Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Thông Qua Kích Thích Phi Tài

người sử dụng lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật.

Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm:

- Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật)

- Chương trình bảo vệ sức khoẻ

- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm

- Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em…

- …

Các tổ chức, doanh nghiệp biết khai thác và vận dụng tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác dụng phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận trong doanh nghiệp.

1.3.1.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích phi tài

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

chính

Các tổ chức, doanh nghiệp ngoài việc áp dụng các hình thức khuyến khích

người lao động thông qua kích thích tài chính thì còn cần sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính nhằm tạo động lực cho người lao động, nhằm giữ chân và thu hút nhân tài. Nhu cầu về tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, có tác động trực tiếp đến đời song của người lao động, họ làm việc với tâm trạng thoải mái hay úc chế phụ thuộc một phần vào mức độ thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần.

Thứ nhất, tạo động lực thông qua công việc

Việc phân công, bố trí lao động phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động là một trong những mối quan tâm hàng đầu của tổ chức, doanh nghiệp trong quá trình quản trị nhân lực. Người lao động khi được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề,

phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Hơn nữa, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn…so với công việc họ đang đảm nhận sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn các nhu cầu của bản thân. Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc, sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn

Tổ chức, doanh nghiệp cần phân công công việc công bằng, rõ ràng. Muốn làm được điều này, tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ ràng, bài bản; hệ thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn.

Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn hơn trong công việc. Mở rộng công việc có nghĩa là công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán hay khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Làm phong phú công việc /Mở rộng công việc giúp người lao động có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc, khuyến khích người lao động giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Từ đó, người lao động có thể nhận thấy vai trò của họ trong công việc và công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.

Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên. Điều này được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc nào.

Thứ hai, tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là hoạt động có tính định hướng của nhà quản trị dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động từ đó

lên kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng người lao động về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người lao động và vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết. Đồng thời, tổ chức doanh nghiệp cũng cần phát hiện kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp đối với những lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những nhân lực có năng lực quản lý. Việc tạo cơ hội cho người lao động được học tập, thăng tiến phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực chất và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác (như do thân quen) để người lao động thấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại những cơ hội cho chính mình.

Thứ ba, tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi

Đề cập đến công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp với môi trường làm việc thuận lợi. Muốn tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau cần phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp, sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp và những người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp phải là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo dựng một không khí làm việc tốt đẹp.

Trong tổ chức, doanh nghiệp, việc quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên – nhà quản trị và giữa nhân viên – nhân viên, giữa nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Người lao động luôn để tâm chú ý và có sự “liên hệ” rất nhanh trước cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực…. Từ đó tạo nên văn hóa quan tâm, đùm bọc lẫn nhau trong các thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một biện pháp tạo động lực: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ.

Cần đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động…)

Thông qua các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, các hoạt động đoàn thể, tạo tâm lý thoải mải, thư giãn cho người lao động, làm cho người lao động hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp.

Tăng cường phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc. Công tác đối thoại xã hội tại nơi làm việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối với người lao động và ngược lại. Đối thoại xã hội có tác dụng làm giảm xung đột, bất bình hay đình công của người lao động, đối thoại xã hội giúp mọi người trong tổ chức có thể nêu lên ý kiến của mình, có sự chia sẻ thông tin với người khác giúp họ hiểu nhau hơn, tin tưởng nhau hơn trong quá trình làm việc. Đối thoại xã hội giúp bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái giúp người lao động có hứng thú làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp/tổ chức.

Ngoài ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lực cụ thể khác như: lập nhóm sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu của tháng, của năm, mở tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các hoạt động tình nguyện, …

1.3.2. Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động

1.3.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động và phân loại nhu cầu của người lao động

Muốn xác định nhu cầu của người lao động cần chỉ rõ những nhu cầu nào của người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào. Do nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau và thường xuyên biến đổi nên việc nắm bắt nhu cầu của người lao động là rất cần thiết nhằm điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.

Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động có thể kể đến như: Năng lực chuyên môn của người lao động cho thấy nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ cũng như thể hiện bản thân; thái độ của người lao động thể hiện thông qua việc người lao động có thỏa mãn hay không đối với công việc, đối với tổ chức, doanh nghiệp nơi họ làm việc; tính cách của người lao động được phân loại dưới nhiều cách thức khác nhau như người lao động có tính hướng ngoại thì thường có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người xung quanh; ngược lại người lao động có tính hướng nội thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn; ngoài ra còn có các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động, các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người lao động.

Có thể sử dụng một số phương pháp để xác định nhu cầu của người lao động như sau:

- Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn, thuận lợi khi thực hiện công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía doanh nghiệp của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc hay quá trình công tác tại doanh nghiệp…

- Phương pháp bản hỏi: nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi có các đáp án sẵn liên quan đến công việc, những khó khăn thuận lợi khi thực hiện công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp, nhân viên cũng có thể nêu ra những tâm tư nguyện vọng, những mong muốn của họ.

- Thảo luận nhóm: là phương pháp mà các nhóm nhân viên (từ 6-8 người) được tổ chức/doanh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu về nhu cầu của người lao động khi làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Trong cuộc thảo luận nhóm, một cán bộ (chuyên gia) có năng lực chuyên môn từ bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp đóng vai trò là người điều phối, hỗ trợ (người này không tham gia thảo luận). Các chủ đề thảo luận thường là những vấn đề tương đối nhạy cảm liên quan đến nhu cầu nội tại của người lao động, những khó khăn khi thực hiện công việc,

mong muốn liên quan đến công việc, thay đổi công việc hay môi trường làm việc của người lao động, những đề xuất kiến nghị với tổ chức/doanh nghiệp…). Cần lưu ý là phương pháp này khá tốn kém thời gian và tiền bạc nhưng là phương pháp hiệu quả để xác định cụ thể những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn của người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.

- Phân tích thông tin sẵn có: Có thể sử dụng những tài liệu, văn bản sẵn có như: Báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phòng ban, nhật kí công việc của người lao động, trong quá trình thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động, tổ chức/doanh nghiệp. Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý làm cơ sở để xác định nhu cầu của người lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận, phòng ban khác nhau.

Sau khi nắm bắt nhu cầu của người lao động, nhà quản trị cần phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp. Từ đó có thể thỏa mãn tối ưu nhất nhu cầu của người lao động theo theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.

Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhau theo những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng, hoặc nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp, khu vực địa lý của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chí việc người lao động làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ.

1.3.2.2. Xây dựng kế hoạch và chương trình tạo động lực làm việc

Việc xây dựng kế hoạch và chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm giúp tổ chức/doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể.

Có thể thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động theo các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động trong từng giai đoạn, từng thời kỳ.

Bước 2: Xác định các đối tượng cần tạo động lực của chương trình,

Bước 3: Lựa chọn các biện pháp tạo động lực tương ứng với đối tượng của chương trình tạo động lực

Bước 4: Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực.

1.3.2.3. Triển khai kế hoạch và chương trình tạo động lực làm việc

Công tác triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động cần thực hiện theo đúng lịch trình đã xác định. Các công việc cụ thể bao gồm:

- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình tạo động lực. Bộ phận nhân sự tiến hành thông báo chương trình tạo động lực và danh sách các đối tượng tạo động lực bằng cách dán thông báo ở bảng tin nội bộ của doanh nghiệp, đăng trên website nội bộ, thông qua kênh trưởng các phòng ban, đơn vị.

- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực như: địa điểm, trang thiết bị, in ấn hoặc phôtô các tài liệu, các dịch vụ như ăn, uống, giải trí, nghỉ ngơi…

- Chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực: dựa trên cơ sở ngân quỹ đã được duyệt chi cho các đối tượng của chương trình, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc hoặc lạm dụng công quỹ vì lợi ích cá nhân, nhưng cũng nên tránh việc chi tiêu quá chặt chẽ hay “máy móc” gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động và kết quả của các chương trình tạo động lực.

1.3.2.4. Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc

Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động chính là hoạt động đánh giá chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực. Với mục đích phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động giúp cho tổ chức/doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động lực giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai.

Các tiêu chí để đánh giá chương trình tạo động lực làm việc có thể kể đến như chương trình có đajt được mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp hay không? Những thuận lợi và khó khăn gặp phải trong quá trình triển khai thực hiện chương trình như thế nào?

Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua sự hài lòng của người lao động với công việc, năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc, vắng mặt...

1.4. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1. Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động. Đây là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến sức cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh yếu tố chất lượng người lao động. Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều yếu tố, như quá trình đánh giá thực hiện công việc hiệu quả đảm bảo độ tin cậy, trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng cộng nghệ, .....Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực, xác định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay không? Hiệu quả thực hiện công việc có đảm bảo hay không?

1.4.2. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc

Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý của bất kì tổ chức/ doanh nghiệp nào. Việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực, từ đó xác định sau khi thực hiện chương trình tạo động lực cho người lao động có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc