Đánh Giá Về Chính Sách Đào Tạo, Quy Hoạch, Bổ Nhiệm Cán Bộ.

2.3.3.4. Đánh giá về chính sách đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ.

Phương pháp động viên khuyến khích thông qua đào tạo, thăng tiến của nhân viên dựa trên cơ sở lý thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, theo đó các yếu tố có tác dụng thúc đẩy tạo động lực làm việc thật sự bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển”. Đào tạo, thăng tiến chính là làm thỏa mãn yếu tố thúc đẩy này do đó sẽ tạo được động lực làm việc cho người lao động.

Hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn có trường đào tạo cán bộ cho cán bộ - nhân viên trong hệ thống. Hàng năm, trường mở các lớp đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho các cán bộ - nhân viên của các Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT trong toàn quốc. Cán bộ - nhân viên Chi nhánh Thủ Đô thường xuyên được cử đi tham dự các lớp học này. Qua các lớp học tập, tập huấn nghiệp vụ này, cán bộ - nhân viên đã nâng cao được nghiệp vụ và kinh nghiệm thực tế để phục vụ công việc.

Việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ tại Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô được thực hiện theo Quyết định số 646/QĐ-HĐQT-TCCB của Hội đồng quản trị Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Theo quyết định này thì việc quy hoạch các bộ được thực hiện hàng năm, những cán bộ trong diện quy hoạch được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đảm đương được vị trí khi được bổ nhiệm. Tuy nhiên trên thực tế tại Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô giai đoạn 2008 – 2012 việc quy hoạch cán bộ còn làm theo kiểu hình thức, cán bộ trong diện quy hoạch chưa được đào tạo, bồi dưỡng đúng mức, việc bổ nhiệm cán bộ còn tùy tiện và nhiều khi không dựa vào danh sách quy hoạch.

Để đánh giá công tác đào tạo và quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ tại Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô, tác giả đã điều tra, khảo sát (từ câu hỏi số 43 đên câu hỏi số 45 của bộ câu hỏi) và thu được kết quả sau:

Bảng 2.15.

Thống kê kết quả điều tra về chính sách đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ

P.ÁN

1	2	3	4	5	KHÁC	TỔNG
1	2	3	4	5	KHÁC	CÂU HỎI	SỐ
43	42	19	10	5			76
44	76						76
45	2	8	12	16	38		76

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

Qua kết quả điều tra thể hiện tại bảng 2.15 ta thấy việc đào tạo cán bộ được Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô thực hiện khá tốt với 42/76 người được hỏi thường xuyên được cử đi học tại các lớp đào tạo của Trường đào tạo cán bộ Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Toàn thể cán bộ nhân viên được điều tra đều ghi nhận công tác quy hoạch cán bộ hàng năm, tuy nhiên theo thống kê điều tra thì chất lượng của công tác quy hoạch cán bộ tại Chi nhánh là không tốt, cụ thể là 16/76 người được hỏi đánh giá công tác quy hoạch – bổ nhiệm là không tốt và 50% số phiếu đánh giá là việc quy hoạch – bổ nhiệm không có ý nghĩa. Trên thực tế tại Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô có khá nhiều vị trí bổ nhiệm không có trong danh sách quy hoạch, những người trong danh sách quy hoạch cũng không được bồi dưỡng, đào tạo gì đặc biệt (để đáp ứng được yêu cầu của công việc trong trường hợp được bổ nhiệm). Vì vậy nên nhiều ý kiến cho rằng việc quy hoạch cán bộ tại Chi nhánh Thủ Đô là không có ý nghĩa.

2.3.3.5. Đánh giá về tính hấp dẫn của công việc

Quan điểm “Một người có thể làm được nhiều việc” của lãnh đạo Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô thực sự không phù hợp với thời đại hiện nay. Khi một người làm được nhiều việc thì đương nhiên sự chuyên sâu đã giảm đi đáng kể. Và để một người làm được nhiều việc tất nhiên sẽ không tránh khỏi chuyện người lao động làm công việc không phải sở trường của họ và thậm chí là không đúng với ngành nghề chính mà họ được đào tạo.

Qua khảo sát từ hồ sơ của phòng Hành chính và Nhân sự tại thời điểm cuối tháng 12 năm 2012 thu được kết quả sau:

Bảng 2.16.

Thống kê chuyên ngành đào tạo và công việc đang đảm nhận

Đơn vị: người

NGHIỆP VỤ	SỐ LƯỢNG	ĐÚNG CHUYỀN NGÀNH ĐÀO	TỶ LỆ %	KHÔNG ĐÚNG CHUYÊN NGÀNH ĐÀO TẠO	TỶ LỆ %
1	Kế toán	30	22	73,3%	8	26,7%
2	Tín dụng	26	18	69,2%	8	20,8%
3	Kế hoạch nguồn vốn	3	1	33,3%	2	66,7%
4	Dịch vụ & Marketing	7	1	14,3%	6	85,7%
5	Thanh toán quốc tế	4	3	75%	1	25%

(Nguồn: Phòng Hành chính và Nhân sự)

Tỷ lệ nhân viên không được làm đúng ngành nghề được đào tạo là khá cao, đặc biệt là bộ phận Dịch vụ và Marketing chỉ duy nhất 01 người được đào tạo đúng chuyên ngành.

Việc luôn chuyển cán bộ giữa các bộ phận nghiệp vụ khác nhau nhằm đạt được mục đích “Một người làm được nhiều công việc khác nhau” là nguyên nhân chính dẫn đến việc người lao động không được làm đúng công việc mà họ được đào tạo và nắm vững nhất. Chính vì vậy hiệu quả công việc sẽ thấp và gây tâm lý chán nản đối với người lao động.

Để đánh giá tính hấp dẫn của công việc đối với cán bộ - nhân viên Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô, tác giả đã tiến hành điều tra, khảo sát (từ câu hỏi số 46 đến câu hỏi số 47 của bộ câu hỏi) và kết quả được thống kê như sau:

Bảng 2.17:

THỐNG KÊ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ SỰ HẤP DẪN CỦA CÔNG VIỆC

P.ÁN

1	2	3	4	KHÁC	KHÁC
1	2	3	4	KHÁC	KHÁC	CÂU HỎI
46	3	50	23			76
47	3	5	42	26		76

Như vậy 23/76 người được hỏi cho rằng họ không được làm đúng sở trường, đúng chuyên ngành đào tạo và 26/76 người được hỏi đánh giá công việc là nhàm chán. Theo tác giả thì đây là một tỷ lệ đáng lo ngại và muốn Chi nhánh tồn tại và phát triển thì tình trạng này phải được cải thiện triệt để.

Một vấn đề không thể không nói đến là: Toàn bộ các vị trí công việc của cán bộ - nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô đều chưa có bảng mô tả công việc. Vì chưa có bảng mô tả công việc nên:

- Cán bộ - nhân viên không biết chính xác mình phải làm gì và làm như thế nào.

- Việc đánh giá kết quả lao động của nhân viên không có căn cứ định lượng nên muốn chính xác, khách quan và minh bạch là rất khó.

Nhận xét chung:

Qua các nghiên cứu phân tích về Thực trạng động lực làm việc và sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc của nhân viên Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô, tác giả thấy tồn tại một số vấn đề sau:

1. Hệ thống đánh giá, xếp loại lao động tại chi nhánh chính xác và không khách và không hiệu quả, vai trò của Hội đồng xếp loại lao động hạn chế, thu nhập của cán bộ - nhân viên chưa đảm bảo công bằng.

2. Hoạt động thi đua – khen thưởng của chi nhánh kém hiệu quả, chưa có quy định cụ thể cho các tiêu chí thành tích được khen thưởng, phần thưởng chưa tương xứng với thành tích.

2. Chính sách phúc lợi tại Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô là tương đối tốt, về cơ bản, cán bộ - nhân viên Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô hài lòng với chính sác phúc lợi của Chi nhánh và của ngành.

3. Cơ sở vật chất và các phương tiện làm việc của Chi nhánh được hầu hết cán bộ - nhân viên hài lòng và đánh giá cao. Môi trường tinh thần của Chi nhánh Thủ Đô không thực sự tạo điều kiện tốt để nhân viên làm việc, các hoạt động tập

thể hiếm khi được tổ chức, việc quy tụ nhân viên tạo nên một tập thể thống nhất, vui vẻ còn hạn chế.

4. Mối quan hệ đồng nghiệp tại Chi nhánh Thủ Đô là không tốt và đa số cán bộ, nhân viên không hài lòng với phong cách lãnh đạo của sếp. Sếp can thiệp quá nhiều vào các công việc đã giao cho các bộ phận nghiệp vụ và công tác quản lý điều hành của lãnh đạo các bộ phận.

5. Hầu hết nhân viên không được tham gia vào việc thiết lập mục tiêu công việc, họ chỉ biết làm theo sự chỉ đạo của cấp trên nên họ cảm thấy không được tôn trọng và mất đi tính chủ động, sáng tạo trong công việc.

6. Việc sắp xếp vị trí công việc cho cán bộ - nhân viên chưa phù hợp. Các vị trí công việc chưa có bảng mô tả công việc, chưa có phiếu giao việc cho cán bộ.

7. Công tác đào tạo cán bộ được Chi nhánh Thủ Đô thực hiện tốt. Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ còn hạn chế và mang nhiều tính chất hình thức.

Muốn tồn tại và phát triển, Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô cần phải có những thay đổi tích cực, khắc phục những tồn tại đã phân tích ở trên nhằm tạo động lực cho người lao động, nâng cao hiệu quả lao động và kết quả hoạt động kinh doanh.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC

CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THỦ ĐÔ

3.1. Định hướng của NH No&PTNT Thủ Đô giai đoạn 2014 – 2018.

Với tình hình kinh tế hiện tại và dự báo tình hình kinh tế trong nước và thế giới trong những năm tiếp theo, thực hiện chỉ đạo của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thô Thủ Đô đưa ra định hướng và mục tiêu giai đoạn 2014 – 2018 với các nét chính sau:

- Tiếp tục tăng trưởng nguồn vốn huy động, đặc biệt là các nguồn vốn có lãi suất thấp và tiền gửi dân cư (tiền gửi dân cư luôn có tính ổn định cao),

- Tăng trưởng bền vững tín dụng, tập trung phát triển tín dụng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ để phân tán rủi ro.

- Tập trung xử lý triệt để nợ xấu, từng bước đưa tỷ lệ nợ xấu của toàn Chi nhánh xuống dưới 3,0%.

- Phát triển các sản phẩm dịch vụ.

- Về công tác tổ chức cán bộ:

Tại Chi nhánh:

+ Tổ chức sắp xếp lại các vị trí trong chi nhánh một cách hợp lý, đúng sở trường của cán bộ - nhân viên.

+ Đối với những cán bộ - nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc cần phải đào tạo lại.

+ Phát hiện, đưa vào quy hoạch và đào tạo cán bộ có năng lực, nhiệt tình, có ý thức phấn đấu tốt để bổ nhiệm bổ bổ sung vào các vị trí lãnh đạo.

Ngoài Chi nhánh:

Đề nghị ngân hàng No&PTNT Việt Nam tuyển dụng cho chi nhánh những cán bộ có trình độ, có năng lực và nhiệt tình nhằm đảm bảo nguồn nhân sự cho giai đoạn 2014 – 2018.

- Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

- Ổn định và từng bước nâng cao thu nhập cho cán bộ.

3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động.

3.2.1. Vai trò của lãnh đạo trong việc thực hiện các giải pháp tạo động lực cho người lao động.

Để thực hiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động, vai trò của các cấp lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Chính các cấp lãnh đạo là người tác động tới nhân viên dưới quyền để họ tự nguyện, tự giác, nhiệt tình phấn đâu để hoàn thành nhiệm vụ. Khi nhân viên không có động lực làm việc thì công việc không thể trôi chảy và có hiệu quả cao. Với tư cách là người đứng đầu Chi nhánh và với quan điểm ”Một thủ trưởng”, Giám đốc chi nhánh có ảnh hưởng vô cùng lớn đến môi trường làm việc và hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên. Ngoài ra, lãnh đạo bộ phận cũng chính là người thực hiện ý định của giám đốc để thiết lập môi trường làm việc của bộ phận mình. Do đó các cấp lãnh đạo cần phải hết sức chú ý, tâm huyết đến việc tạo môi trường làm việc tích cực và nhân viên của họ phải được đối xử trân trọng và công bằng, người hoàn thành tốt nhiệm vụ phải được khen thưởng kịp thời và xứng đáng, người không hoàn thành nhiệm vụ phải bị xử lý. Đây chính là nhu cầu được công nhận và như thế thì nhân viên mới tích cực, hăng say làm việc, nỗ lực phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và nhiệm vụ của bộ phận mình. Khi tất cả các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, tất cả các bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ thì nhiệm vụ của Chi nhánh sẽ hoàn thành, mục tiêu của Chi nhánh sẽ đạt được.

3.2.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô.

3.2.2.1. Giải pháp về hoạt động đánh giá, xếp loại lao động tại chi nhánh.

Để việc đánh giá, xếp loại lao động được chính xác, công bằng, khách quan và minh bạch, Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô cần phải có một số thay đổi sau:

- Thành phần của Hội đồng xếp loại lao động: Hiện tại, Hội đồng xếp loại lao động gồm có:

+ Phó giám đốc kiêm chủ tịch công đoàn – Chủ tịch Hội đồng.

+ Trưởng phòng Hành chính & Nhân sự – Thư ký Hội đồng.

+ Trưởng phòng kiểm tra kiểm soát – thành viên.

+ Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh – thành viên.

+ Trưởng phòng Kế toán ngân quỹ - thành viên.

Với thành phần như trên chưa đủ để nắm bắt tình hình của toàn bộ cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, tác giả kiến nghị bổ sung thêm vào thành phần của Hội đồng xếp loại lao động các giám đốc phòng giao dịch và trưởng phòng Dịch vụ & Marketing – Thanh toán quốc tế.

Kết quả xếp loại lao động lại phải được phê duyệt mới được công nhận và thực hiện. Khi kết quả xếp loại lao động của Hội đồng không được phê duyệt thì Hội đồng lại phải họp lại (???). Điều này đã làm mất đi vai trò và uy tín của Hội đồng xếp loại lao động. Để khắc phục tình trạng này có thể thực hiện theo một trong hai phương án sau:

Phương án thứ nhất: Giám đốc chi nhánh làm chủ tịch Hội đồng.

Phương án thứ hai: Nếu giám đốc ủy quyền cho một phó giám đốc làm chủ tịch Hội đồng thì kết quả xếp loại lao động của Hội đồng không cần phải được sự phê duyệt của giám đốc.

- Hội đồng xếp loại lao động cử người thuộc Hội đồng dự bình xét lao động của các bộ phận, theo dõi việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch theo đúng khung điểm và kết quả thực hiện theo phiếu giao việc của mỗi cán bộ.