Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần may Sơn Hà

3.2.2.5. Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động.

Công ty cổ phần may Sơn Hà hiện nay đã có những hoạt động đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ tại công ty, tuy nhiên những chính sách đào tạo này vẫn còn tồn tại nhiều bất cập khiến người lao động chưa thực sự hài lòng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty:

Công ty cần tổ chức giáo dục định hướng cho người lao động, giúp họ nhận thức được giá trị công việc, vai trò của họ tại công ty, cùng với những trách nhiệm và quyền lợi sẽ nhận được từ công việc. Ngoài ra, khi người lao động hiểu rõ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp thì chính bản thân họ sẽ tự định hướng các mục tiêu của cá nhân họ theo mục tiêu của tổ chức.

Triển khai công tác đào tạo đúng với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân người lao động. Phòng nhân sự có thể tiến hành khảo sát theo định kì thông qua bảng hỏi để xác định được nhu cầu của người lao động trong công ty. Quá trình này giúp công ty xây dựng và phát triển các khóa đào tạo phù hợp với nguyện vọng của người lao động cũng như lựa chọn chính xác đối tượng được đào tạo.

Hàng năm, công ty cần tiến hành kiểm tra năng lực chuyên môn với toàn thể người lao động. Điều là cách làm thúc đẩy người lao động phải thường xuyên học tập, trau dồi kiến thức, nâng cao tay nghề. Với những trường hợp không đạt yêu cầu, NLĐ bắt buộc phải tham gia đào tạo lại bổ sung kiến thức, kỹ năng nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc.

3.2.3. Các giải pháp khác

a. Nâng cao vai trò của tổ chức công đoàn

Hoạt động của tổ chức công đoàn là một nhân tố quan trọng trong công tác xây dựng và thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động. Vì vậy sự hoạt động của tổ chức công đoàn có hiệu quả hay không cũng ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của tạo động lực làm việc. Hiện nay, tại công ty cổ phần may Sơn Hà có nhiều ý kiến phản ánh công đoàn cơ sở chưa thực sự phát huy được vai trò của tổ chức trong việc xây dựng và thực hiện chương trình tạo động lực làm việc

của mình. Vì vậy, việc nâng cao hiệu quả của công đoàn cơ sở là thực sự cần thiết, nhằm khuyến khích NLĐ tăng năng suất lao động. Hoạt động công đoàn sôi nổi, mạnh mẽ sẽ thu hút lao động, nhất là trong việc tham gia xây dựng chương trình tạo động lực làm việc, từ đó mới tạo niềm tin cho NLĐ gắn bó lâu dài với công ty.

b. Hoàn thiện công tác định mức lao động

Xây dựng định mức lao động khoa học, sát với thực tế có vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động của công ty. Xây dựng định mức lao động một cách khoa học là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận và toàn công ty. Bên cạnh đó còn là cơ sở để phân công, hiệp tác lao động ở từng bộ phận và trong phạm vi công ty.

Qua việc tìm hiểu thực trạng công tác định mức lao động tại công ty cổ phần may Sơn Hà thấy rằng mức của công ty hiện nay chỉ dựa trên phương pháp bấm giờ cho sản phẩm mẫu, đồng thời dựa trên kinh nghiệm bản thân của cán bộ làm công tác định mức để xác định hao phí thời gian cho từng bước công việc của sản phẩm tương tự làm cơ sở để tính đơn giá tiền lương sản phẩm. Như vậy việc xây dựng mức còn mang tính kinh nghiệm, chưa gắn liền với điều kiện môi trường lao động thực tế, nên việc xác định mức chưa đảm bảo chính xác. Qua khảo sát đánh giá tình hình thực hiện mức của công nhân, thì họ chỉ đạt khoảng 80% - 85% mức đặt ra. Chính vì thế việc nâng cao chất lượng của công tác định mức góp phần hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính trong công ty là điều rất cần thiết.

Để làm được điều này công ty cần xem xét đánh giá lại ưu nhược điểm của phương pháp định mức cũ, trên cơ sở đó điều chỉnh sửa đổi để phù hợp với điều kiện thực tế tại các xưởng sản xuất. Bên cạnh đó cần xây dựng lại phương pháp định mức có căn cứ khoa học hơn, mức được xây dựng phải là mức lao động trung bình tiên tiến. Cần sử dụng kết hợp phương pháp thống kê kinh nghiệm, phương pháp bấm giờ và chụp ảnh ngày làm việc để có cơ sở đưa ra mức chính xác nhất.

Với việc xây dựng mẫu: Cần dựa vào bảng phân tích công việc để phân tích công việc thành các bộ phận, công đoạn hợp thành như: Cắt, may thân, may tay, thùa khuy,…

Dùng phương pháp bấm giờ: có thể xác định thời gian hao phí cho từng công đoạn, thời gian lãng phí, phát hiện những nguyên nhân không hoàn thành mức để từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục và phương pháp làm việc tiên tiến hơn, phổ biến cho từng công nhân nhằm nâng cao năng suất lao động.

Dùng phương pháp chụp ảnh ngày làm việc: để phân tích tình hình sử dụng thời gian làm việc trong ngày của NLĐ, xác định các loại thời gian làm việc trong ngày như thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian lãng phí, thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu tự nhiên. Từ đó xác định thời gian tác nghiệp của mỗi công đoạn và thời gian tác nghiệp của một ca sản xuất. Sau đó cán bộ định mức lấy hao phí bình quân của các lần quan sát được làm hao phí cho từng bước công việc, tổng hợp lại được tổng hao phí cho từng công đoạn và tổng hao phí thời gian cho một đơn vị sản phẩm.

Khi xây dựng xong mức thì cán bộ định mức phải báo cáo lên lãnh đạo và xây dựng đường truyền đưa xuống các xưởng để tính đơn giá tiền lương cho mỗi công đoạn. Sau khi mức được áp dụng thì cán bộ định mức cần phải theo dõi xem mức đang áp dụng có chính xác hay không để kịp thời thay đổi và rút kinh nghiệm cho công tác xây dựng mức sau này.

Ngoài ra, do đặc thù là một công ty chuyên sản xuất hàng may mặc nên các mã hàng thay đổi thường xuyên, do đó để có thể hoàn thành kịp tiến độ sản xuất các đơn hàng, tránh tình trạng mã hàng này chưa định mức xong đã phải chuyển sang một mã hàng khác, công ty nên sử dụng thêm phương pháp định mức theo sản phẩm điển hình. Đây là phương pháp xây dựng mức dựa trên những hao phí mức điển hình. Mức điển hình là mức được xây dựng có căn cứ khoa học đại diện cho nhóm công việc có những đặc trưng công nghệ hay nội dung kết cấu trình tự thực hiện giống nhau nhưng khác nhau về kích cỡ. Từ mức điển hình của công việc điển hình của nhóm để xây dựng mức cho các công việc khác nhau trong nhóm.

Tiểu kết chương 3:

Chương 3 của luận văn đã trình bày định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, phương hướng hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty cổ phần May Sơn Hà.

Luận văn cũng đã trình bày 7 giải pháp chính và một số giải pháp khác nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần May Sơn Hà trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Trong bất kì một hình thức doanh nghiệp nào thì vấn đề tạo động lực làm việc luôn luôn được quan tâm hàng đầu. Hoàn thiện hệ thống tạo động lực làm việc, đặc biệt là tạo động lực tài chính trong doanh nghiệp là một yêu cầu cấp bách, nhằm làm cho tạo động lực tài chính thực sự trở thành động lực cho NLĐ, là công cụ hữu hiệu của quản lý. Tuy còn một số mặt hạn chế nhưng công ty cổ phần may Sơn Hà thời gian qua đã có rất nhiều cố gắng trong việc xây dựng và từng bước hoàn thiện hệ thống tạo động lực làm việc cho NLĐ phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và thực tế trên thị trường. Qua quá trình thu thập, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần may Sơn Hà, các chính sách về tiền lương, thưởng, phúc lợi tại công ty được phản ánh một cách rõ nét. Đề tài đã tổng hợp và đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố đến việc xây dựng và thực hiện tạo động lực làm việc của công ty. Bên cạnh đó, đề tài cũng đã phân tích và đánh giá được những ưu điểm, hạn chế trong hệ thống tạo động lực làm việc hiện đang áp dụng tại công ty. Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó thì có khá nhiều, song để giải quyết những vấn đề trên không hề đơn giản và cần có thêm thời gian để có thể tìm hiểu kỹ và giải quyết. Luận văn cũng đã mạnh dạn đưa ra một số các giải pháp khắc phục hạn chế, góp phần hoàn thiện tạo động lực làm việc tại công ty trong thời gian tới. Tuy nhiên, để các giải pháp có thể phát huy hết tác dụng, rất cần sự đồng thuận từ các cấp lãnh đạo cũng như sự ủng hộ của những NLĐ trong toàn công ty.

Tuy đã rất nỗ lực và cố gắng tìm hiểu nhưng do kiến thức còn hạn chế nên chắc chắn luận văn sẽ còn nhiều khiếm khuyết, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng một cách hiệu quả tại công ty cổ phần may Sơn Hà.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13 đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 3 thông qua ngày 18 tháng 6 năm 2012.

2. Hồ Xuân Bảy – Nguyễn Thành Độ, “Biện pháp tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp chế biến nông sản của tỉnh Nghệ An”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển số 177, tháng 3 năm 2012.

3. Công ty cổ phần may Sơn Hà (2017), Quy chế trả lương của công ty cổ phần may Sơn Hà

4. Công ty cổ phần may Sơn Hà (2018), Quy chế trả thưởng của công ty cổ phần may Sơn Hà

5. Công ty cổ phần may Sơn Hà (2017), Tình hình sản xuất kinh doanh.

6. Công ty cổ phần may Sơn Hà (2018), Tình hình sản xuất kinh doanh.

7. Công ty cổ phần may Sơn Hà (2019), Tình hình sản xuất kinh doanh.

8. Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

9. Nguyễn Thị Hoài Hương (2016), “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Softech”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực, Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội.

10. Nguyễn Hữu Lam (2006), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, TP. Hồ Chí Minh.

11. Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội

12. Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy Hường (2013), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

13. Vũ Thị Uyên (2006), “Văn hóa lao động – một động lực của người lao động”, Tạp chí Lao động và xã hội, số 294, từ ngày 1-15/9/2006.14. Vũ Thị Uyên (2008), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

PHỤ LỤC 01

HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TY

Bảng lương Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng

Chức danh

Bậc
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Giám đốc	5,11	5,84	6,68	7,65	8,76	10,06	11,52	13,22
2. Phó giám đốc	4,47	5,11	5,84	6,68	7,65	8,76	10,06	11,52
3. Kế toán trưởng	4,16	4,47	5,11	5,84	6,68	7,65	8,76	10,06

Bậc
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Trưởng phòng, Quản đốc	2,87	3,28	3,76	4,32	4,96	5,69	6,53	7,5
2. Phó phòng, phó quản đốc	2,5	2,86	3,28	3,76	4,32	4,96	5,69	6,53