Về Xây Dựng Và Thực Hiện Quy Chế Kiểm Toán

Trưởng ban KTNB của Tập đoàn

Phó ban KTNB

KTVNB

Sơ đồ 2.6 : Tổ chức KTNB theo mô hình tập trung

Hai là, Mô hình bộ phận KTNB được tổ chức phân tán. Trong mô hình này, bộ phận KTNB của công ty mẹ là nơi xử lý kết quả kiểm toán cuối cùng. Để có thể thực hiện theo mô hình này, bản thân các đơn vị thành viên phải có đủ các KTVNB tại các công ty con thực hiện kiểm toán và sau đó chuyển lên KTNB của công ty mẹ làm nhiệm vụ tổng hợp. Tuy nhiên, phần lớn các tập đoàn đều không sử dụng mô hình tổ chức phân tán một cách thuần túy mà có sự điều chỉnh. KTVNB của công ty mẹ sẽ thực hiện kiểm toán tại công ty con kết hợp với KTVNB tại công ty con. Cũng có thể nhận thấy một vấn đề với cách thức tổ chức này là chi phí kiểm toán tương đối lớn. Tại Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam, số lượng KTVNB trong các công ty con đều khoảng 2 đến 3 người. Đây là lý do chủ yếu khiến nhiều tập đoàn đã chuyển dần KTNB sang mô hình tập trung hoặc nửa tập trung, nửa phân tán. Với mô hình nửa tập trung, nửa phân tán KTNB được tổ chức tại công ty mẹ và chỉ tổ chức KTNB tại các doanh nghiệp thành viên mà bản thân doanh nghiệp đó cũng là công ty mẹ của nhiều đơn vị thành viên khác. Do các tập đoàn kinh tế nhà nước được cấu trúc bởi các liên kết kinh tế đơn giản, việc phân cấp chủ sở hữu được thực hiện theo mức đầu tư theo từng cấp độ: Công ty mẹ - công ty con - công ty cháu. Điều này dẫn đến việc tổ chức KTNB trong tập đoàn thường được tổ chức tại công ty mẹ và tại các doanh nghiệp thành viên có quy mô và phạm vi hoạt động lớn. Hiện nay, trong một số tập đoàn KTNB đã được tổ chức tại nhiều đơn vị thành viên. Tuy nhiên, khi khảo sát các đơn vị thành viên không tổ chức KTNB, Tác giả nhận thấy những đơn vị này không thực hiện "thuê ngoài" dịch vụ KTNB và cũng chính những đơn vị này cho rằng việc thuê ngoài KTNB là không cần thiết (Phụ lục 2.22). Hơn nữa, xu hướng cắt giảm bộ phận KTNB tại các đơn vị thành viên cũng đang thể hiện rõ. Chẳng hạn, tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tổng số đơn vị có KTNB giảm dần từ năm 2001 và đến nay chỉ tổ chức KTNB tại công ty mẹ (Phụ lục 2.23).

Về nhân sự: KTVNB hiện nay trong các tập đoàn đã được tăng cường về chất lượng. Số lượng KTVNB có các chứng chỉ nghề nghiệp quốc gia và quốc tế về kiểm toán tăng nhanh (Phụ lục 2.22). Các KTVNB đều được đào tạo thường xuyên và được khuyến khích học tập nghiên cứu để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Mặc dù yêu cầu về trình độ của KTVNB chỉ cần từ trung cấp kế toán nhưng trên thực tế các KTVNB của các tập đoàn đều có trình độ từ đại học trở lên. Nhiều KTVNB đặc biệt là những người đảm nhiệm các chức vụ quản lý trong bộ phận KTNB còn có chứng chỉ KTV do Bộ Tài chính cấp hoặc các chứng chỉ quốc tế về KTNB như chứng chỉ KTVNB của Mỹ CIA, chứng chỉ KTV công chứng của Vương quốc Anh ACCA, chứng chỉ KTV của Ôxtraylia (Phụ lục 2.22). Một điểm đặc biệt là các KTVNB có chứng chỉ của các tập đoàn chủ yếu được tuyển dụng từ các công ty kiểm toán độc lập bên ngoài. Tuy nhiên, số lượng biên chế KTNB tại các tập đoàn hiện này thường bị chính các tập đoàn đánh giá là không phù hợp; có đến 10/15 (66%) doanh nghiệp trong các tập đoàn được khảo sát khẳng định là quy mô phòng KTNB không phù hợp. Một điểm dễ nhận thấy từ các KTVNB trong các tập đoàn là họ am hiểu về tài chính kế toán nhưng kiến thức về ngành nghề kinh doanh của các tập đoàn thì tương đối hạn chế. Hơn nữa, mặc dù các tập đoàn khuyến khích việc nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của KTVNB nhưng việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các KTVNB còn nhiều hạn chế, thiếu đi tính chuyên nghiệp và thiếu tính chiến lược. Đây cũng là lý do mà trong các tập đoàn được khảo sát, KTNB vẫn tập trung vào kiểm toán tài chính và kiểm toán tuân thủ mà chưa chú trọng vào loại hình đặc trưng của KTNB là kiểm toán hoạt động. Kết quả khảo sát tại các đơn vị thành viên cho thấy 100% các đơn vị có KTNB đều tiến hành kiểm toán tài chính và 93% thực hiện kiểm toán tuân thủ trong khi chỉ có 13% thực hiện kiểm toán hoạt động (Phụ lục 2.22).

Nhân sự quyết định sự thành bại trong hoạt động của bất kỳ bộ máy tổ chức nào cũng là người đứng đầu. Người đứng đầu phòng, tổ, KTV trưởng KTNB thuộc các doanh nghiệp thành viên do giám đốc doanh nghiệp bổ nhiệm và không kiêm nhiệm các công việc khác trong đơn vị. Chức danh công tác của người đứng đầu KTNB là KTV trưởng đồng thời là trưởng phòng hoặc tổ trưởng KTNB (tuỳ thuộc tổ chức phòng hoặc tổ). KTV trưởng đồng thời là trưởng phòng hoặc tổ trưởng KTNB ngoài quyền và trách nhiệm của KTV trưởng đơn vị, còn có trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, quyền lợi như người đúng đầu một phòng ban khác của đơn vị.

Người đứng đầu của bộ phận này cũng có thể gọi là trưởng ban KTNB. Trưởng ban kiểm toán xem xét lại các báo cáo kiểm toán do các đoàn kiểm toán lập và trình tổng giám đốc hoặc hội đồng quản trị (ban kiểm soát). Với các cuộc kiểm toán phức tạp, trưởng ban KTNB có thể trực tiếp tham gia với tư cách là trưởng đoàn kiểm toán. Trưởng ban KTNB do cấp có thẩm quyền phê duyệt bổ nhiệm, miễn nhiệm (thường là tổng giám đốc). Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc và trước pháp luật về báo cáo KTNB; tổ chức thực hiện công tác KTNB có hiệu quả.

Giúp việc cho các trưởng bộ phận KTNB là các phó trưởng ban KTNB. Các phó trưởng ban KTNB thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của trưởng ban, mỗi phó ban phụ trách một phạm vi nhất định. Các thức phân chia nhiệm vụ kiểm toán có thể theo khu vực địa lý hoặc theo lĩnh vực chuyên ngành của kiểm toán.

Đối với chức danh KTVNB tại các tập đoàn kinh tế, ngoài các tiêu chuẩn KTVNB theo quy định của nhà nước, họ còn phải đáp ứng các yêu cầu riêng của KTNB trong tập đoàn. Ví dụ như có kinh nghiệm thực tế ít nhất là 5 năm trong đó có ít nhất 3 năm làm việc tại tập đoàn hoặc các đơn vị trực thuộc (quy định về KTVNB trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam).

Thông qua việc nhận diện và phân tích vị trí pháp lý của KTNB trong mô hình tổ chức bộ máy KTNB, tác giả rút ra kết luận: KTNB của các tập đoàn Việt Nam đang được tổ chức dưới sự chỉ đạo trực tiếp của tổng giám đốc còn ban kiểm soát được tổ chức trực thuộc Hội đồng quản trị. Mối quan hệ chủ yếu của hai bộ phận này chỉ là mối quan hệ báo cáo chứ không phải là mối quan hệ chỉ đạo. Hơn nữa, tính độc lập của bộ phận KTNB trong các tập đoàn kinh tế hiện nay vẫn chưa cao. Xu hướng phát triển của tổ chức bộ máy KTNB trong các tập đoàn theo phương thức linh hoạt cả về biên chế hoạt động, hình thức tổ chức phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn và từng mức độ của yêu cầu quản lý.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TỔ CHỨC KIỂM TOÁN NỘI BỘ TRONG CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ CỦA VIỆT NAM

2.3.1. Những kết quả đạt được về tổ chức kiểm toán nội bộ trong các tập đoàn kinh tế của Việt Nam

KTNB trong các tập đoàn kinh tế đã có những đóng góp không nhỏ vào quá trình phát triển của các tập đoàn, nâng cao hiệu quả hoạt động, củng cố nến nếp hoạt động tài chính kế toán và các hoạt động khác trong các tập đoàn kinh tế nhà nước

hiện nay. Những điểm đạt được của KTNB có thể được xem xét trên hai mặt của tổ chức kiểm toán là tổ chức công tác kiểm toán và tổ chức bộ máy kiếm toán.

2.3.1.1. Về xây dựng và thực hiện quy chế kiểm toán

KTNB trong các tập đoàn đã bước đầu thể hiện vai trò thiết yếu của mình. KTNB đã có nhiều đóng góp vào đổi mới quy trình và cách thức quản lý. Có thể thấy công tác KTNB trong các tập đoàn đã đạt được những thành tựu sau:

Thứ nhất, Các bộ phận KTNB đã xây dựng được quy chế kiểm toán tạo cơ sở cho việc phát triển hoạt động kiểm toán tại đơn vị. Trên cơ sở quy trình kiểm toán đã được xây dựng thống nhất, các Ban KTNB đã thiết kế được hệ thống tệp (file) dữ liệu làm khuôn mẫu sẵn có cho cuộc kiểm toán. Ngoài ra, Ban KTNB đều có Sổ tay hướng dẫn thực hiện kiểm toán hoặc Tài liệu tập huấn công tác KTNB. Các hướng dẫn này tương đối chi tiết và rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi giúp các KTV nhất là các KTV mới thực hiện kiểm toán.

Thứ hai, Quy trình KTNB của phần lớn các tập đoàn đều xây dựng chi tiết cho từng phần hành kiểm toán và theo từng loại hình kiểm toán phù hợp với đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp thành viên trong tập đoàn. Chẳng hạn như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã đưa ra hai tài liệu tập huấn công tác kiểm toán trong kiểm toán tuân thủ chế độ kế toán tài chính kế toán, kiểm toán báo cáo tài chính và hướng dẫn kiểm toán quyết toán vốn đầu tư dự án hoàn thành. Tài liệu này đã đưa ra chỉ dẫn kiểm toán cho loại hình doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, chỉ dẫn trong kiểm toán các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc.

Thứ ba, Các bộ phận KTNB ở cả công ty mẹ và đơn vị thành viên đã bước đầu xây dựng hệ thống hồ sơ kiểm toán nhằm mục đích lưu trữ thông tin. Hồ sơ kiểm toán giứp KTV dễ dàng thu thập thông tin và có chỉ dẫn để lập kế hoạch kiểm toán. Hồ sơ kiểm toán giúp các bộ phận chức năng có thể soát xét lại công việc kiểm toán đã thực hiện, xử lý các phát sinh sau cuộc kiểm toán. Hệ thống hồ sơ kiểm toán là minh chứng pháp lý để chứng minh việc kiểm tra kiểm soát nội bộ của tập đoàn.

Thứ tư, Thông qua các cuộc kiểm toán, KTNB tập đoàn đã phát hiện ra những sai sót, những mặt chưa hoàn thiện của doanh nghiệp thành viên và đã đưa ra các kiến nghị để chấn chỉnh việc tập hợp chứng từ sổ sách. Trên cơ sở những kiến nghị của KTNB, các doanh nghiệp thành viên sẽ nâng cao chất lượng hoạt động của kế toán, cải tiến các quy trình hoạt động chung trong doanh nghiệp. KTNB góp phần

kiểm tra việc thực hiện các văn bản pháp luật, chế độ kế toán tài chính do Nhà nước ban hành và việc tuân thủ các Nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, các quyết định, quy định và các ý kiến chỉ đạo khác của Tổng giám đốc tập đoàn. Hơn nữa, KTNB giúp Hội đồng quản trị và Ban giám đốc có cái nhìn thực tế và khách quan hơn đối với các thông tin kinh tế của đơn vị thành viên và của cả tập đoàn.

Thứ năm, Trong quá trình tiến hành KTNB đã tiến hành kiểm tra việc thực hiện kiến nghị. Công việc này đã thể hiện ưu việt của loại hình KTNB nhất là đối với các tập đoàn kinh tế nhà nước so với các loại hình kiểm toán khác. Kiểm toán nhà nước cũng tiến hành kiểm tra việc thực hiện kiến nghị nhưng thường có độ trễ nhất định khi tiến hành đánh giá vì lý do khách quan là kiểm toán nhà nước là hoạt động ngoại kiểm nên quy trình kiểm tra thực hiện kiến nghị thường mất một khoảng thời gian lớn hơn so với việc triển khai kiểm tra đánh thực hiện kiến nghị của KTNB.

2.3.1.2. Về tổ chức bộ máy kiểm toán

Những kết quả đạt được trong tổ chức bộ máy KTNB có thể được khái quát trên các mặt chủ yếu sau:

Một là, KTNB trong các tập đoàn đã thực hiện được các chức năng và nhiệm vụ đặt ra trong quy chế KTNB. Các chức năng kiểm tra, đánh giá và xác nhận được thực hiện rất tốt trong các tập đoàn kinh tế. Với việc thực hiện chức năng này, có rất nhiều sai phạm ở quy mô lớn đã được KTNB của các tập đoàn phát hiện như các sai phạm lớn về hạch toán doanh thu chi phí, quyết toán vốn đầu tư xây dựng cơ bản. Trong báo cáo tổng kết hoạt động của KTNB các tập đoàn đều đánh giá hoạt động KTNB đã góp phần phát hiện các sai phạm lớn trong các đơn vị thành viên với quy mô lớn lên đến hàng tỷ đồng.

Hai là, Việc tổ chức KTNB trong các tập đoàn đã có sự thay đổi và phát triển lớn về quy mô và chất lượng. Số lượng các đơn vị thành viên có KTNB trong các tập đoàn cũng tăng lên nhanh chóng theo sự phát triển của mỗi doanh nghiệp thành viên. Có những tập đoàn lớn như Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí số lượng các đơn vị thành viên có KTNB chiếm tỷ lệ lớn (Tập đoàn Than - Khoáng sản: 37/61 đơn vị thành viên có KTNB đạt khoảng 60%, Tập đoàn Dầu khí: 14/19 đơn vị thành viên có KTNB khoảng 73%) (phụ lục 2.24).

Ba là, Số lượng các KTVNB trong các tập đoàn đã tăng lên đáng kể trong quá trình phát triển, nhất là giai đoạn gần đây. Các KTV trong các tập đoàn đã có chất

lượng chuyên môn tốt hơn. Do sự phát triển chung của hoạt động kiểm toán, KTVNB của tập đoàn cũng có kiến thức kế toán kiểm toán tốt hơn. Thông qua các phiếu điều tra của tác giả, trình độ học vấn của KTVNB trong các tập đoàn kinh tế của Việt Nam đều ít nhất có bằng đại học. Hơn nữa, khi có sự thay đổi cơ cấu hoạt động của các tổng công ty 91 để hình thành tập đoàn, rất nhiều tập đoàn đã tuyển dụng thêm nhân sự cho kiểm toán từ các hãng kiểm toán độc lập. Điều này đã tạo điều kiện không nhỏ cho việc nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán.

Bảng 2.12: Phát triển nhân sự của Ban KTNB Tổng công ty BCVT Việt Nam qua từng năm

Đơn vị: Người

Năm

1998	1999	2000	2002	2004	2005
Số lượng cán bộ kiểm toán tại Ban KTNB	5	5	6	9	9	10

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 284 trang tài liệu này.

(Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác KTNB - Tổng công ty BCVT Việt Nam)

Bốn là, Cách thức tổ chức bộ máy kiểm toán của KTNB trong các tập đoàn kinh tế. Cách thức tổ chức với số lượng các KTV linh hoạt, khi cần thiết có thể huy động các KTVNB ở các doanh nghiệp thành viên khác hoặc các chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn ở văn phòng để kiểm toán đơn vị thành viên đã tạo tính hiệu quả trong tổ chức kiểm toán. KTNB trong các đơn vị thành viên được xây dựng theo dạng mô hình bộ phận KTNB với quy mô của các bộ phận khác nhau phụ thuộc vào đặc điểm của từng doanh nghiệp thành viên.

Do trong giai đoạn đầu phát triển mô hình tập đoàn, KTNB trong các tập đoàn không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Nhà quản lý không chỉ xét đến những thành tựu mà phải luôn chú ý đến những hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân của những hạn chế đó nhằm đạt được hiệu quả cao nhất của KTNB.

2.3.2. Những tồn tại và hạn chế

2.3.2.1. Về xây dựng và thực hiện quy chế kiểm toán

Trong quá trình thực hiện công tác KTNB, có thể nhận thấy nhiều hạn chế bộc lộ. Có thể khái quát những hạn chế này qua các nội dung chủ yếu sau:

Thứ nhất, KTNB mới chỉ chú trọng tiến hành kiểm toán tài chính, kiểm toán tuân thủ mà chưa chú trọng đến kiểm toán hoạt động. Hoạt động kiểm toán tài chính cũng mới chỉ chú trọng đến đến đối tượng là các báo cáo tài chính mà chưa chú trong

đến các báo cáo kế toán quản trị. Trong khi đó, các quyết định phục vụ quản trị nội bộ đơn vị lại dựa phần lớn vào các báo cáo kế toán quản trị. Đối với kiểm toán hoạt động, bộ phận kiểm toán chưa chủ động kế hoạch mà thực tế những cuộc kiểm toán được thực hiện đều là đột xuất và theo yêu cầu của tổng giám đốc hoặc giám đốc đơn vị thành viên. Kiểm toán hoạt động của các KTNB trong tập đoàn cũng chỉ mới hướng đến mục tiêu hiệu lực của hệ thống kiểm soát nhưng chưa chú trọng đến các mục tiêu hiệu quả của hoạt động, tính tiết kiệm của thực hiện kiểm toán. Trong các tập đoàn, KTNB chưa đưa ra chỉ dẫn lựa chọn các tiêu chuẩn để đánh giá trong kiểm toán hoạt động.

Thứ hai, Kế hoạch KTNB mới chỉ được xây dựng theo một chiều. Theo khảo sát của Tác giả, kế hoạch kiểm toán được xây dựng dựa trên đề xuất của bộ phận KTNB sau đó trình Tổng giám đốc phê duyệt và chuyển xuống đơn vị thành viên. (100% các đơn vị được khảo sát đều thực hiện theo cách thức trên). Kế hoạch kiểm toán trong các tập đoàn đều không lấy ý kiến của đơn vị thành viên trước khi được phê duyệt. Điều này có thể gây ra một số bất lợi cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là những thời điểm có các hoạt động lớn, giao dịch trọng điểm.

Thư ba, Mất tính chủ động của bộ phận KTNB của đơn vị thành viên trong xây dựng kế hoạch kiểm toán. Trưởng Ban KTNB tập đoàn lập kế hoạch kiểm toán hàng năm cho toàn tập đoàn. Kế hoạch cần chỉ rõ những doanh nghiệp thành viên sẽ được kiểm toán trong năm đó. Kế hoạch chi tiết cho từng cuộc kiểm toán sẽ do Trưởng Ban KTNB chuẩn bị. Thủ tục này sẽ làm mất tính độc, sự chủ động trong hoạt động của Trưởng bộ phận KTKTNB ở doanh nghiệp thành viên. Nếu chỉ xét đến các chức năng kiểm tra, xác nhận, đánh giá thì việc xây dựng kế hoạch kiểm toán có thể tiến hành tại KTNB của công ty mẹ nhưng khi hướng đến chức năng tư vấn thì việc tham gia của đơn vị thành viên vào xây dựng kế hoạch kiểm toán là cần thiết. Chỉ có chính khách thể kiểm toán mới hiểu rõ nhất nhu cầu của họ về các lĩnh vực cần tư vấn.

Thứ tư, Ban KTNB của các tập đoàn vẫn chưa sử dụng "kỹ thuật kiểm toán sử dụng máy tính" (CAATs) để phân tích dữ liệu một cách độc lập. Trong quá trình lập kế hoạch cho từng cuộc kiểm toán, từng đoàn KTNB cần giám sát và đánh giá tính hiệu quả của hệ thống quản lý rủi ro của từng đơn vị kinh doanh, đồng thời chú trọng đến các rủi ro trọng yếu khác (bên cạnh việc thực hiện kiểm tra tuân thủ). Quá trình này đều thực hiện không có sự hỗ trợ của CAATs.

Thứ năm, Trong quá trình thực hiện kiểm toán KTNB vẫn theo hướng dẫn đến trách nhiệm giải trình của đơn vị thành viên chứ chưa chú trọng đến hướng thể hiện chức năng kiểm soát của KTNB. Các KTVNB yêu cầu lãnh đạo và các cán bộ của đơn vị kinh doanh được kiểm toán giải trình các công việc mà họ đã làm và cung cấp các tài liệu để chứng tỏ họ đã tuân thủ theo đúng các quy trình hoạt động chuẩn của tập đoàn hay chưa (phương pháp kiểm toán tuân thủ). Trong trường hợp này, việc xem xét rủi ro chỉ giới hạn ở những rủi ro không tuân thủ với thủ tục hoạt động chuẩn của tập đoàn.

Thứ sáu, Quy trình lập báo cáo kiểm toán bị giới hạn. Báo cáo của KTNB thường được gửi cho tổng giám đốc tập đoàn, giám đốc rà soát, trao đổi trực tiếp với KTNB rồi mới phê duyệt. Với phương thức này, các vấn đề liên quan đến tổng giám đốc hoặc giám đốc đơn vị thành viên có thể không được báo cáo đầy đủ. Các vấn đề được ghi nhận trong báo cáo kiểm toán chủ yếu là các vấn đề về tuân thủ hoặc hành chính. Các vấn đề ghi nhận trong báo cáo kiểm toán chưa được phân hạng rủi ro (ví dụ như rủi ro cao, trung bình, thấp). Mức độ ưu tiên của các kế hoạch hành động sửa chữa các vấn đề trên cũng chưa được trình bày (như khẩn, ngắn hạn, dài hạn).

Thứ bảy, Chưa có hệ thống kiểm soát chất lượng. Phòng KTNB chưa xây dựng các chương trình làm việc cụ thể để đánh giá chất lượng và mức độ hài lòng của các bên hữu quan đối với công tác KTNB. Hệ thống đánh giá chất lượng này sẽ giúp cho các bộ phận KTNB điều chỉnh quy trình thực hiện, phương thức thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả của kiểm toán. Chính sách và thủ tục KTNB/Kiểm toán kiểm soát nội bộ chưa được chuẩn hoá và chưa sát với các thông lệ quốc tế (ví dụ như những thông lệ quốc tế do IIA xây dựng).

Thứ tám, Ngân sách dành cho KTNB thấp. Chi phí cho tổ chức và vận hành hệ thống KTNB trong các tập đoàn còn thấp so với khối lượng cộng việc của họ thực hiện. Chi phí cho KNB thường bao gồm chi phí trả lương cho nhân viên thực hiện kiểm toán, chi phí công tác, trang thiết bị phục vụ cho kiểm toán. Trên thực tế, mặc dù nhận thức của các nhà quản lý đã thay đổi về vai trò của KTNB song việc cân nhắc giữa chi phí và lợi ích do KTNB đem lại vẫn luôn là rào cản cho việc phát triển KTNB. Đó cũng chính là lý do mà nhiều tập đoàn đã không tổ chức riêng bộ phận KTNB.

Thứ chín, Thực hành kiểm toán còn thiếu cơ sở, thiếu tính linh hoạt và chuyên nghiệp. Trên thực tế, có rất nhiều quy định về KTNB không còn phù hợp với sự thay