Giải Pháp Đối Với Đánh Giá Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động

công khai trước toàn bộ công nhân viên trong công ty. Để thực hiện việc thông báo tới NLĐ, công ty có thể đăng trên thư điện tử của công ty danh sách những NLĐ đạt các danh hiệu thi đua hàng tháng đến toàn thể nhân viên trong công ty.

Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ vì nếu chậm trể khen thưởng khộng kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng sẽ có ít tác dụng. Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng. Có như vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tình hình sáng tạo của NLĐ.

Chế độ phúc lợi: Mục tiêu chương trình phúc lợi của công ty là cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. lãnh đạo công ty nên quan tâm toàn diện đến các loại hình phúc lợi và dịch vụ nhằm phục vụ NLĐ tốt hơn như:

- Các dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp các phúc lợi miễn phí cho nhân viên như phúc lợi về phòng tập thể thao, phòng yoga, phòng học nhảy…cho nhân viên.

- Các dịch vụ giải trí như: Tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt, phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính thỏa mái, thân thiện cho nhân viên đồng thời tận dụng quỹ phúc lợi phong phú của công ty.

Không chỉ chăm lo đời sống vật chất cho NLĐ mà các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao cũng được lãnh đạo công ty và công đoàn thường xuyên tổ chức, công ty tạo các sân chơi giải trí như: sân bóng đó, bóng chuyền, cầu lông…để NLĐ có thể tham gia vui chơi miễn phí. Những hoạt động văn hóa, thể thao ở công ty được tổ chức mang tính tự nguyện và mang tính chuyên nghiệp cao, góp phần nâng cao đời sống tinh thần cho NLĐ. Các hoạt động này cũng nhằm rèn luyện sức khỏe, tạo cảm giác thỏa mái cũng như tạo được sự gắn kết của NLĐ với công ty. Hàng năm, hoạt động thăm quan, nghỉ dưỡng và nhất là các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao luôn được công đoàn công ty quan tâm tổ chức cho

đoàn viên, NLĐ. Nhờ đó, mỗi khi công ty có hội nghị, hội thảo, hay kỷ niệm các ngày truyền thống, dịp lễ, tết luôn có đội văn nghệ “cây nhà lá vườn” biểu diễn nhiều tiết mục hấp dẫn, gồm cả ca múa nhạc, kịch.

Chế độ phúc lợi trong công ty muốn được cải thiện tốt hơn thì cần động viên NLĐ tham gia đóng góp ý kiến để lãnh đạo công ty có thể điều chỉnh, xây dựng chương trình phúc lợi hoàn thiện và phù hợp với NLĐ. Công ty cần khuyến khích NLĐ tham gia ý kiến về xây dựng, sửa đổi, bổ sung nội quy, quy chế và các văn bản quy định khác của công ty liên quan đến nghĩa vụ, quyền và lợi ích hợp pháp của NLĐ; xây dựng, sửa đổi, bổ sung thang lương, bảng lương, định mức lao động; đề xuất nội dung thương lượng tập thể; đề xuất, thực hiện giải pháp tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, cải thiện điều kiện làm việc, bảo vệ môi trường, phòng chống cháy nổ; các nội dung khác liên quan đến quyền và nghĩa vụ của NLĐ theo quy định của pháp luật.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

b. Hoàn thiện hệ thống khuyến khích phi tài chính

Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc và bố trí nhân viên. Mối quan tâm của người lao động sau khi chú ý tới tiền lương đó chính là công việc của họ như thế nào. Để có một công việc ổn định, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần hoàn thiện khâu phân tích công việc một cách tích cực hơn. Công tác phân tích và thiết kế công việc hiện nay tại các doanh nghiệp này vẫn còn tồn tại một số vấn đề như chỉ mới chú ý xây dựng bảng mô tả công việc tức là mới chỉ ra được cho người lao động biết quyền hạn, trách nhiệm trong công việc như thế nào chứ chưa đưa ra được những tiêu chuẩn để đánh giá mức độ làm việc tốt hay không tốt của họ. Ngoài mục đích làm cơ sở của việc đánh giá thực hiện công việc của tổ chức đối với người lao động, nó còn là thước đo để người lao động tự đánh giá khả năng, trình độ của mình trong công việc. Từ sự đánh giá đó, người lao động tự so sánh với những người đồng nghiệp trong cùng cơ quan, với người lao động trong cơ quan khác và người lao động nói chung (theo học thuyết công bằng của Jack Stacy Adam). Nếu các tiêu chuẩn đưa ra không rõ ràng dễ dẫn đến hiểu lầm về sự công bằng trong tổ chức, từ đó dẫn đến các hành vi làm việc không mong muốn từ phía người lao động.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế. Cách thức thực hiện phân tích và thiết kế lại các công việc có thể thực hiện như sau:

- Thứ nhất, xác định các công việc cần phân tích: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ phải tiến hành rà soát lại toàn bộ các công việc hiện tại.

- Thứ hai, thu thập thông tin để thực hiện phân tích công việc: Để có thể xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc được chính xác, cần thu thập một số loại thông tin như:

+ Các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của cơ quan, chế độ tiền lương, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong cơ quan, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực,...

+ Các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như phương pháp làm việc với đối tượng hoặc doanh nghiệp sử dụng lao động, cách thức phối hợp với các cán bộ nhân viên khác, cách thức làm việc với các loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ công việc,...

+ Thông tin về những phẩm chất mà cán bộ nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng,...

+ Thông tin về các loại thiết bị, máy móc ở các bộ phận làm việc.

+ Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong việc thực hiện công việc đối với cán bộ nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.

- Thứ ba, sử dụng thông tin thu thập: Các thông tin thu thập được từ quá trình ghi chép sẽ dùng để viết các bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu của công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các bảng này sẽ là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hoàn thiện công tác đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động. Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu như hiện nay, các công nghệ kỹ thuật mới không

ngừng được cải tiến. Nhân viên có thể là một người tài năng ở giai đoạn nhất định nhưng sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu nếu không được bồi dưỡng kiến thức mới. Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên một cách thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những yếu tố cơ bản làm cho đội ngũ công nhân viên tài năng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn được giữ vững.

Trước khi tiến hành đào tạo, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, lựa chọn đúng người cần đào tạo đảm bảo sự công bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Việc xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của cán bộ nhân viên. Các chương trình đào tạo sẽ tập trung chủ yếu vào các mục tiêu sau:

- Đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ đối với lao động cả gián tiếp và trực tiếp:

+ Đối với cán bộ quản lý: Các kỹ năng cần được tiến hành đào tạo là: Nghệ thuật lãnh đạo, đánh giá thực hiện công việc; các kỹ năng quản trị, ra quyết định.

+ Đối với bộ phận lao động gián tiếp: Cần đào tạo kiến thức mới cho phù hợp với công việc đang đảm nhận phù hợp với thông tư, hướng dẫn mới; đào tạo chuyên sâu và nâng cao; đào tạo các kiến thức liên quan đến chương trình kế toán, tin học, các chính sách về thuế,...

+ Đối với bộ phận lao động trực tiếp: Các nội dung đào tạo công nhân cần phải được tiến hành như: đào tạo nâng bậc cho công nhân, nâng cao trình độ tay nghề, công nghệ mới; đào tạo các kiến thức cơ bản để thực hiện công việc.

- Tổ chức các lớp học tập, nghe thời sự theo chuyên đề để bồi dưỡng và nâng cao kiến thức cho người lao động

Giải pháp về tạo điều kiện làm việc thuận lợi. Bên cạnh những mặt đạt được, các biện pháp tạo điều kiện cho người lao động còn một số hạn chế như: Nhiều cán bộ, công nhân viên chưa thật sự thấy thoải mái trong công việc, công việc của họ chịu sự quản lý chặt chẽ bởi các nhà quản lý trực tiếp, họ không có cơ hội sáng tạo,

phát triển ý tưởng. Vì vậy, doanh nghiệp cần tạo cho người lao động một môi trường làm việc cởi mở bằng cách:

- Xây dựng môi trường làm việc tốt hơn nữa, có thể nói môi trường làm việc tại công ty đã đáp ứng vừa đủ nhu cầu của cán bộ nhân viên trong công ty, tuy nhiên để đạt được mục tiêu “Công ty như gia đình thứ 2” thì việc lý tưởng hóa môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng mang lại sự thân thiện, nâng cao sức sáng tạo và động lực của người lao động. Để làm được điều này, cần xây dựng mối quan hệ đoàn kết, gắn bó trong tập thể, thúc đẩy phát kiến, ý tưởng và tôn vinh những đóng góp cho doanh nghiệp.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Đôn đốc thực hiện tốt nội quy, quy định của cơ quan, giúp người lao động vạch ra mục tiêu trong công việc, tạo nên một môi trường văn hóa tốt đẹp. Đặc biệt, lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần có biện pháp khuyến khích, khen thưởng xứng đáng, kịp thời, những cán bộ nhân viên nghiêm túc chấp hành kỷ luật lao động; đồng thời thường xuyên đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các quy định về thời gian làm việc; kỷ luật lao động; có chế tài xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm, công bằng, nghiêm minh. Điều đó sẽ tạo cho người lao động tác phong làm việc chuyên nghiệp, làm tăng năng suất lao động của họ, tạo ra sự bình đẳng giữa các thành viên.

- Xây dựng phong cách lãnh đạo cho nhà quản lý nhằm tạo mối quan hệ thân thiết, thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo và người lao động, tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội được trình bày ý tưởng, quan điểm, phát huy khả năng, thế mạnh của bản thân. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp phải chấp nhận sự thay đổi về phong cách lãnh đạo, cần có biện pháp theo dõi và sự đôn đốc nhắc nhở thường xuyên của lãnh đạo cấp cao.

- Đầu tư trang thiết bị, sửa chữa và bổ sung cơ sở vật chất, tăng cường vệ sinh, an toàn lao động... Nếu thực hiện tốt các giải pháp nêu trên sẽ khiến người lao động cảm thấy an tâm và hăng say lao động.

Ngoài ra, doanh nghiệp nên gia tăng việc thu nhận và giải đáp các thắc mắc từ phía người lao động. Có nhiều hình thức như: hộp thư góp ý kín, email chung dành

cho doanh nghiệp. Điều này rất thiết thực và giúp cho lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, thắc mắc từ phía người lao động, từ đó có biện pháp giải quyết và tháo gỡ tạo tâm lý tin tưởng và yên tâm làm việc đối với người lao động.

Tổ chức các phong trào thi đua trong công ty. Các hoạt động phong trào bề nổi, các phong trào thi đua, văn nghệ, thể dục thể thao... từ trước đến nay đều được doanh nghiệp quan tâm, tuy nhiên công tác này cần được đẩy mạnh và nâng cao hơn nữa bởi vì các hoạt động này có tác dụng kích thích rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động. Dưới đây là một số giải pháp đề ra nhằm tăng cường phong trào, hoạt động đoàn thể và thi đua trong doanh nghiệp vừa và nhỏ:

- Hàng quý hoặc hàng năm, các doanh nghiệp nên tổ chức hội thi lao động giỏi để kích thích tinh thần học hỏi của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động tham gia các phong trào do địa phương phát động, tổ chức thăm hỏi, giao lưu văn nghệ, thể thao đặc biệt đối với các doanh nghiệp khác.

- Các phong trào thi đua cần phải hướng vào sản xuất và đời sống; phải có mục tiêu, chỉ tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể. Đồng thời, các phong trào thi đua phải thiết thực và được sự ủng hộ của tập thể lao động, cần đa dạng hóa các hình thức thi đua, phong phú các nội dung thi đua.

Ngoài ra, các phong trào cần phải có những phần thưởng kích thích, đồng thời kết quả cũng cần được đánh giá một cách công bằng và công khai. Điều này có tác dụng lớn về mặt tinh thần cho người lao động, giúp họ có thời gian tham gia nhiều hoạt động bổ ích và góp phần tăng động lực lao động.

3.3.4. Giải pháp đối với đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty

Thực hiện đánh giá chương trình tạo động lực luôn là công việc quan trọng và cần thiết nhằm giúp cho tổ chức biết được chương trình thực hiện của mình có hiệu quả hay không, từ đấy có những kế hoạch điều chỉnh cụ thể, cũng như đúc rút cho mình những kinh nghiệm kế hoạch về sau. Tuy nhiên việc đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty không phải là điều dễ dàng, cần phải xác

định cho mình được những phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá phù hợp mới có thể xác định được hiệu quả chương trình mà mình đã thực hiện.

Cần kiểm tra kết quả theo các tiêu chuẩn đã đề ra. Mặc dù bộ tiêu chuẩn đề ra về công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ trên lý thuyết sẽ có vẻ hợp lý, tuy vậy trong quá trình đánh giá các tiêu chuẩn này cần được thực hiện khách quan, khoa học. Muốn đạt kết quả thật tốt và hiệu quả thì các tiêu chuẩn này phải được chỉ rõ được tính chất, đặc điểm của con người đang hoạt động và cần được kiểm tra. Đối với công tác đào tạo động lực có thể là tiêu chuẩn về chi phí, tiêu chuẩn về năng suất lao động hay tiêu chuẩn về doanh thu…của công ty. Các tiêu chuẩn này có những đặc trưng riêng vốn có, tuy vậy các khoản tiết kiệm hay những cơ hội có thể hình thành trong công ty thông qua việc áp dụng các tiêu chuẩn này. Dựa vào các tiêu chuẩn đã được định ra một cách khách quan, toàn diện thì công tác đánh giá kết quả tạo động lực sẽ dễ dàng và chính xác hơn.

Bên cạnh các tiêu chuẩn thì phương pháp đánh giá cũng rất quan trọng. Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau và trong đó, mỗi cách có những ưu và nhược điểm riêng. Công ty không thể chỉ lấy ý kiến từ người thực thiện công tác này mà điều cốt lõi cần thiết là nhân viên cảm thấy như thế nào và họ đã nhận được những gì. Công ty nên lựa chọn các phương pháp liên quan trực tiếp tới nhân viên như là phỏng vấn, phát phiếu điều tra hay bảng hỏi. Bời tạo động lực chính là việc công ty đang cho NLĐ thấy sự quan tâm của mình đến chính bản thân NLĐ hay gia đình của họ, thì việc cảm nhận của NLĐ về những cái họ nhận được là vô cùng quan trọng, quyết định đến thành công của quá trình tạo động lực.

Kiểm tra đánh giá kết quả trong tất cả các giai đoạn tạo động lực làm việc cho NLĐ, tại vì các giai đoạn của một quá trình có mối liên kết chặt chẽ với nhau và cùng quyết định vô cùng lớn đến kết quả đạt được. Nếu chỉ vì một giai đoạn sai trái làm cho quá trình trở nên lệch lạc hay không đi đúng hướng sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến mục tiêu đã đặt ra. Việc đánh giá đem lại lợi ích vô cùng lớn thông qua việc sửa sai trong từng quá trình, từng giai đoạn để công tác đào tạo động lực làm việc cho NLĐ được thực hiện thông suốt.

Cần xác định đội ngũ kiểm tra đánh giá tốt, thường trong các công ty thì là những người lãnh đạo hay người giám sát trực tiếp sẽ nắm bắt tốt nhất về vấn đề này. Tuy vậy để việc đánh giá trở nên khách quan thì công ty cũng có thể lấy ý kiến của cán bộ cá nhân NLĐ, khách hàng bằng nhiều cách khác nhau như phỏng vấn trực tiếp hay nhận góp ý qua hòm thư trực tuyến của công ty…Sau đó tập hợp các ý kiến đánh giá để có một bản nhận xét chung nhất và khách quan nhất.

Quá trình đánh giá nhằm xem xét quá trình thực hiện đồng thời tìm ra các mặt hạn chế và tồn tại của công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty từ kết quả đạt được. Từ đó Ban lãnh đạo công ty sẽ có những điều chỉnh cho lần sau. Ngoài ra đánh giá còn giúp công ty xác định những khả năng, nguồn lực tiềm ẩn chưa sử dụng đến để có thể phát triển hơn nữa công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty.