Nhóm Tiêu Chí Về Năng Lực Của Các Bên Đối Tác

giúp chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực: tài chính, mặt bằng sản xuất, công nghệ, mở rộng thị trường và đào tạo nhân lực… Mục tiêu chính không phải để tạo lập và thúc đẩy QHLĐ lành mạnh tại doanh nghiệp. Vì vậy, trong hai tiêu chí là lao động và vốn, Luận án ưu tiên lựa chọn tiêu chí về số lao động.

Bảng 1.1: Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa

Quy mô

Khu vực

DN siêu nhỏ

Số lao động

DN nhỏ

Tổng Số

nguồn vốn lao động

DN vừa

Tổng Số

nguồn vốn lao động

I. nông, lâm nghiệp và thuỷ sản

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 200 người

từ trên 20 từ trên 200 tỷ đồng người đến đến 100 tỷ 300 người

đồng

II. Công nghiệp và xây dựng

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 200 người

từ trên 20 từ trên 200 tỷ đồng người đến đến 100 tỷ 300 người

đồng

III. Thương mại và dịch vụ

10 người trở xuống

10 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 50 người

từ trên 10 từ trên 50 tỷ đồng người đến đến 50 tỷ 100 người

đồng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 255 trang tài liệu này.

Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển DNNVV

1.3.2. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa và tác động của chúng đến quan hệ lao động tại nơi làm việc

DNNVV có nhiều điểm khác biệt so với các doanh nghiệp lớn. các đặc điểm này có tác động không nhỏ đến việc tạo lập, duy trì và thúc đẩy QHLĐ lành mạnh tại nơi làm việc

Quy mô lao động nhỏ

Số lao động làm việc trong mỗi DNNVV không nhiều, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ. Vì vậy, NLĐ trong một doanh nghiệp rất dễ liên kết, dễ chia sẻ thông tin với nhau. Đây là điều kiện thuận lợi cho việc thành lập và nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức đại diện NLĐ tại doanh nghiệp. Nếu công đoàn doanh nghiệp được sự trợ giúp tốt của công đoàn cấp trên thì khả năng đoàn kết người lao động trong các hoạt động bảo vệ quyền lợi và hợp tác với người lao động sẽ mang lại hiệu quả cao.

Tuy vậy, cũng do số lao động trong doanh nghiệp không nhiều nên sức mạnh tổng hợp của tập thể NLĐ thường không lớn. Hơn thế nữa, do ít cấp quản lý nên NSDLĐ rất dễ can thiệp vào các hoạt động của công đoàn hay các hoạt động liên kết của NLĐ trong việc đấu tranh bảo vệ quyền lợi.

Ở các doanh nghiệp siêu nhỏ (< 10 người) quan hệ chủ - thợ thường bị chi phối bởi các quan hệ xã hội khác như: quan hệ anh em, bạn bè, thậm chí huyết thống. Cơ chế quản lý dựa trên nền tảng ra quyết định linh hoạt thay vì thiết lập các tiêu chuẩn và sự giám sát. Đây là nhân tố thuận lợi cho việc phát triển mô hình QHLĐ kiểu “Tinh thần phường hội” vốn rất thành công ở Nhật Bản. Mô hình này có thể áp dụng ở Việt Nam do có nhiều nét tương đồng về văn hoá giữa Việt Nam và nhật Bản. Đặc biệt là tính cộng đồng cao.

Nguồn vốn hạn hẹp nên khả năng cạnh tranh kém

Các DNNVV luôn có nguồn vốn hạn hẹp. Do vậy, khả năng cạnh tranh trên thị trường luôn yếu hơn các doanh nghiệp lớn.

Khả năng tài chính hạn hẹp là trở ngại lớn trong việc đầu tư vào các công nghệ hiện đại cũng như đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu nói chung. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, để phát huy lợi thế so sánh các doanh nghiệp Việt Nam phải tự mình vươn ra cạnh tranh ở các thị trường khu vực và quốc tế. Nghĩa là, các doanh nghiệp đang tham gia vào một "cuộc chơi" ngày càng lớn và quyết liệt hơn. Trong "cuộc chơi" lớn đó, hơn ai hết các DNNVV sẽ là những "người chơi" bất lợi nhất.

Mặt khác, tài chính hạn hẹp còn dẫn đến những khó khăn trong phát triển nguồn nhân lực. Nguyên nhân là: khả năng đầu tư cho đào tạo phát triển nhân lực hạn chế và NLĐ có trình độ cao không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nhỏ và vừa có độ rủi ro cao nên gây khó khăn cho việc thiết lập quan hệ lao động lành mạnh tại doanh nghiệp

Do yếu kém về nguồn vốn và nguồn lao động nên các DNNVV thường gặp nhiều rủi ro. Điều này dẫn đến thực trạng là hàng năm, có rất nhiều DNNVV phải thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc phải giải thể. Nhiều NLĐ không muốn gắn bó lâu dài với DNNVV.

Hệ quả là, các DNNVV thường xuyên phải tuyển dụng và đào tạo lao động mới và chịu cảnh biến động về nhân sự. Nhiều NLĐ, sau một thời gian làm việc

tại DNNVV tích luỹ được kinh nghiệm và kiến thức sẽ rời bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm việc làm tốt hơn hoặc thành lập một công ty tương tự.

Mặt khác, do lo sợ rủi ro nhiều chủ DNNVV thường tìm cách né tránh việc ký hợp đồng lao động và ngăn cản việc thành lập tổ chức công đoàn tại doanh nghiệp. Điều này càng làm mất lòng tin và sự gắn bó của NLĐ.

Doanh nghiệp nhỏ và vừa dễ thành lập, dễ giải thể nên thường thiếu chiến lược phát triển lâu dài

Các DNNVV dễ thành lập, dễ giải thể hơn các doanh nghiệp lớn. Nguyên nhân chính là: Nguồn vốn ít nên dễ huy động; Nhà nước luôn hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để thành lập các DNNVV nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực sản xuất kinh doanh trong xã hội; DNNVV thường có ít người góp vốn nên rất dễ thống nhất trong các quyết định thành lập, giải thể; Việc thành lập hay giải thể DNNVV ít ảnh hưởng đến các nhóm lợi ích trong xã hội.

Vì vậy, nhiều DNNVV không có chiến lược phát triển lâu dài và bền vững. Sự thiếu chiến lược phát triển bền vững khiến người lao động không có lòng tin vào sự tồn tại lâu dài và phát triển của doanh nghiệp.

Năng động trong kinh doanh làm mất ổn định trong phát triển nguồn nhân lực và quan hệ lao động

Các DNNVV thường năng động hơn các doanh nghiệp lớn. các DNNVV dễ dàng chuyển hướng sản xuất kinh doanh, dễ dàng chuyển đổi mô hình và cách thực hoạt động hơn các doanh nghiệp lớn. Nguyên nhân là:

- Các doanh nghiệp công nghiệp nhỏ và vừa thường ít đầu tư vào những công nghệ hiện đại, chủ yếu sử dụng các công nghệ thủ công hoặc bán tự động. Vì vậy, người lao động dễ dàng bắt kịp các thay đổi trong danh mục sản phẩm.

- Do hạn chế về vốn, phần lớn các DNNVV đầu tư vào lĩnh vực thương mại, dịch vụ. Đây là những lĩnh vực rất năng động, dễ chuyển đổi do vốn cố định không đòi hỏi nhiều.

- Giá trị thương hiệu của các DNNVV thường không chiếm tỷ lệ cao trong tổng tài sản của doanh nghiệp. Việc chuyển đổi mô hình, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh không làm tổn hại nhiều đến tài sản vô hình của doanh nghiệp.

Sự chuyển đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra những bất ổn trong chính sách nhân sự cũng như xáo trộn trong QHLĐ tại doanh nghiệp.

1.4.QUAN HỆ LAO ĐỘNG LÀNH MẠNH VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ QUAN HỆ LAO ĐỘNG LÀNH MẠNH CẤP DOANH NGHIỆP

1.4.1. Quan hệ lao động lành mạnh (Sound Industrial Relations)

QHLĐ lành mạnh là trạng thái của QHLĐ mà mọi doanh nghiệp đều hướng đến. Ở đó các bên tôn trọng và hợp tác với nhau để nhằm tới các mục tiêu chung đó là cuộc sống và việc làm đoàng hoàng (Decent work) của NLĐ gắn với sự phồn thịnh của doanh nghiệp.

Có thể hiểu: QHLĐ lành mạnh là trạng thái của QHLĐ trong đó các bên thực sự tôn trọng, hợp tác với nhau nhằm thiết lập và duy trì sự hài hoà và phát triển bền vững về lợi ích.

Nội hàm của khái niệm này bao gồm thái độ, tinh thần và hành động hợp tác tích cực giữa các bên nhằm phát hiện và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách tốt nhất dựa trên các mục tiêu: Tổng lợi ích của các bên tăng lên trong từng vụ việc hay lâu dài, phân chia lợi ích một cách hài hoà, đảm bảo lợi ích của quốc gia và cộng đồng xã hội. Biểu hiện cụ thể là hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi và có hiệu quả cao, NLĐ được chăm lo và có cuộc sống, việc làm ngày càng đàng hoàng, giảm thiểu các xung đột giữa các bên góp phần ổn định xã hội.

Một cách khái quát, một hệ thống QHLĐ được coi là lành mạnh phải có đầy đủ các dấu hiệu là hài hoà, ổn định và tiến bộ.

1.4.2. Tiêu chí đánh giá quan hệ lao động lành mạnh cấp doanh nghiệp

Để đánh giá mức độ lành mạnh của một hệ thống QHLĐ chúng ta cần xem xét dựa trên một hệ thống tiêu chí nhất định. Hệ thống tiêu chí đánh giá QHLĐ lành mạnh do tác gải xây dựng và đề xuất gồm 18 tiêu chí nằm trong 4 nhóm là: nhóm tiêu chí về năng lực của các bên đối tác, nhóm tiêu chí về thái độ của các bên đối tác, nhóm tiêu chí về cơ chế tương tác giữa các bên đối tác và nhóm tiêu chí về kết quả tương tác giữa các bên đối tác.

1.4.2.1. Nhóm tiêu chí về năng lực của các bên đối tác

Khả năng xác định vấn đề của các bên

Lợi ích là cơ sở, là bản chất của QHLĐ. Việc các bên nhận thức khác nhau về quan hệ lợi ích sẽ dẫn đến thái độ và hành vi khác nhau trong QHLĐ. Vì vậy, khi đánh giá QHLĐ tại doanh nghiệp cần đánh giá khả năng của các bên trong việc nhận biết các lợi ích chung, lợi ích riêng; Nhận biết được cách thức hợp tác nhằm làm tăng tổng lợi ích của các bên; nhận thức được các chuẩn mực cho sự hài hoà về lợi ích của các bên. Các khả năng đó có thể đánh giá thông qua các tiêu chí gián tiếp là:

- Nhận thức của NSDLĐ về vai trò của của QHLĐ đối với mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

- Nhận thức của NLĐ về vai trò của doanh nghiệp đối với cuộc sống và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp bản thân.

- Nhận thức của NLĐ, NSDLĐ về tiền lương và các điều kiện lao động phổ biến trên thị trường lao động.

Mức độ hiểu biết của các bên về pháp luật quan hệ lao động

Pháp luật lao động là hành lang pháp lý, là khuôn khổ hành động khi có vấn đề nảy sinh giữa hai bên. Đây chính là cơ chế tương tác "cứng" giữa NLĐ và NSDLĐ tại doanh nghiệp.Vì vậy, hiểu biết của các bên về pháp luật QHLĐ sẽ quyết định cách thức hành xử theo luật pháp của các bên, qua đó tác động mạnh đến trạng thái ổn định hay hỗn loạn về QHLĐ tại doanh nghiệp.

Pháp luật QHLĐ bao gồm các bộ luật, luật, văn bản dưới luật và các quy định do nhà chính quyền địa phương ban hành. Trong nhiều trường hợp, pháp luật quy định rõ các mức độ tối thiểu, mức độ tối đa trong tiêu chuẩn lao động. Khoảng cách giữa hai mức độ này được coi là “khoảng hợp pháp” của tiêu chuẩn lao động.

Khi đánh giá QHLĐ tại doanh nghiệp cần đánh giá mức độ hiểu biết về pháp luật QHLĐ của cả ba nhóm là NLĐ, cán bộ công đoàn và NSDLĐ.

Kỹ năng đối thoại xã hội của các bên

Đối thoại xã hội là biểu hiện quan trong nhất của QHLĐ và là cơ chế ngăn ngừa xung đột, tăng hợp tác giữa các chủ thể QHLĐ tại doanh nghiệp. Đối thoại xã hội giúp các bên có thể xây dựng được hệ giá trị chung là công cụ cơ bản để các bên cùng nhau tìm kiếm giải pháp cho vấn đề cùng quan tâm. Đó là “khoảng hợp lý” của tiêu chuẩn lao động. Khoảng hợp lý đó biểu hiện thành các chính sách lao động của doanh nghiệp.

Kỹ năng của các bên trong đối thoại xã hội biểu hiện cụ thể là:

- Kỹ năng của NLĐ trong việc thiết lập các kênh trao đổi thông tin tại doanh nghiệp: kỹ năng thiết lập và quản lý hòm thư góp ý; kỹ năng sử dụng bảng tin; kỹ năng sử dụng các diễn đàn điện tử và diễn đàn khác trong trao đổi thông tin giữa người quản lý và NLĐ; kỹ năng tổ chức các cuộc họp; kỹ năng tổ chức, thực hiện các cuộc thương lượng cá nhân và tập thể…

- Kỹ năng hoạt động của cán bộ công đoàn bao gồm: kỹ năng tập hợp NLĐ; kỹ năng thuyết phục và diễn thuyết trước công chúng; kỹ năng thương lượng; kỹ năng lắng nghe hiệu quả và kỹ năng từ chối…

Năng lực đại diện của công đoàn doanh nghiệp

Công đoàn doanh nghiệp là chủ thể quan trọng trong việc thiết lập QHLĐ lành mạnh của doanh nghiệp, là chủ thể đại diện cho lợi ích của tập thể NLĐ và trực tiếp đối thoại với NSDLĐ. Năng lực dại diện của công đoàn doanh nghiệp được hiểu là khả năng nói lên tiếng nói của công nhân và khả năng thay mặt công nhân để tiến hành có hiệu quả các hoạt động bảo vệ quyền lợi của họ. Năng lực đại diện của công đoàn doanh nghiệp thể hiện trong hai khía cạnh cơ bản là:

- Mức độc lập của công đoàn doanh nghiệp đối với NSDLĐ. Độc lập tương đối giữa các chủ thể là nguyên tắc của QHLĐ. Mọi sức ép hay chi phối của NSDLĐ về nhân sự, về tài chính đối với công đoàn doanh nghiệp đều làm cho các hoạt động đối thoại, thương lượng bị vô hiệu hoá.

- Mức độ dân chủ trong bầu cử và uy tín của cán bộ công đoàn đối với tập thể NLĐ trong doanh nghiệp. Cán bộ công đoàn doanh nghiệp chỉ hoạt động hiệu quả nếu do những NLĐ bầu ra một cách thật sự dân chủ. Chỉ có như vậy công đoàn doanh nghiệp mới được coi là "công đoàn thật" và các hoạt động đối thoại của họ mới được coi là "đối thoại thật". Nếu cán bộ công đoàn bị mất uy tín bởi đoàn viên của họ, không chỉ những NLĐ mà cả NSDLĐ đều không thể đối thoại với họ được. Nghĩa là, uy tín của cán bộ công đoàn cơ sở quyết định hiệu quả của hoạt động đối thoại xã hội trong doanh nghiệp.

1.4.2.2. Nhóm tiêu chí về thái độ của các bên đối tác

Mức độ tôn trọng của NSDLĐ đối với công đoàn doanh nghiệp

Mức độ của NSDLĐ đối với công đoàn doanh nghiệp quyết định việc doanh nghiệp có tạo những điều kiện thuận lợi để công đoàn hoạt động hay tìm cách cản trở hoạt động của công đoàn. Thông thường, mức độ tôn trọng của NSDLĐ đối với công đoàn doanh nghiệp sẽ biểu hiện ở một trong ba mức độ là:

- Coi công đoàn là đối tác cạnh tranh tuyệt đối: Khi đó NSDLĐ tìm mọi cách ngăn cản việc thành lập cũng như hoạt động của tổ chức công đoàn ở doanh nghiệp.

- Coi công đoàn là đối tác cạnh tranh nhiều hơn là hợp tác: Để cho công đoàn tồn tại nhưng kiểm soát chặt chẽ về tổ chức và hoạt động, biến công đoàn thành tổ chức đại diện hình thức của NLĐ, hạn chế các hoạt động thương lượng và nêu yêu sách của công nhân.

- Coi công đoàn là đối tác tin cậy: Doanh nghiệp sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi về tài chính, về cơ sở vật chất, về thời gian để công đoàn hoạt động. Biến

công đoàn trở thành đối tác tin cậy của cả NLĐ và NSDLĐ, là cỗ máy thúc đẩy sự hợp tác giữa NLĐ và NSDLĐ.

Quan niệm của người sử dụng lao động về động cơ thúc đẩy người lao động

Quan niệm này được biểu hiện thành triết lý quản lý lao động của doanh nghiệp. Với các quan niệm khác nhau về động cơ thúc đẩy NLĐ doanh nghiệp sẽ có những cách thức khác nhau để mang lại lợi ích cho NLĐ. Những quan niệm phổ biến về động cơ lao động là:

- Coi NLĐ như một động vật: doanh nghiệp sẽ coi trọng các khoản thù lao tài chính cho NLĐ, tăng cường độ lao động, xem nhẹ đời sống tinh thần cho NLĐ, cắt giảm các khoản chi tiêu nhằm cải thiện điều kiện làm việc.

- Coi NLĐ như một cỗ máy: Doanh nghiệp sẽ áp đặt kỷ luật chặt chẽ, hạn chế cơ hội giao lưu, chia sẻ tình cảm hay sáng tạo của NLĐ, đồng thời kéo dài thời gian làm việc và đẩy cao cường độ lao động.

- Coi NLĐ như một chủ thể của xã hội loài người với đầy đủ các nhu cầu về vật chất và tinh thần: Bên cạnh việc trả lương theo thị trường doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến các nhu cầu tâm lý, tình cảm của NLĐ nhằm làm cho NLĐ yên tâm công tác và gắn bó hơn với doanh nghiệp.

- Coi con người là chủ thể tích cực và giàu tiềm năng sáng tạo: bên cạnh việc đáp ứng hài hoà các nhu cầu vật chất và nhu cầu tâm lý tình cảm của công nhân, NSDLĐ quan tâm nhiều đến việc đổi mới tổ chức lao động theo hướng làm cho các công việc trở nên có ý nghĩa hơn. Nhờ vậy, NLĐ được tạo những cơ hội để sáng tạo và đóng góp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp[9].

Thái độ của người lao động đối với người sử dụng lao động

Thái độ của NLĐ đối với NSDLĐ quyết định hành vi ứng xử của họ trong QHLĐ. Thái độ này được biểu hiện trong ba khía cạnh là:

- Đánh giá của NLĐ về chiến lược sử dụng lao động của doanh nghiệp. Đây chính là niềm tin vào tính ổn định của công việc tại doanh nghiệp. Chiến lược sử dụng lao động được xây dựng dựa trên chiến lược tổng thể về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Đánh giá của NLĐ về mức độ sẵn sàng của NSDLĐ trong việc đầu tư đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp sẵn sàng bỏ ra những khoản đầu tư lớn để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khi doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của NLĐ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

- Đánh giá của NLĐ về cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp: Cơ hội thăng tiến được hiểu theo cả hai khía cạnh là: thăng tiến về nghề nghiệp (trưởng thành về chuyên môn) và thăng tiến về chức vụ (quyền lực, thu nhập).

Thái độ của NLĐ đối với công đoàn doanh nghiệp

Đây chính là đánh giá của công nhân về tính đại diện của cán bộ công đoàn doanh nghiệp. Nghĩa là, niềm tin của công nhân vào việc cán bộ công đoàn có thực sự đại diện và bảo vệ lợi ích của họ một cách tích cực hay không. Niềm tin đó biểu hiện ở một số mức độ sau:

- Công đoàn thực sự đại diện cho NLĐ, tích cực bảo vệ lợi ích của NLĐ, đồng thời thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả giữa NLĐ và NSDLĐ.

- Công đoàn là tổ chức của NLĐ, tích cực đấu tranh bảo vệ lợi ích của NLĐ.

- Công đoàn là tổ chức đại diện NLĐ nhưng không dám đấu tranh tích cực bảo vệ quyền và lợi ích NLĐ.

- Công đoàn là tổ chức hình thức do NSDLĐ lập ra để đối phó với pháp luật và công nhân.

Mức độ mạnh mẽ trong cam kết của người sử dụng lao động đối với việc thiết lập và duy trì quan hệ lao động lành mạnh tại doanh nghiệp.

Mức độ cam kết của NLĐ phụ thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp và nhận thức của NSDLĐ về vai trò của QHLĐ lành mạnh. Lãnh đạo doanh nghiệp cam kết mạnh mẽ về việc thiết lập và duy trì QHLĐ lành mạnh là cơ sở cho các kênh đối thoại xã hội được thiết lập, duy trì và cải tiến. Nhờ vậy, NLĐ sẽ có thái độ tích cực, gắn bó hơn với doanh nghiệp.

1.4.2.3. Nhóm tiêu chí về cơ chế tương tác giữa các bên đối tác

Cách thức tổ chức các kênh đối thoại xã hội trong doanh nghiệp

Khi đánh giá các kênh đối thoại xã hội tại doanh nghiệp cần đánh giá theo ba dòng trao đổi thông tin là:

- Dòng trao đổi thông tin giữa NLĐ và công đoàn Bao gồm các kênh đối thoại như: họp các tổ công đoàn định kỳ; họp các tổ trưởng công đoàn, phản ánh với cán bộ thường trực của công đoàn doanh nghiệp; tổ chức các lớp tập huấn về công đoàn, QHLĐ và pháp luật lao động,…Các kênh thông tin này phải đảm bảo được hai yêu cầu cơ bản là: Tổng hợp được đầy đủ và chính xác những ý kiến, đề xuất của NLĐ; chuyển tải chính xác thái độ thiện chí hay ý kiến của NSDLĐ đối NLĐ.

- Dòng trao đổi thông tin giữa công đoàn và NSDLĐ. Trong doanh nghiệp, rất ít NSDLĐ (theo nghĩa hẹp) lại giành thời gian để làm đầu mối trao đổi thông