hai là, đổi mới tổ chức bộ máy tinh gọn, hiện đại, đảm bảo thông tin thông suốt trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân, từng phòng ban trong ngân hàng. Với một cơ chế phân định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, đảm bảo tính độc lập về chức năng, nhiệm vụ, chế độ đãi ngộ phù hợp vừa tạo động lực vừa tăng cường tính tuân thủ, giảm thiểu sai phạm, gian lận trong quá trình thực hiện.

− Thứ ba là, đổi mới phương thức chỉ đạo, lãnh đạo, điều hành: điều này đòi hỏi sự thay đổi từ ý thức và tư duy quản trị của giới lãnh đạo ngân hàng, từ đó tìm ra phương thức lãnh đạo hiệu quả. Đổi mới phương thức điều hành đồng nghĩa với một hệ thống giải trình đầy đủ, kịp thời, là cơ sở để các vấn đề về hoạt động của NHTM được truyền đạt thông suốt đến các cấp quản trị, từ đó cải thiện quá trình ra quyết định và có biện pháp ứng phó kịp thời và hiệu quả với các biến cố.

− Thứ tư là, đổi mới, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát ngân hàng trên cơ sở hoàn thiện, triển khai các công cụ, phương pháp giám sát mới, phạm vi giám sát được mở rộng; kịp thời phát hiện những sai phạm và rủi ro trong hoạt động của NHTM và xây dựng kịp thời cảnh báo. Công tác này cần được thực hiện thống nhất và toàn diện từ Hội sở đến các chi nhánh và đơn vị trực thuộc NHTM.

− Thứ năm là, đổi mới các mối quan hệ thông qua việc xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ của NHTM với các cấp quản lý cấp cao, với NHNN, với các TCTD khác, với cán bộ nhân viên ngân hàng và với khách hàng... Đặc biệt trong xu hướng hội nhập quốc tế hiện nay, việc thiết lập và xây dựng mối quan hệ trong kinh doanh được cho là một trong những chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp NHTM tiếp cận được các cơ hội mới, mở rộng tiềm năng phát triển và đem về nhiều lợi ích cho ngân hàng.

2.1.2.2. Hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại

Hiệu quả kinh doanh của NHTM được thể hiện trên nhiều khía cạnh khác nhau nhưng nhìn chung nó phải đảm bảo được hai yếu tố đó là khả năng sinh lời ví dụ như các chỉ số dựa trên bảng cân đối kế toán, thu nhập thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động, điển hình là ROE, ROA, NIM, NPL... hoặc giảm thiểu chi phí để tăng khả năng cạnh tranh với các định chế tài chính khác và xác suất hoạt động an toàn của ngân hàng. Để đạt được hai yếu tố này, tác giả muốn nhấn mạnh những nội dung cơ bản được cho là thể hiện sự đổi mới hiệu quả kinh doanh của NHTM. Đó là:

− Đa dạng hóa sản phẩm và khách hàng là một đòi hỏi cấp thiết, là giải pháp cơ bản không những giúp NHTM nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn mở rộng phân khúc khách hàng, tăng sức cạnh tranh trên thị trường tài chính. Hơn thế nữa, mỗi sản phẩm chính là sự tổng hòa giữa việc bám sát nhu cầu khách hàng và đáp ứng xu thế của thị trường giúp NHTM đa dạng đối tượng khách hàng, giữ khách hàng gắn bó lâu dài với ngân hàng.

− Đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần là một xu hướng tất yếu giúp các NHTM nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần. Trong nền kinh tế hiện đại, việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ theo hướng quốc tế là mối quan tâm lớn nhất của các NHTM nhằm khai thác và chiếm lịch thị trường bán lẻ tiềm năng. Việc tập trung vào phân khúc bán lẻ sẽ giúp cho NHTM đảm bảo tăng trưởng tín dụng an toàn và giảm thiểu rủi ro.

− Sự biến đổi khôn lường của thị trường và xã hội giúp đánh giá năng lực và khả năng thích ứng, ứng biến nhanh, giải quyết tình thế linh hoạt với sự thay đổi hoàn cảnh của NHTM. Một ngân hàng hoạt động hiệu quả luôn có những kịch bản ứng phó phù hợp với quy định của các cơ quan chức năng và theo từng giai đoạn của rủi ro. Khả năng ứng biến linh hoạt giúp NHTM duy trì được hoạt động kinh doanh liên tục, không bị đứt gãy trong mọi hoàn cảnh.

− Những rủi ro, bất trắc trong ngân hàng có thể dẫn đến sự giảm sút về doanh thu hoặc đặt ngân hàng vào tình trạng khó khăn về tài chính, gây hậu quả tiêu cực đến uy tín và khả năng sinh lời của NHTM. Do vậy, chỉ số thể hiện khả năng giảm

thiếu rủi ro, bất chắc trong quản trị ngân hàng như tỷ lệ ra quyết sách sai, quyết sách chậm... có xu hướng giảm chính là yếu tố xác định sự đổi mới hiệu quả kinh doanh của NHTM.

2.1.2.3. Mối quan hệ giữa đổi mới quản trị và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại

Thực tế nghiên cứu tổng quan cho thấy hầu hết các công trình, các bài nghiên cứu chủ yếu đi sâu phân tích một là lý luận hiệu quả hoạt động kinh doanh NHTM và thực trạng hoạt động kinh doanh, hai là lý luận hoạt động quản trị ngân hàng và thực trạng hoạt động quản trị ngân hàng (chủ yếu sử dụng các chỉ tiêu phân tích của hiệu quả hoạt động kinh doanh). Còn về lý thuyết liên quan đến hiệu quả quản trị NHTM và các chỉ tiêu trực tiếp phản ánh hiệu quả quản trị thì ít được nhắc đến.

Trong mục nghiên cứu này tác giả muốn làm rõ một vấn đề và cũng là một trong những điểm mới của luận án, đó chính là chỉ ra mối tương quan giữa hiệu quả đổi mới quản trị và hiệu quả kinh doanh của NHTM, cụ thể là muốn đạt được hiệu quả kinh doanh tốt thì cần phải có quản trị tốt và quản trị tốt mới có được kết quả kinh doanh cao. Do vậy yêu cầu đặt ra là muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh NHTM cần đổi mới quản trị ngân hàng.

Tác giả tâm đắc và tán thành với quan điểm của Nguyễn Hồng Sơn và cộng sự [33]; Nguyễn Thị Hoài Thu [37] về mối quan hệ giữa quản trị với kết quả hoạt động của các NHTM đã được đề cập tại một số nghiên cứu định lượng. Đây là mối quan hệ thuận chiều nhưng có ngưỡng của nó chứ không phải thuận chiều một cách vô ngưỡng, điều đó có nghĩa là đổi mới quản trị cũng có khuân khổ của nó. Trước hết sự đổi mới quản trị NHTM phụ thuộc vào điều kiện phát triển chung của đất nước, yêu cầu lợi nhuận đặt ra trong quá trình phát triển; trình độ quản trị của giới lãnh đạo NHTM cũng như sự ủng hộ của cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Lợi nhuận của ngân hàng thu được cũng có ngưỡng chứ không phải là ở bất kỳ mức nào cũng được, ngưỡng đó thể hiện ở sự thỏa mãn lợi nhuận của NHTM, lợi ích của cán bộ nhân viên, lợi ích của Nhà nước và lợi ích của khách hàng.