Các Yếu Tố Thuộc Về Môi Trường Ên Ngoài Công Ty

được sự ủng hộ rất lớn từ phía NLĐ. Tuy nhiên, bên cạnh đó công đoàn cơ sở của công ty vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế như vẫn chưa thực sự phát huy tốt vai trò của mình, chưa thực hiện tốt công tác tuyên truyền cũng như hướng dẫn cụ thể đến NLĐ về các nội dung trong chương trình tạo động lực làm việc của công ty. Việc lắng nghe và tiếp thu những ý kiến đóng góp, nguyện vọng của NLĐ trong công tác xây dựng kế hoạch và chương trình tạo động lực làm việc còn nhiều hạn chế. Vì vậy, công ty cần quan tâm, chú trọng và đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động của công đoàn nhằm giúp cho tổ chức công đoàn phát huy tốt vai trò của mình và thực sự là tổ chức đại diện, bảo vệ quyền lợi chính đáng cho NLĐ.

2.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường ên ngoài công ty

a. Pháp luật, chính sách và quy định của Nhà Nước

Công ty cổ phần may Sơn Hà là công ty cổ phần, hoạt động theo pháp luật, tuân thủ các điều khoản, chính sách và quy định liên quan đến hoạt động kinh doanh đối với các công ty cổ phần.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc, công ty cổ phần may Sơn Hà cũng chịu ảnh hưởng rất lớn về các quy định của pháp luật hiện hành. Công ty vẫn thường xuyên cập nhật, điều chỉnh các mức đóng Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho NLĐ; thường xuyên cập nhật kịp thời những thay đổi trong chế độ tiền lương, phụ cấp lương, trả lương thử việc, các chế độ thai sản, ốm đau, hưu trí, tử tuất mà NLĐ được hưởng đồng thời hàng năm đều xem xét tổ chức thi nâng bậc nâng lương cho toàn thể NLĐ đang làm việc tại công ty,… Đặc biệt, chế độ tiền lương tối thiểu của công ty luôn có sự điều chỉnh phù hợp với tình hình phát triển của nền kinh tế thị trường, nhằm đảm bảo mức sống tối thiểu cho NLĐ trong từng thời điểm. Đây cũng chính là những công cụ tạo động lực hữu hiệu đối với NLĐ làm việc tại công ty đồng thời giúp công ty có thể thu hút và giữ chân được NLĐ trong tình hình phát triển kinh tế khó khăn.

b. Sự phát triển của thị trường lao động

Công ty cổ phần may Sơn Hà là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành may mặc với đặc thù là sử dụng số lượng công nhân lớn vì vậy mà thị trường lao

động tác động rất lớn tới những hoạt động quản lý nhân lực cũng như việc xây dựng kế hoạch và chương trình tạo động lực làm việc của NLĐ tại công ty. Hơn nữa, trên địa bàn Thị xã Sơn Tây – nơi đặt trụ sở của công ty hiện đang có rất nhiều các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh với đa dạng ngành nghề như công ty may, công ty sản xuất bao bì, công ty chế biến thực phẩm… Với đặc trưng của những ngành nghề này cơ bản đều cần một lượng lớn lao động phổ thông vì vậy công ty cần quan tâm tới việc đưa ra những phương hướng, chính sách xây dựng và thực hiện chương trình tạo động lực cho phù hợp, đảm bảo đạt được hiệu quả cao nhất từ đó tránh tình trạng lao động chuyển sang làm việc tại các công ty khác

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

c. Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác

Hiện nay, công ty cổ phần may Sơn Hà cũng đang chịu ảnh hưởng từ các chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác. Các chính sách thu hút nhân lực, tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác với cùng ngành nghề giống nhau trên địa bàn đặt trụ sở công ty, như công ty dệt may Tuấn Hà, công ty may Phúc Hưng,…luôn tìm cách thu hút nhân tài trong lĩnh vực may mặc. Các doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành luôn muốn tận dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo, đã có kinh nghiệm và năng lực ở một số công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn nhất định. Do đó, công ty cổ phần may Sơn Hà phải có chính sách giữ nhân viên đã qua đào tạo hoặc nhân viên nguồn bằng các biện pháp tạo động lực lao động. Đồng thời, do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranh nên cũng đòi hỏi người lao động phải luôn cố gắng phấn đấu hết mình nếu không sẽ bị đào thải. Vì vậy công ty cổ phần may Sơn Hà phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ chân nhân tài.

2.5. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

2.5.1. Những kết quả đạt được

Công ty Cổ phần may Sơn Hà không ngừng tập trung xây dựng nguồn lực con người, xem nguồn lực con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty hiện nay đã có

những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của người lao động. Công ty đã áp dụng các hình thức tạo động lực bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính. Đa số lao động đều hài lòng với công việc, mức thưởng, phúc lợi cơ bản của công ty, cụ thể như sau:

- Cách tính lương rõ ràng, dễ hiểu, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn cho người lao động. Hình thức trả lương theo sản phẩm phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời hình thức trả lương đối với cán bộ lãnh đạo, quản lí, chuyên viên, nhân viên phục vụ gắn liền với mức độ hoàn thành công việc nên đã khuyến khích NLĐ tích cực, chủ động làm việc hơn.

- Chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau.. và chế độ và các ngày lễ Tết quan trọng được thực hiện đầy đủ, nhanh chóng.

- Công tác trả thưởng đang khuyến khích công nhân tích cực làm việc, đảm bảo ngày công lao động và chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế tại công ty. Các hình thức thưởng đa dạng, linh hoạt và phù hợp đang được NLĐ hưởng ứng mạnh mẽ, giúp NLĐ có thêm niềm tin vào công việc minh đang làm, tạo điều kiện cho NLĐ có thêm thu nhập.

- Môi trường và điều kiện làm việc: môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, hoa đông cùng với chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi đảm bảo sự tuân thủ các quy định của pháp luật đối với người lao động. Điều này tạo cho người lao động niềm tin, cảm thấy mình được tôn trọng. Quy định rõ ràng về việc thực hiện chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi, tạo nên ý thức làm việc tại công ty. Điều kiện lao động, an toàn, vệ sinh và trang bị bảo hộ lao động được công ty cũng hết sức chú trọng đảm bảo các điều kiện tốt cho người lao động làm việc.

2.5.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân

a. Những mặt hạn chế

Thứ nhất, công ty chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của từng nhóm người lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc. Cụ thể như đối với công tác đào tạo, còn thiếu các căn cứ và

phương pháp để xác định nhu cầu đào tạo của người lao động. Hiện nay, công ty mới chỉ có thể xác định được số lượng lao động cần đào tạo tại mỗi đơn vị, nội dung đào tạo nhưng lại chưa nắm bắt được vấn đề thực sự người lao động đang thiếu hụt kiến thức, kỹ năng gì và nhu cầu của họ cần được đào tạo những lĩnh vực nào. Ngoài ra việc lựa chọn đối tượng đào tạo đối với các khóa học còn chưa chính xác.

Thứ hai, việc trả lương cho NLĐ còn tồn tại nhiều bất cập. Hình thức trả lương sản phẩm cho công nhân sản xuất trực tiếp đang dựa trên số sản phẩm sản xuất ra, nhưng chưa có những định mức tối thiểu cho từng công nhân sản xuất để làm căn cứ đánh giá, thưởng phạt đối với công nhân sản xuất. Vì vậy, cần xây dựng những định mức cụ thể đối với NLĐ trong bộ phận lao động trực tiếp. Bảng lương chức danh công việc còn khá sơ sài, chưa cụ thể cho các vị trí công việc tại Công ty. Chủ yếu dựa vào ý chí chủ quan của Giám đốc trong việc xét hệ số lương chức danh công việc để tính lương cho NLĐ hàng tháng, chưa có quy định đánh giá cụ thể và đầy đủ về mức độ phức tạp của công việc, tính trách nhiệm, nhiệm vụ, chức năng của các chức danh trong hệ thống nên việc trả lương cho NLĐ trong công ty chưa đạt hiệu quả tối ưu, chưa kích thích NLĐ làm việc hết mình nhằm đóng góp cho công ty.

Thứ ba, công tác khen thưởng hiện nay còn nhiều hạn chế: hình thức thưởng không đa dạng chủ yếu là thưởng bằng tiền mặt, mức thưởng còn thấp, thiếu sự biểu dương và khen ngợi trước tập thể. Ta cũng dễ dàng nhận thấy các chế độ thưởng dành cho bộ phận hưởng lương thời gian cũng rất hạn chế, công ty chỉ chú trọng áp dụng chế độ thưởng chủ yếu trong bộ phận phân xưởng, chưa quan tâm nhiều đến bộ phận văn phòng.

Thứ tư, các chế độ phúc lợi đang áp dụng tại công ty là những chế độ cơ bản, chưa đa dạng, chưa tạo được động lực làm việc thiết thực cho NLĐ. Đối với lao động trực tiếp công ty chỉ áp dụng những chính sách phúc lợi bắt buộc theo quy định. Hơn nữa công ty cũng chưa có những chế độ khác biệt nhằm thu hút lao động giỏi từ bên ngoài vào làm việc tại công ty.

Thứ năm, Hệ thống phân tích công việc chưa khiến người lao động nắm rõ được các kỳ vọng về kết quả công việc mà công ty mong muốn ở họ, chưa quy định rõ trách nhiệm của người lao động cụ thể. Mức điểm đánh giá chưa biểu hiện hết được kết quả thực hiện công việc do đó nhiều người lao động cho rằng việc đánh giá chưa công bằng. Công ty xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh nhưng không thường xuyên đánh giá lại vị trí chức danh hoặc các công việc thực tế và có trong bản mô tả công việc

Thứ sáu, đối với công tác đào tạo, công ty đã quan tâm đến vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, NLĐ lại chưa thực sự hài lòng với việc lựa chọn đối tượng được đào tạo cũng như nội dung các chương trình đào tạo của công ty.

Thứ bảy, các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu...là các hoạt động khích lệ tinh thần rất hữu ích cho người lao động. Công ty cổ phần may Sơn Hà đã tạo điều kiện, quan tâm đến việc tổ chức các hoạt động này tuy nhiên các hoạt động này chưa được tổ chức thường xuyên, chưa mang tính đa dạng nên chưa thực sự phát huy hiệu quả đối với người lao động. Hơn nữa, công ty chưa quan tâm nhiều đến khối lao động trực tiếp, họ chỉ biết đi làm hết giờ rồi ra về, không được tham gia các hoạt động văn hóa thể thao, thăm quan, du lịch,

… nên mức độ gắn kết giữa NLĐ với nhau và giữa NLĐ với công ty còn hạn chế.

b. Nguyên nhân:

Thứ nhất, khả năng tài chính. Khả năng tài chính của công ty là một trong những rào cản ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc của công ty. công ty cổ phần may Sơn Hà đang lựa chọn những hoạt động thiết thực, tiết kiệm chi phí vì vậy các hoạt động tạo động lực chưa được phong phú và đa dạng.

Thứ hai, hoạt động phân tích công việc. Hoạt động này chưa được chú trọng đúng mức, không được quan tâm thường xuyên, các bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu và sơ sài, thiếu cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc.

Thứ ba, chưa có hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo các tiêu chí rõ ràng. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện nay của công ty phụ thuộc chủ yếu vào khả năng quan sát và nhận xét của những người được giao nhiệm vụ giám sát. Các cán bộ làm về công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi chưa thực sự sát sao với công việc, với quyền lợi của NLĐ vì thế làm giảm hiệu quả công tác. Các tiêu chí đánh giá chủ yếu tập trung vào đánh giá công nhân trực tiếp sản xuất, cán bộ tổ, cán bộ phân xưởng, mà chưa đưa ra được tiêu chí đánh giá riêng cho bộ phận CBNV khối văn phòng công ty. Do đó tỷ lệ nhân viên chưa hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc là tương đối cao.

Thứ tư, việc xây dựng các chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động còn mang tính thụ động; chưa mạnh dạn đầu tư tài chính cho các công tác liên quan đến tạo động lực lao động. Cụ thể: công ty hiện chỉ thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc, các hoạt động về đời sống tinh thần còn đơn điệu, không tạo được kết nối cho người lao động. Bên cạnh đó, các chính sách về lương thưởng, chính sách đào tạo cũng còn nhiều hạn chế do nguồn vốn đầu tư cho tạo động lực lao động không nhiều.

Thứ năm, về phía người lao động, do nhận thức, quan điểm của chính người lao động trong công ty còn chưa thống nhất. Tại công ty cổ phần may Sơn Hà, người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân; khiến ban lãnh đạo công ty khó tiếp cận với nhu cầu của người lao động và sẽ khó đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời.

Thứ sáu, công đoàn cơ sở của công ty vẫn chưa thực sự phát huy tốt vai trò của mình, chưa thực hiện tốt công tác tuyên truyền cũng như hướng dẫn cụ thể đến NLĐ về các nội dung trong chương trình tạo động lực làm việc của công ty.

Tiểu kết chương 2:

Trong chương 2, luận văn đã giới thiệu khái quát về công ty cổ phần May Sơn Hà (thông tin chung về công ty, lịch sử hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực của công ty); phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty qua các công cụ tạo động lực và quy trình

tạo động lực làm việc. Luận văn cũng tiến hành đánh giá tạo động lực làm việc tại công ty qua 03 tiêu chí đánh giá (năng suất lao động bình quân, mức độ hài lòng của người lao động, mức độ gắn bó của người lao động) và phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty. Từ đó rút ra các đánh giá chung về thành công, hạn chế và nguyên nhân. Các kết luận này là cơ sở quan trọng cho việc nghiên cứu phân tích đề xuất các giải pháp chương chương 3 của luận văn.

CHƯƠNG 3:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI C NG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA C NG TY VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

3.1.1. Định hướng phát triển chung của công ty

Ban lãnh đạo công ty cổ phần may Sơn Hà đề ra mục tiêu đẩy mạnh phát triển, xây dựng thương hiệu và uy tín của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Tiếp tục mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm mang lại nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng và trở thành doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu hàng đầu Việt Nam. Tăng cường xây dựng, nâng cao năng lực cán bộ quản lý. Thu nhập của CBCNV tăng bình quân 15-20% mỗi năm.

Để có thể thực hiện được các mục tiêu từ nay tới năm 2025, Công ty đã đề ra các nhiệm vụ cụ thể như sau:

Triển khai và phát huy những thành quả đã đạt được trong những năm qua, đổi mới công tác quản lý, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. Ứng dụng mạnh mẽ khoa học kỹ thuật, tiếp tục vận hành hiệu quả hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và SA 8000.

Xây dựng phân xưởng may 2 với 20 chuyền may, công suất 430.000 Pcs/tháng và phân xưởng may 3 với 18 chuyền may, công suất 550.000 Pcs/tháng với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.

Xây dựng và phát triển nguồn lực con người đủ về số lượng và chất lượng để đảm bảo hoàn thành tốt kế hoạch đề ra. Không ngừng tăng cường công tác đào tạo và tổ chức cán bộ, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, đội ngũ công nhân lành nghề có tác phong công nghiệp.

Ngoài ra, công ty cũng quan tâm đến đào tạo năng lực, trình độ chuyên môn của NLĐ. Khi năng lực của NLĐ tăng lên thì nhận thức của họ về việc được thỏa