Đánh Giá Chung Thực Trạng Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Tnhh Thương Mại

như ưu đãi về thuế, các nguồn vốn khác nhau với sự ưu đãi về lãi suất, thời gian… Chính vì vậy mà yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty nói chung và công tác quản trị nhân sự nói riêng. Mỗi chính sách pháp luật đều có đối tượng điều chỉnh nhất định nhưng mục đích hơn cả vẫn là nhằm đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của con người, và hướng mọi người thực hiện mục tiên chung của nhà nước.

Các chính sách, pháp luật về quy định công tác quản lý nhân sự trong các doanh nghiêp đều nhằm mục đích bảo vệ quyền và lợi ích của doanh nghiệp và người lao động, cụ thể như: chế độ bảo hiểm; công đoàn; chính sách thang lương, bảng lương,… tất cả đều ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự của công ty, đặc biệt là công tác tạo động lực làm việc. Tại công ty TNHH Thương mại dịch vụ Hải Anh, tổng thu nhập của cán bộ công nhân viên phần lớn ở mức tầm trung, họ cũng là những thành phần lao động chính trong gia đình. Tuy nhiên chính sách về thuế thu nhập cá nhân đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý, nhu cầu của họ. Điều đấy cũng một phần nào làm ảnh hưởng, gây bất lợi cho hoạt động của công ty.

2.3.2.2. Đặc điểm văn hóa xã hội Việt Nam

Môi trường văn hóa, xã hội thể hiện các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Nó bao gồm tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, quan điểm sống, quan điểm về thẩm mỹ, chuẩn mực đạo đức… Khi có sự thay đổi về các giá trị này sẽ tạo sự thay đổi rất lớn về nhu cầu trong xã hội. Việc nắm bắt các giá trị này sẽ giúp doanh nghiệp có sự thích ứng nhanh chóng với những yêu cầu của người lao động, từ đấy có hoạt động quản lý phù hợp. VD: Trình độ học vấn gia tăng sẽ có thể làm tăng chất lượng nguồn nhân lực đầu vào của công ty,… Bởi từ sự ảnh hưởng này mà trong công tác nhân sự của mình Công ty cần năm bắt rõ những thay đổi, đặc điểm của các giá trị trong văn hóa xã hội ở thời điểm hiện tại một cách nhanh chóng, từ đó điều chỉnh những đáp ứng nhu cầu củả cán bộ nhân viên công ty, góp phần tăng động lực làm việc mang lại hiệu quả cho công ty.

2.3.2.3. Chế độ phúc lợi của các Công ty khác

Với văn hóa tâm lý đám đông, hay tâm lý luôn so sánh đã làm cho những cảm xúc, tình cảm, suy nghĩ của một số người bị ảnh hưởng và tác động theo bởi những người thân cận, hay xung quanh họ. Xuất phát từ lý do này mà phần lớn các cán bộ nhân viên trong công ty cũng luôn có sự so sánh với các công ty trong cùng lĩnh vực, cụ thể như so sánh về mức lương; các chế độ phúc lợi;… điều này đã làm ảnh hưởng đến tâm lý, mong muốn của cán bộ nhân viên. Khi sự chênh lệch về các chế độ xảy ra nhiều và liên tục thì cán bộ nhân viên có xu hướng nhảy việc hoặc chán nản trong công việc.

Một số công ty trong cùng lĩnh vực như: Công ty TNHH Thương mại dịch vụ Up; Mega Market; … luôn tìm cách thu hút nhân tài. Họ luôn muốn tìm kiếm những nguồn lực đã qua đàu tạo, có kinh nghiệm ở một số vị trí công việc đòi hỏi chuyên môn nhất định. Chính vì vậy sự cạnh tranh nguồn nhân lực tại các công ty đã ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của người lao động theo hai chiều hướng, tốt hơn vì người lao độn sợ đào thải hoặc xấu đi vì đáp ứng nhu cầu tại công ty không bằng công ty khác cùng ngành.

2.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty TNHH thương mại dịch vụ Hải Anh

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

2.4.1. Kết quả đạt được và nguyên nhân

2.4.1.1. Kết quả đạt được

Tạo đông lực làm việc là công việc quan trọng để phát triển nguồn nhân lực của công ty. Nhận thấy được vai trò tích cực đó công ty TNHH thương mại dịch vụ Hải Anh trong năm qua luôn chú trọng phát triển công tác tạo động lực cho NLĐ và thu được những kết quả như sau:

Trải qua gần 20 năm hoạt động Công ty Hải Anh vẫn giữ được uy tín trong lĩnh vực dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải và phân phối các sản phẩm độc quyền và nổi tiếng trên thế giới. tiếp tục phát huy và khẳng định được thế mạnh của mình. Đồng thời đẩy mạnh các hoạt động khác trong lĩnh vực dịch vụ thương mại như: Đại lý, môi giới, đấu giá; Bán buôn đồ uống; Bán buôn đồ dùng khác cho gia

đình, bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng; bán buôn tổng hợp;

…để trở thành một công ty mạnh hoạt động đa ngành đa lĩnh vực.

Cơ chế xây dựng tiền lương, tiền công được xây đúng theo quy định của Nhà nước. Mặc dù đặc điểm lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khá phức tạp về tính chất do là daonh nghiệp hoạt động dịch vụ mà trong giai đoạn bối cảnh hiện nay tình hình kinh tế bị ảnh hưởng nghiêm trọng do đại dịch Covid 19 nhưng công ty vẫn thu xếp để trả lương cho NLĐ.

Các loại thiền thưởng công ty áp dụng hiện nay đều tuân theo quy định chung, ngoài ra công ty còn áp dụng cơ chế thưởng theo tính chất của công việc.

Chế độ phúc lợi và phụ cấp được áp dụng trong công ty TNHH thương mại dịch vụ Hải Anh đều tuân theo những quy định pháp luật và chính sách đối với NLĐ của Nhà nước. Đặc biệt thực hiện đóng đầy đủ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho NLĐ trong công ty.

Việc phân công bố trí công việc được thực hiện tốt dựa trên bản mô tả công việc do công ty xây dựng và dựa theo năng lực, kinh nghiệm, sở trường của NLĐ. Đồng thời thực hiện chế độ đánh giá công việc dựa trên các bộ tiêu chí đánh giá do công ty thiết kế.

Công tác đào tạo phát triền nguồn nhân lực được công ty chú trọng cùng với đó môi trường làm việc được quan tâm đúng mức khi NLĐ được trang bị đầy đủ phương tiện làm việc và các chế độ sinh hoạt tại công ty.

Kỷ luật lao động được đảm bảo khi số lượng nhân lực vi phạm kỷ luật không cao, các lỗi vi phạm chủ yếu liên quan đến thời gian làm việc. Tuy nhiên, các lỗi vi phạm này có xu hướng giảm khi công ty áp dụng các quy chế.

2.4.1.2. Nguyên nhân

Để đạt được những kết quả tốt trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ trong công ty TNHH thương mại dịch vụ Hải Anh phải kể đến những nguyên nhân sau:

Hướng dẫn chi tiết, đầy đủ các văn bản pháp luật do Nhà nước ban hành, triển khai đối với NLĐ và người sử dụng lao động. Bao gồm các văn bản pháp luật liên quan đến chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, an toàn trong lao đọng…

Kinh tế trong nước trong những năm trở lại đây phát triển mạnh, tạo tiền đề thuận lợi cho hoạt động dịch vụ phát triển trong đó có mảng dịch vụ của công ty và từ đó kinh phí dành cho tạo động lực làm việc cho NLĐ ngày càng được cải thiện.

Ban lãnh đạo Công ty luôn có sự quan tâm đến NLĐ và tạo điều kiện tốt nhất để thực hiện tạo động lực làm việc cho NLĐ trong công ty.

2.4.2. Hạn chế tồn tại và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế tồn tại

Bên cạnh những kết quả đạt được, thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH thương mại dịch vụ Hải Anh cũng tồn tại những hạn chế nhất định. Có thể kể đến những hạn chế như sau:

Công ty chưa xây dựng và làm tốt công tác xác định nhu cầu của NLĐ hiện công ty mới chỉ xác định nhu cầu của NLĐ trong việc đào tạo nguồn nhân lực và chưa quan tâm đến các vấn đề khác như tiền lương, tiền thưởng,…

Công ty chưa xây dựng được hệ thống tiền lương thập hấp dẫn và công bằng cho nhân viên. Công ty cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương nhằm hoàn hiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

Công ty chưa thực sự đầu tư xây dựng một chính sách tiền lương và phúc lợi đa dạng cho NLĐ của công ty so với các đối thủ cạnh tranh với công ty trên thị trường.

Phân công công việc còn chưa rõ ràng. Công ty mới chỉ đầu tư chú trọng bố trí công việc theo chuyên môn nghiệp vụ, năng lực sở trường mà cần chú ý đến việc bố trí công việc linh hoạt, đa dạng.

Do tình hình kinh tế trong nước bị ảnh hưởng bởi đại dịch Covid – 19 nên mọi hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty bị ảnh hưởng đẫn đến nguồn thu kém cho nên thu nhập của người lao động đã bị tác động ảnh hưởng.

2.4.2.2. Nguyên nhân

Công ty chưa có một chiến lược, kế hoạch riêng, đặc thù trong công tác tạo động lực cho NLĐ trong công ty nên nội dung tạo động lực làm việc cho NLĐ chưa đạt được hiệu quả cao nhất. Hiện nay chiến lược, kế hoạch tạo động lực mới chỉ là một phần nhỏ trong chiến lược và phát triển công ty nói chung.

Bản mô tả công việc cho từng vị trí chức danh cụ thể còn khá sơ sài nên dẫn đến việc phân công công việc chưa rõ ràng.

Các bản phân tích đánh giá công việc còn sơ sài, khó làm căn cứ để xác định hiệu quả lao động thực sự của NLĐ. Đo đó dẫn đến cảm nhận của một bộ phận không nhỏ NLĐ về việc trả lương và thưởng chưa thực sự thỏa mãn.

Cách thức đánh giá mức độ hoàn thiện công việc còn hạn chế. Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc bằng cá nhân tự đánh giá sau đến trưởng bộ phận và cuối cùng là ban giám đốc quyết định. Tuy nhiên tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thiện còn nhiều hạn chế, chưa có tiêu chí nhỏ để mức phân loại được rõ ràng hơn. Do đó chưa khai thác được hết hiệu quả của việc phân loại đánh giá nhân viên trong công ty.

Bên cạnh những nguyên nhân đã kể trên còn một só nguyên nhân khách quan khác. Các công ty đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách thu hút NLĐ có trình độ cao trong công ty bằng nhiều phương pháp khác nhau nên các công cụ tạo động lực cho NLĐ của công ty khó phát huy tác dụng. Bên cạnh đó, do đặc thù công việc, áp lực công việc cao nên dễ sinh chán nản cho NLĐ. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự chưa thực sự được quan tâm, khi phát sinh nhu cầu mới tuyển.

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI‌

VÀ DỊCH VỤ HẢI ANH

3.1. Định hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại và dịch vụ Hải Anh đến năm 2023

3.1.1. Định hướng hoạt động kinh doanh của Công ty

Về tầm nhìn chiến lược năm 2023, mục tiêu của công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Hải Anh là trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực hỗ trợ khác liên quan đến vận tải và phân phối các sản phẩm độc quyền, nổi tiếng trên thế giới, cùng với việc nâng cao chất lượng hàng hóa mang lại uy tín cho công ty thì mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng nằm trong chiến lược của công ty.

Bước đầu xây dựng Công ty TNHH Thương mại dịch vụ Hải Anh mạnh hơn, hiệu quả hơn trên cơ sở thực hiện tái cơ cấu, sử dụng hợp lý các nguồn lực; Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, liên kết cao hơn về tài chính, công nghệ và thị trường.

Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có bản lĩnh và chuyên nghiệp, đồng thời xây dựng đội ngũ quản lý, kinh doanh giỏi.

Chiến lược phát triển

Ngoài việc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang có ưu thế là lợi thế cạnh tranh là hỗ trợ khác liên quan đến vận tải và phân phối các sản phẩm độc quyền và nổi tiếng trên thế giới

Công ty tập trung trí tuệ và sức lực đẩy lùi khó khăn, nắm bắt thời cơ, đổi mới nhận thức, chấn chỉnh tổ chức, khai thác tối đa các nguồn vốn, mạnh dạn đầu tư thiết bị, con người, ứng dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động kinh doanh; xây dựng Công ty trở thành một doanh nghiệp phát triển mạnh toàn diện.

Về sản phẩm: Phát triển đa dạng hóa sản phẩm. Ưu tiên cho việc phân phối các sản phẩm có nhãn hiệu độc quyền, nổi tiếng đã khẳng định được thị phần và sản

phẩm có tính công nghệ, kỹ thuật cao. Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, đặc biệt là các sản phẩm mà Công ty có tiềm năng và lợi thế.

Về thị trường: Đẩy mạnh các hoạt động về tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu và các sản phẩm của Công ty trên thị trường. Thực hiện tốt chính sách chất lượng đối với khách hàng để duy trì và phát triển thương hiệu, thị phần. Phát huy mọi nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động đối ngoại, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài để tiếp cận thị tr¬ường quốc tế rộng lớn hơn.

Về đầu tư: Tiếp tục đầu tư các thiết bị phù hợp, mang tính đổi mới công nghệ. Thông qua việc đầu tư để tiếp cận được những sản phẩm hiện đại theo hướng phát triển của nhu cầu xã hội.

Về tài chính: Quản lý chặt chẽ chi phí, đảm bảo sử dụng nguồn vốn có hiệu quả; nâng cao năng lực tài chính, đảm bảo phát triển liên tục, ổn định, vững chắc.

3.1.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty

Mục tiêu hoạt động của Công ty là Công ty xây dựng và giữ vững thương hiệu, đồng thời mở rộng và phát triển đồng bộ các lĩnh vực hoạt động khác mà Công ty đang có ưu thế, tạo nền tảng phát triển một cách ổn định, lâu dài và vững chắc, tối đa hóa lợi nhuận, đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho các cổ đông, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước

3.2. Quan điểm và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động ở công ty

3.2.1. Quan điểm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động ở công ty

Chính sách tạo động lực làm việc là công cụ rất quan trọng cho việc duy trì và thúc đẩy cán bộ công nhân viên làm việc hiệu quả. Từ việc đánh giá những thành tựu và hạn chế trong xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực đã giúp cho công ty đưa ra những quan điểm và mục tiêu nhất định.

Thúc đẩy tạo động lực một cách toàn diện nhưng phải có trọng tâm. Tạo động lực làm việc cho các cán bộ nhân viên trong công ty được hiểu là tất cả các biện pháp nhằm áp dụng đối với các cá nhân trong công ty nhằm tạo ra động lực làm việc cho họ. Với cách hiểu này thì tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của công ty, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và

tự nguyện của cán bộ công nhân viên trong thực thi công việc để đạt được các mục tiêu nền công việc đề ra. Việc tạo động lực cho cán bộ nhân viên là quan trọng được thúc đẩy một cách toàn diện tuy nhiên cần tập trung trọng tâm nhóm đối tượng cần thúc đẩy động lực mạnh mẽ.

Thúc đẩy tạo động lực phải đảm bảo tính cạnh tranh. Chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên là tổng hợp tất cả những chính sách, những biện pháp, những quy định của công ty, các cán bộ quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện cống hiến, niềm đam mê làm việc của cán bộ công nhân viên để từ đó đạt được những kết quả cho công ty cũng như đạt được những mục tiêu của cá nhân trong tổ chức. Những chính sách, những biện pháp, những quy định của công ty cần đảm bảo tính công bằng, thúc đẩy sự cạnh tranh tránh tình trạng mang tính cục bộ, hay tập trung vào nhóm lợi ích nhất định.

3.2.2. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động ở công ty

Trong hoạt động công tác tạo động lực của mình công ty luôn xác định rõ mục tiêu của chương trình tạo động lực là khai thác thúc đầy người lao động làm việc hăng say, tự giác và chủ động trong công việc từ đó tăng năng suất lao động. Mang lại hiệu quả cho mọi mục tiêu hoạt động của công ty. Ngoài ra mục tiêu của các chương trình tạo động lực cho người lao động ở công ty là tìm kiếm, tạo ra, hoặc đưa ra các điều kiện và mối quan hệ hỗ trợ về mặt cảm xúc và động lực và bỏ lại những điều kiện mang tính thờ ơ hoặc lạm dụng. Đánh giá cẩn thận thông qua các cách tiếp cận dựa trên bằng chứng về các điều kiện tiền đề đã biết đối với trạng thái động lực hoặc cảm xúc mà chúng ta đang cố gắng thúc đẩy.

Nếu ở mỗi cá nhân trong công ty động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Nhưng nếu một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng. Để thấy mục tiêu tạo động lực đối với công ty là vô cùng quan trọng, hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do