Bảng 3.2: Bảng đánh giá nhân sự mẫu
(Áp dụng cho nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ)
Tên KPI | Công việc thực hiện (Chỉ tiêu) | Tỷ trọng KPI | CBNV tự đánh giá | Đánh giá của CBQL | Điểm KPI sau khi nhân tỷ trọng | ||||
Kết quả | Điểm số | Xếp loại | Điểm số | Kết quả | |||||
(1) | (2) | (3) | (4) | (5) | (6) | (7) | (8) | (9) | (10)= (4)*(8) |
A | KẾT QUẢ CÔNG VIỆC | 70% | |||||||
1 | Chỉ tiêu hiệu quả tài chính (Chỉ tiêu dư nợ/huy động vốn đạt được) | 20% | |||||||
2 | Quản lý rủi ro (Nợ xấu) | 10% | |||||||
3 | Lập kế hoạch và đặt mục tiêu ưu tiên | 10% | |||||||
4 | Sáng tạo | 10% | |||||||
5 | Chất lượng dịch vụ | 10% | |||||||
6 | Báo cáo& Phân tích | 10% | |||||||
B | THÁI ĐỘ CỐT LÒI | 30% | |||||||
1 | Tuân thủ kỷ luật | 10% | |||||||
2 | Trung thực | 10% | |||||||
3 | Tinh thần đồng đội | 5% | |||||||
4 | Nỗ lực | 5% |
Có thể bạn quan tâm!
-
Kết Quả Phân Tích Nhân Tố Khám Phá Các Nhân Tố Liên Quan Đến Việc Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng Tmcp Quân Đội Quảng Bình -
Đánh Giá Của Nhân Viên Vềcác Nhân Tố Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng Tmcp Quân Đội Quảng Bình -
Đặc Điểm Công Việc Và Cách Bố Trí Công Việc Cho Nhân Viên -
Phân Công, Sắp Xếp Công Việc Hợp Lý -
Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Quảng Bình - 15 -
Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Quảng Bình - 16
Xem toàn bộ 146 trang tài liệu này.
Nguồn: Phòng nhân sự ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Quảng Bình
Đối với chức danh từ cán bộ quản lý trở lên thì kết quả đánh giá sẽ phụ thuộc và kết quả đánh gia chung của phòng, đơn vị, chi nhánh mình quản lý. Ví dụ kết quả đánh giá của Giám đốc chi nhánh sẽ chính là kết quả đánh giá của chi nhánh đó, hay kết quả đánh giá của trưởng phòng khách hàng doanh nghiệp chính là kết quả quả phòng khách hàng doanh nghiệp.
- Bước thứ hai là các cá nhân nộp bản tự đánh giá cho đơn vị sở tại nơi nhân viên đó đang công tác, sau đó CBQL trực tiếp doanh nghiệp họp để cả phòng đóng góp ý kiến cho từng bản đánh giá nhân sự của từng thành viên
- Bước thứ ba là các cá nhân tự đánh giá lại lần 2 sau khi cả phòng đã đóng góp ý
kiến cho bản thân mình
- Bước thứ tư là cá nhân nộp kết quả tự đánh giá lần 2 cho CBQL trực tiếp nhận xét, đánh giá theo đúng các nội dung mà cá nhân tự đánh giá và các đề xuất trước khi nộp lên Ban giám đốc.
+ Trưởng phòng là CBQL trực tiếp sẽ nhận xét và đánh giá các nhân viên của
mình
+ Ban giám đốc sẽ đánh giá nhận xét và đánh giá các trưởng phòng
+ Bảng kiến nghị đề xuất bao gồm các nội dung sau:
Bảng 3.3: Các hình thức đề xuất sau khi đánh giá nhân sự
Chi tiết | |
Khen thưởng | |
Nâng bậc/ Nâng lương | |
Chuyển công tác | |
Huấn luyện/ Đào tạo | |
Ký kết/ Kết thúc hợp đồng | |
Khác |
Nguồn: Phòng nhân sự ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Quảng Bình
- Bước thứ năm là tổng hợp kết quả đánh giá: Lãnh đạo sẽ chủ trì phiên họp gồm tất cả các trưởng phòng và CBQL trực tiếp để đánh giá cụ thể từng trưởng phòng và nhân viên
Tổng hợp kết quả đánh giá bao gồm các nội dung:
+ Tổng điểm
+ Xếp loại
+ Ý kiến của CBNV
+ Ý kiến của CBQL
- Bước thứ sáu là xác nhận của người có thẩm quyền phê duyệt cuối cùng
Thông qua bản đánh giá nhân sự, Ban lãnh đạo sẽ có những thông tin phản hồi đến người lao động cũng như hạn chế sai lầm mà họ mắc phải để đưa ra tình huống cải thiện tốt nhất làm phát huy tốt nhất hiệu quả công việc của họ. Đánh giá nhân sự phải được thực hiện một cách công khai, minh bạch, không mang những cảm tình cá nhân vào trong bản đánh giá.
Để mỗi cá nhân có thể làm tốt nhất công việc của mình, Ban lãnh đạo cần đưa ra một bản mô tả công việc, các tiêu chí thực hiện công việc một cách cụ thể.Với các bản mô tả này, người lao động sẽ hiểu rò công việc mình phải làm, tránh tình trạng cán bộ nhân viên không biết mình phải làm gì, gây tâm lý chán nản cho người lao động.
Điều kiện thực hiện giải pháp:
Hiện nay, tất cả các kỳ xét lương, thưởng của Ngân hàng đều dựa trên đánh giá nhân sự. Vì vậy, để có thể đem lại một kết quả công bằng nhất đối với tất cả cán bộ nhân viên, hệ thống đánh giá nhân sự cần phải được xây dựng chặt chẽ, hợp lý và chính xác.
Đánh giá nhân sự là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động. Đánh giá dựa trên việc xem xét một cách toàn diện các yếu tố có liên quan và ảnh hưởng trực tiếp đến công việc. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện theo định kỳ nhất định tùy theo tính chất của từng công việc, từng bộ phận.
Như vậy nó không chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, về tiêu chí khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà còn có các tiêu chí khác như: năng lực chuyên môn, tinh thần trách nhiệm làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của người lao động. Những tiêu chí này rất quan trọng trong quá trình đánh giá nhân sự, nó giúp Ban lãnh đạo có một cái nhìn toàn diện, cụ thể hơn về cấp dưới của mình.
Lợi ích giải pháp:
Thực hiện đánh giá công việc và có những ghi nhận thành tích theo sáu bước trên thì doanh nghiệp sẽ có thể đánh giá được khách quan người lao động và có những khuyến khích kịp thời. Do công tác đánh giá thực hiện công việc có sự tham gia của
người lao động trong quá trình đánh giá, CBQL là người trực tiếp có những ý kiến và góp ý cho người lao động những điểm được và chưa được để người lao động hiểu và ghi nhận điều đó.
Các chỉ tiêu đánh giá cụ thể với tỉ trọng điểm trọng số chi tiết, giúp người lao động định hướng được mình phải cần làm gì để có thể đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp và được nghi nhận
Bên cạnh đó là các hình thức đề xuất khen thưởng, kỷ luật sau đánh giá để kịp thời khích lệ người lao động tiếp tục cống hiến.
3.2.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương
Sự cần thiết thực hiện giải pháp:
Lương thưởng là yếu tố rất quan trọng quyết định đến động lực lao động của người lao động tại ngân hàng. Vì vậy, cần phải xây dựng chế độ lương, thưởng cạnh tranh và tương xứng với đóng góp của người lao động để người lao động cống hiến cho doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo ngân hàng cần nỗ lực hơn nữa để giải quyết bài toán về sự phù hợp giữa mức lương của nhân viên với công việc họ đang làm. Nếu giải quyết tốt bài toán này thì người lao động sẽ cảm thấy họ được đối xử công bằng hơn, khi niềm tin về doanh nghiệp được xây dựng thì ý thức trách nhiệm sẽ được nâng cao, đó là nguồn gốc để mỗi cá nhân có ý thức cao về việc chung vai gánh vác những khó khăn cùng với doanh nghiệp. Việc điều chỉnh lương là hết sức cần thiết, tuy nhiên trong giai đoạn kinh tế gặp nhiều khó khăn, quỹ lương có hạn, việc tăng lương cho CBNV để làm thỏa mãn họ là một thách thức lớn, rất khó thực hiện đối với ngân hàng Quân đội – chi nhánh Quảng Bình. Vậy thì bài toán trả lương công bằng theo hiệu quả công việc sẽ là một liều thuốc bổ cực kỳ hiệu quả để làm yên lòng người lao động.
Nội dung giải pháp:
Vấn đề tiền lương
Để hoàn thiện chính sách lương thưởng. Có thể thực hiện như sau:
Phổ biến và giải thích về quy chế trả lương thật chi tiết cho người lao động được hiểu bao gồm cả cách tính lương, cách đánh giá kết quả thực hiện…để họ hiểu và thấy được sự công bằng so với người khác.
Gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc. Hàng tháng, người lao động và quản lý trực tiếp đánh giá kết quả hoàn thành công việc trong tháng dựa trên các mục tiêu đã đề ra. Phân loại trực tiếp người lao động theo các mức hoàn thành công việc và dựa trên kết quả đó để trả lương cho người lao động. Như vậy, đảm bảo được sự công bằng trong trả lương, người lao động cố gắng làm việc đạt kết quả tốt thì tiền lương sẽ cao. Mức lương cao sẽ kích thích người lao động cố gắng làm việc sau đó để đạt thành tích cao hơn.
Điều chỉnh cách tính lương đảm bảo dễ tính, gọn nhẹ, mang tính kích thích và
được xác định trên căn cứ thực hiện công việc. Công thức tính lương là:
Tổng lương = Lương cơ bản + Lương Kinh doanh+ PC
Trong đó lương có bản là lương theo vị trí chức danh và không phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc, tiền lương này sẽ chiếm khoảng 30% tổng tiền lương người lao động nhận được. Lương cơ bản của một số vị trí chức danh có thể như sau:
Bảng 3.4: Lương cơ bản một số vị trí chức danh tại ngân hàng quân đội
Chức danh | Lương cơ bản (VNĐ) | |
1 | Giám đốc chi nhánh | 12.000.000 |
2 | Phó Giám đốc công ty | 9.000.000 |
3 | Trưởng phòng, phụ trách phòng | 6.000.000 |
4 | Phó phòng | 4.500.000 |
5 | Chuyên viên tín dụng, kinh doanh | 3.000.000 |
6 | Chuyên viên sàn, giao dịch viên, kế toán | 2.500.000 |
7 | Văn thư, Lái xe, bảo vệ, tạp vụ… | 2.000.000 |
Nguồn: Phòng kế toán ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Quảng Bình
Tiền lương cơ bản đảm bảo người lao động chắc chắn nhận được cho dù kết quả kinh doanh có thế nào đi nữa. Tiền lương này giúp người lao động cảm thấy công bằng và phần nào yên tâm công tác và phấn đấu mức lương cao trong tháng dựa vào tiền lương kinh doanh.
Lương kinh doanh sẽ là phần lương chủ yếu người lao động nhận được nếu hoàn thành tốt công việc (Chiếm 70% tiền lương hàng tháng). Tiền lương kinh doanh phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động trong tháng và cần có sự
điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tại ngân hàng. Đối với mỗi chức danh sẽ có bảng mô tả công việc với từng chỉ tiêu cụ thể như đã trình bày ở giải pháp đánh giá thực hiện công việc, cùng với đó là xây dựng mức lương kinh doanh cho từng vị trí cụ thể nếu họ đạt 100% chỉ tiêu. Bảng lương kinh doanh có thể như sau:
Bảng 3.5: Lương kinh doanh các vị trí chức danh tại ngân hàng TMCP
Quân đội – chi nhánh Quảng Bình
Chức danh | Mức năng suất (VNĐ) | |
1 | Giám đốc chi nhánh | 24.000.000 |
2 | Phó Giám đốc công ty | 18.000.000 |
3 | Trưởng phòng, phụ trách phòng | 12.000.000 |
4 | Phó phòng | 9.000.000 |
5 | Chuyên viên tín dụng, kinh doanh | 7.000.000 |
6 | Chuyên viên sàn, giao dịch viên, kế toán | 5.500.000 |
7 | Văn thư, Lái xe, bảo vệ, tạp vụ… | 3.000.000 |
Nguồn: Phòng kế toán ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Quảng Bình
Kết hợp với bảng đánh giá thực hiện công việc. Có thể xây dựng như sau:
>=120% chỉ tiêu | 85%- 100% chỉ tiêu | 70%-85% chỉ tiêu | 50%-70% chỉ tiêu | Dưới 50% chỉ tiêu | |
% lương kinh doanh | 120%* lương kinh doanh | 100% * lương kinh doanh | 80%*lương kinh doanh | 70%*lương kinh doanh | 50%*lương kinh doanh |
Nguồn: Tác giả
Ví dụ: Đối với vị trí chuyên viên tín dụng, kinh doanh. Theo bảng mô tả công việc được giao chỉ tiêu là giải ngân 3 tỷ đồng/tháng, nếu chuyên viên đó giải ngân đủ 3 tỷ/tháng thì tiền lương nhận được trong tháng sẽ là:
Tiền lương nhận được = 3.000.000 + 7.000.000 + PC = 10.000.000 + PC
Nếu chuyên viên đó chỉ giải ngân được 2 tỷ/tháng thì tiền lương nhận được trong tháng sẽ là:
Tiền lương nhận được = 3.000.000 + 7.000.000 * 0.7 + PC = 7.900.000 + PC
Kết quả thực hiện công việc của các bộ phận như văn thư, lái xe… sẽ là kết quả đánh giá của chi nhánh
Kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý sẽ là kết quả đánh giá của phòng ban bộ phận mình quản lý
* Về chế độ thưởng và các phúc lợi:
Hiện nay ngân hàng đã chú trọng hơn trong công tác đãi ngộ và phúc lợi cho cán bộ nhân viên. Ngoài các hình thức thưởng đại trà cho mọi CBNV vào các ngày lễ tết hay sinh nhật của ngân hàng thì những hình thức khen thưởng liên quan tới bình xét thi đua là nội dung cần chú trọng quan tâm vì đây là nội dung liên quan đến bình bầu, xét thưởng nên cần phải công bằng. Việc xây dựng cơ chế thưởng minh bạch, hấp dẫn, dựa trên các nội dung sau:
- Thứ nhất là các loại thành tích được xét khen thưởng
+ Cán bộ nhân viên hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra trên 100%. Cụ thể như sau
Bảng 3.6: Mức thưởng hoàn thành vượt chỉ tiêu tại ngân hàng TMCP
Quân đội– chi nhánh Quảng Bình.
Mức hoàn thành chỉ tiêu (%) | Mức thưởng (VNĐ/người) | |
1 | 100- 120 | 2.000.000 |
2 | 120 - 150 | 3.000.000 |
3 | 150 - 200 | 4.000.000 |
4 | > 200 | 5.000.000 |
Nguồn: Phòng kế toán ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Quảng Bình
+ Các sáng kiến, đề xuất đổi mới trong công việc, trong hoạt động
+ Các cá nhân có thành tích đóng góp cho tập thể trong các hoạt động thi đua
giữa các phòng ban trong Chi nhánh và trong Ngân hàng.
+ Cá nhân có được cảm tình từ khách hàng, được khách hàng nhận xét tốt, khách hàng tin tưởng thông qua hệ thống điều tra dịch vụ khách hàng 1 tháng 1 lần. Đánh giá thông qua phiếu khảo sát mức độ hải lòng của Khách hàng đối với mỗi lần giao dịch với ngân hàng
+ Cá nhân xuất sắc năm.
- Thứ hai là các loại hình phần thưởng
+ Thưởng tiền. Ví dụ: Cá nhân xuất sắc năm: 5.000.000 VND. Nhân viên xuất xắc năm được xác định là 02 người có mức hoàn thành công việc cao nhất tại mỗi phòng ban và mức hoàn thành ấy tối thiểu phải trên 120% kế hoạch
+ Thưởng bằng hiện vật hoặc các hình thức khác. Ví dụ: Tặng 1 chuyến du lịch
cho người lao động và người thân khi đạt nhân viên xuất xắc của năm
+ Thưởng tăng lương.Ví dụ: Nhân viên đạt 2 kì xuất xắc liên tiếp thì có cơ chế tăng lương phù hợp
- Thứ ba là quy trình triển khai phong trào và xét thi đua
Việc xét thi đua chủ yếu sử dụng trong các phong trào thi đua của Ngân hàng
phát động hoặc bình xét cá nhân xuất sắc cuối năm
Bước 1: Căn cứ vào kế hoạch phong trào của cấp trên( hoặc đơn vị mình tự phát động) , Hội đồng thi đua tiến hành làm lễ phát động thi đua trong toàn đơn vị mình, tuyên bố rò mục đích, yêu cầu, chỉ tiêu, phạm vi, thời gian và giải thưởng.
Bước 2: Hội đồng thi đua doanh nghiệp kiểm tra theo dòi và thống kê thành tích của các đơn vị tham gia thi đua
Bước 3: Khi hết thời hạn thi đua thì Hội đồng thi đua tiến hành tổng hợp kết quả, công bố và trao giải thưởng.
Đối với bình xét khen thưởng cuối năm, nếu trường hợp mà đơn vị có số người đủ tiêu chuẩn khen thưởng nhiều hơn số lượng cho phép thì tiến hành bỏ phiếu kín để đảm bảo công bằng.
* Công tác xử lý vi phạm kỷ luật
Quan trọng nhất của công tác xử lý kỷ luật là đúng người đúng tội. Tính nghiêm minh và sức mạnh của công tác này không chỉ xử lý những người vi phạm mà là công cụ để răn đe những người có nguy cơ vi phạm. Xử lý đúng người, đúng tội sẽ tạo ra sức mạnh của sự công bằng, gây dựng niềm tin của CBNV vào sự bình đẳng trước các quy định của ngân hàng. Một số lỗi phải xử lý:
- Phạt tiền hoặc khiển trách đối với các trường hợp vi phạm nội quy Ngân hàng gây ảnh hưởng đến hoạt động và uy tín của doanh nghiệp.
- Hạ mức lương hoặc sa thải đối với những cá nhân có kết quả làm việc yếu kém,
chưa thực sự nỗ lực vì sự phát triển chung.