- Hàng tháng tổ chức sinh nhật cho các CBCNV có sinh nhật trong tháng tạo không khí vui tươi đoàn kết;
- Xây dựng các quy định và đào tạo nhân viên nề nếp, lich sự trong đi lại,
ăn mặc và có tác phong chuyên nghiệp trong làm việc và quan hệ khách hàng;
- Đôn đốc việc thực hiện mặc đồng phục đúng quy định của ngành
- Trong năm tổ chức nhiều phong trào thể thao, văn nghệ vào các dịp lễ kỉ niệm thành lập Chi nhánh và các ngày lễ của đất nước;
- Hàng năm tổ chức lễ kỷ niệm các ngày thành lập Chi nhánh, tất niên, khai xuân để tất cả các cán bộ công nhân viên được tham gia, giao lưu, trao đổi tăng sự gắn kết giữa các thành viên;
- Tuyên truyền khơi dậy tinh thần làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ - nhân viên toàn chi nhánh.
- Phát huy vai trò của các đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên tham gia vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Công Cụ Phi Kinh Tế Trong Hoạt Động Tạo Động Lực Tại Chi Nhánh Ngân Hàng No&ptnt Thủ Đô -
Đánh Giá Về Chính Sách Đào Tạo, Quy Hoạch, Bổ Nhiệm Cán Bộ. -
Nhóm Giải Pháp Về Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Lãnh Đạo Chi Nhánh. -
Thực trạng và một số giải pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô - 15
Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.
* Tăng cường sự quan tâm của Lãnh đạo Chi nhánh với cán bộ - nhân
viên.
Kết quả phân tích, điều tra ở chương 2 cho thấy một số nhân viên không hài lòng với cách cư xử của Lãnh đạo Chi nhánh, do vậy trong thời gian tới Lãnh đạo đạo Chi nhánh cần điều chỉnh theo hướng tăng cường sự quan tâm tổ chức giao lưu nhiều hơn với cán bộ, nhân viên để tăng sự hiểu biết, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của các cá nhân. Lãnh đạo thực sự cởi mở và gần gũi với cán bộ, nhân viên sẽ tạo nên không khí hòa đồng, vui vẻ, mọi người sẽ có cơ hội hiểu nhau và hiểu giám đốc hơn, môi trường làm việc cũng vì thế mà được cải thiện. Trong công tác lãnh đạo, điều hành chi nhánh, lãnh đạo cần chú ý một số vấn đề sau:
- Giao việc cho các phòng nghiệp vụ (thông qua trưởng phòng), phòng giao dịch (thông qua giám đốc phòng giao dịch) một cách cụ thể, chi tiết rõ ràng. Khi
giao việc cho các bộ phận nghiệp vụ một cách cụ thể, rõ rang và có thời hạn thực hiện và nếu cần thiết sẽ được lãnh đạo hướng dẫn thực hiện thì mọi khó khan, vướng mắc sẽ được tháo gỡ, mọi nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
- Trong trường hợp không thực sự cần thiết thì việc giao nhiệm vụ trực tiếp cho nhân viên nên hạn chế vì như thế sẽ mất vai trò của lãnh đạo bộ phận và lãnh đạo bộ phận sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản lý, điều hành nhân viên thuộc bộ phận mình và làm mất đi tính chủ động của lãnh đạo bộ phận
- Trao thực quyền cho lãnh đạo bộ phận: Lãnh đạo bộ phận được quyền quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luật. Trong trường hợp được giao thực quyền thì mọi công việc trong phạm vi quyền hạn của mình, lãnh đạo các bộ phận sẽ được quyết định và giải quyết một cách nhanh chóng, công việc không bị ùn tắc. Khi lãnh đạo bộ phận có thực quyền, họ sẽ thấy mình được tôn trọng và họ cũng nhận rõ được ý thức trách nhiệm trong mọi quyết định của mình, họ sẽ luôn cố gắng tìm mọi cách để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất để khảng định bản than, từ đó tính chủ động trong công việc được cải thiện đáng kể.
- Tạo điều kiện để nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế mục tiêu công việc, họ sẽ thấy được tôn trọng và sẽ hào hứng, nhiệt tình, tự giác trong công việc. Hơn nữa khi tham gia vào quá trình thiết kế mục tiêu công việc, bản thân họ đã phần nào nhận biết được công việc mình phải làm và phải làm như thế nào. Điều này làm tang sự chủ động trong việc hoàn thành mục tiêu và cũng làm tang hiệu quả lao động.
- Thay vì quan điểm “Mỗi cá nhân làm được nhiều việc” bằng quan điểm “cá nhân nào sở trường về việc gì thì sẽ làm việc đó” và “làm việc gì phải giỏi việc đó”. Sử dụng lao động đúng ngành nghề được đào tạo, trong trường hợp chưa được đào tạo hoặc đào tạo chưa phù hợp thì phải đào tạo lại trước khi sử dụng. Việc sử dụng lao động đúng sở trường, đúng chuyên ngành đào tạo sẽ làm tang tính chuyên nghiệp hóa và hiệu quả công việc vì thế sẽ được cải thiện.
3.2.2.4. Công tác quy hoạch cán bộ:
- Đánh giá lại năng lực của các lãnh đạo bộ phận, vị trí nào không đủ năng lực cần phải được thay thế.
- Cần thực hiện công tác bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ theo đúng Quy chế ban hành kèm theo quyết định 646/QĐ-HĐQT-TCCB của Hội đồng quản trị Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Công tác quy hoạch cán bộ phải được tiến hành công khai, minh bạch, lựa chọn đúng đối tượng có đủ năng lực, có khả năng phát triển, nhiệt tình phấn đấu và được đồng nghiệp tin tưởng, tôn trọng.
- Cán bộ trong diện được quy hoạch cần được theo dõi sát sao, đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để có thể đảm đương được chức vụ khi được bổ nhiệm
3.2.2.5. Hoạt động của Công đoàn và đoàn thanh niên:
Công đoàn, Đoàn thanh niên cần đẩy mạnh hoạt động phong trảo, phát động và tổ chức thực hiện các phong trào thi đua, phong trào vă hóa, thể thao. Tăng cường tổ chức các hình thức sinh hoạt tập thể góp phần nâng cao đời sống tinh thần của cán bộ - nhân viên, tạo điều kiện để cán bộ - nhân viên đoàn kết, thống nhất, tạo nên sức mạnh tập thể.
3.2.3. Kiến nghị với Ngân hang No&PTNT Việt Nam về Hệ thống tính lương theo quyết định 1556/QĐ-HĐQT -LĐTL
Đây là quyết định của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam áp dụng cho toàn ngành, các chi nhánh không thể tự động thay đổi. Vì vậy tác giả kiến nghị với Ban Tổ chức – Lao động tiền lương Ngân hàng No&PTNT xem xét, trình tổng giám đốc và chủ tịch Hội đồng thành viên điều chỉnh lại mức lương V2 của các vị trí công việc khác nhau: Có sự chênh lệch đủ lớn giữa người làm công việc chịu nhiều áp lực và rủi ro cao với người làm công việc áp lực thấp, rủi ro thấp. Việc điều chỉnh này sẽ góp phần động viên, khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy đối với cán bộ, nhân viên không ngại khó khăn, nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ và kế hoạch được giao góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị.
KẾT LUẬN
Chi nhánh Ngân hàng No&TNT Thủ Đô từ khi được thành lập đã đi vào hoạt động với tư cách là chi nhánh cấp I được hơn 4 năm. Mặc dù ra đời trong hoàn cảnh kinh tế toàn cầu suy thoái và kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ, các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất, kinh doanh dẫn đến việc kinh doanh ngân hàng bị ảnh hưởng không nhỏ. Thêm vào đó, việc ra đời quá nhiều ngân hàng thương mại trong thời gian qua làm cho môi trường kinh doanh ngân hàng ngày càng khốc liệt. Lãnh đạo và cán bộ nhân viên Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô đã có rất nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh của mình và cũng đã đạt được những thành quả nhất định. Trong hơn 4 năm qua, cùng với những thành tích đã đạt được cũng còn tồn tại nhiều hạn chế trong hoạt động tạo động lực cho người lao động.
Để thực sự vững bước phát triển thì yếu tố con người là vô cùng quan trọng. Với cương vị là Trưởng phòng Hành chính & Nhân sự của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô, tác giả đã cố gắng học hỏi, nghiên cứu, phân tích thực tế hoạt động tạo động lực cho người lao động và mạnh dạn đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm củng cố, xây dựng Chi nhánh ngày càng vững mạnh.
Tuy nhiên, vì kiến thức còn hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều và thời lượng có hạn nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong các thầy, các cô cùng các bạn đồng nghiệp đóng góp, giúp đỡ để bản luận văn được hoàn thiện hơn và các giải pháp có thể đưa vào thực tế tại chi nhánh. Tôi xin trân trọng cảm ơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Stenven Lattimore McShane & Mary Ann Young Von Glinow, Hành vi nhân sự và tổ chức, Nhà xuất bản McGraw-Hill Irwin, xuất bản lần thứ 3 (2005).
2. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS.Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2009.
3. Đình Phúc - Khánh Linh, Quản lý nhân sự, Nhà xuất bản Tài chính, 2007.
4. Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2011.
5. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà & PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, “Quản trị học”, Nhà xuất bản Tài chính, 2009.
6. PGS.TS. Dương Thị Liễu, Văn hóa kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2011.
7. John C.Maxwell, Nhà lãnh đạo 360o, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội, 2010.
8. Một số tài liệu đọc trên mạng Internet tại các trang: http://doanhnhan360.com;
http://nguoiduongthoi.com.vn; www.vieclam.laodong.com.vn; www.tuoitre.com.vn; http://daotaotinhhoa.wordpress.com/; http://vi.wikipedia.org.
9. Phương pháp tạo động lực – Bí quyết làm ít được nhiều:
http://kynang.7pop.net/2011/03/phuong-phap-tao-ong-luc-bi-quyet-lam-it.html.
PHỤ LỤC A: BẢNG HỎI ĐIỀU TRA
Thưa các anh/ chị mục đích của việc đưa ra bảng hỏi này nhằm lấy ý kiến của các anh/chị về công việc, điều kiện làm việc, về hoạt động tạo động lực của Chi nhánh hiện nay nhằm đánh giá được thực trạng, trên cơ sở đó tìm ra một số giải pháp nhằm tạo động lực tốt hơn cho CBCNV của Chi nhánh. Anh/chị hãy trả lời các câu hỏi dưới đây, với mỗi câu hỏi các câu trả lời sẵn, đề nghị các anh/ chị đánh dấu “X” vào câu trả lời mà anh/ chị cho là đúng và yêu cầu cho biết ý kiến riêng mà không trao đổi với đồng nghiệp. Xin lưu ý rằng trong những câu hỏi dưới đây, đối với câu hỏi có các phương án trả lời mang tính loại trừ nhau, anh/ chị chọn một trong những phương án đó, với những câu hỏi mà các phương án trả lời không có tính loại trừ, anh/ chị có thể lựa chọn những phương án phù hợp với mình. Ngoài ra, nếu những câu trả lời không làm anh/ chị hài lòng xin hãy ghi thêm câu trả lời của anh/ chị cho là đúng nhất.
I. Đánh giá về chính sách tiền lương của Chi nhánh
1. Mục đích đi làm của anh/ chị tại công ty hiện nay là gì?
1. Kiếm tiền 4. Kinh nghiệm
2. Công việc ổn định 5. Cơ hội thăng tiến
3. Khẳng định mình 6. Mục đích khác
.……………………………………….……………………………..
2. Anh/ chị đánh giá thế nào về khối lượng công việc mà mình đang đảm nhiệm?
1. Rất nhiều 3. Bình thường
2. Nhiều 4. Không nhiều
3. Đối với khối lượng công việc như vậy, anh/ chị có thấy bị áp lực không?
1. Rất áp lực 3. Bình thường
2. Áp lực 4. Không áp lực
4. Mức lương anh/ chị nhận được có phù hợp với khối lượng công việc anh/ chị đang đảm nhiệm không?
1. Rất phù hợp 3. Bình thường
2. Phù hợp 4. Không phù hợp
5. Anh/ chị có hài lòng với mức lương hiện tại không?
1. Rất hài lòng 3. Bình thường
2. Hài lòng 4. Không hài lòng
6. Mức lương anh/ chị nhận so với các chi nhánh khác trong ngành?
1. Cao hơn 3. Thấp hơn
2. Tương đương 4. Có nơi cao hơn có nơi thấp hơn
7. Anh/ chị đánh giá về tính công bằng trong việc trả lương tại Chi nhánh như thế nào?
1. Rất công bằng 3. Bình thường
2. Công bằng 4. Không công bằng
8. Tiền lương anh/chị nhận được có gắn với đánh giá xếp loại lao động không?
1. Có 2. Không
9. Anh/ chị đánh giá về tính công bằng trong cách thức tiến hành đánh giá?
1. Rất công bằng 3. Bình thường
2. Công bằng 4. Không công bằng
10. Anh/chị đánh giá thế nào về vai trò của Hội đồng xếp loại lao động trong việc
đánh giá kết quả lao động của cán bộ - nhân viên?
1. Rất quan trọng 3. Bình thường
2. Quan trọng 4. Không quan trọng 5. Không có vai trò
II. Đánh giá về chính sách khen thưởng và các chế độ phúc lợi của Chi nhánh
11. Ngoài tiền lương anh/ chị có nhận được phần thưởng không?
1. Thường xuyên 3. Hiếm khi
2. Thỉnh thoảng 4. Không bao giờ
12. Anh/ chị đánh giá như thế nào về giá trị các phần thưởng?
1. Có giá trị 3. Cả hai
2. Có giá trị tinh thần 4. Không có giá trị
13. Cuối năm công ty anh/ chị có phần thưởng đặc biệt gì không?
1. Có 2. Không
14. Nếu anh/ chị nhận được một phần thưởng thì phần thưởng đó có ý nghĩa thế nào đối với anh/ chị?
1. Có ý nghĩa về vật chất 3. Cả hai
2. Có ý nghĩa về tinh thần 4. Không cảm thấy gì
15. Đánh giá về phần thưởng:
1. Rất tốt 3. Bình thường
2. Tốt 4. Không tốt
16. Chi nhánh có thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua không?
1. Thường xuyên 3. Hiếm khi
2. Thỉnh thoảng 4. Không bao giờ
17. Theo anh/ chị các phong trào đó có ý nghĩa như thế nào đối với người lao
động?
1. Rất tốt 3. Bình thường
2. Tốt 4. Không tốt
18.Hàng năm công ty có tổ chức cho anh/ chị đi nghỉ mát không?
1. Có 2. Không
19. Anh/ chị có đánh giá gì về giá trị các kỳ nghỉ đó?
1. Có ý nghĩa 3. Bình thường