Các Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Chi Nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp

- Về hoạt động huy động vốn. Tập trung huy động nguồn vốn từ dân cư để tăng nguồn vốn ổn định trung và dài hạn đảm bảo tính thanh hoản cho chi nhánh và ngành, các tổ chức inh tế và tổ chức xã hội hác đối với nguồn vốn trung và dài hạn cả nội và ngoại tệ để bán cho Trụ Sở chính tăng nguồn cho đầu tư phát triển nông nghiệp nông thôn. Đ c biệt trú trọng đối với nguồn vốn hông ỳ hạn của BHXH, các dự án của Bộ Lao động, Bộ Y tế..., tăng cường phát triển mở rộng thêm

hách hàng mới, các dự án ODA, ODB, BOT từ các Bộ, Ban, Ngành hác.

- Về hoạt động tín dụng.

Tiếp tục tìm mọi giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng, mở rộng cho vay các thành phần inh tế, tăng cường củng cố và duy trì nhóm hách hàng mục tiêu đã có, phát triển các hách hàng mục tiêu mới, chú ý các hách hàng hoạt động inh doanh có hiệu quả, có các dự án lớn hả thi, có tài chính lành mạnh, chú trọng đầu tư, cho vay đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa và đ c biệt là các hộ gia đình và cá nhân sản xuất.

Tăng cường nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng mẹ và huy động, giữ nguyên tắc cân đối tỷ lệ tăng trưởng nguồn vốn, sử dụng vốn an toàn hiệu quả. Kiểm tra,

iểm soát ch t chẽ mục đích sử dụng vốn, dòng tiền thanh toán của hách hàng hiện đang có dư nợ nội bảng, hạn chế tối đa phát sinh nợ xấu. Phấn đấu tỷ lệ thu tín dụng vượt ho c đạt ế hoạch nhằm nâng cao năng lực tài chính cho Chi nhánh và tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động inh doanh các năm tiếp theo phát triển ổn định, góp phần nâng cao năng lực tài chính cho hệ thống.

- Về công tác xử lý nợ xấu. Tập trung tìm mọi giải pháp thu hồi nợ đã xử lý rủi ro, phấn đấu tỷ lệ nợ xấu giảm xuống đạt yêu cầu theo quy định, tận thu các

hách hàng của các doanh nghiệp lớn như Công ty nội ngành ALCI, Tập đoàn Vinashin và các đơn vi thành viên của Tập đoàn Vinashin…

- Về công tác phát triển dịch vụ. Tập trung triển hai nâng cao chất lượng phục vụ, phát triển các loại SPDV toàn diện có hiệu quả, thị hiếu trong cơ chế thị trường theo định hướng của NHNN&PTNT. Mở rộng mạng lưới hách hàng sử dụng dịch vụ, chú trọng hách hàng sử dụng sản phẩm chéo, phấn đấu thu dịch vụ chiếm tỷ trọng cao theo hướng hiện đại hóa ngân hàng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 169 trang tài liệu này.

4.1.3.2. Mục tiêu cụ thể

- Nguồn vốn năm 2020: 10.000 tỷ VND, tăng so với thực hiện năm 2019, tăng 15% so với số giao ế hoạch năm 2019, những năm tiếp theo tăng trưởng 10-15%.

- Dư nợ năm 2020: 3.500 tỷ VND, tăng 10% so với năm 2019, những năm tiếp theo tăng trưởng 5-10%.

- Nợ xấu năm 2020: 35 tỷ VND, tỷ lệ 1%/tổng dư nợ (sau xử lý nợ xấu ALC1), những năm tiếp theo dưới 2%.

- Trích lập dự phòng rủi ro năm 2020: 30 tỷ VND, những năm tiếp theo dự phòng đầy đủ theo quy định.

- Thu hồi nợ đã XLRR năm 2020: 60 tỷ VND, những năm tiếp theo thu hoàn thành theo ế hoạch được giao.

- Thu dịch vụ năm 2020: 25 tỷ VND, tăng 20% so với năm 2019, những năm tiếp theo tăng trưởng 15-20%.

- Lợi nhuận hoán tài chính năm 2020: 130 tỷ VND (Sau trích DPRR, đảm bảo đủ tiền lương và dành một phần trả nợ Trụ Sở chính), những năm tiếp theo đủ lương thưởng.

4.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THĂNG LONG

4.2.1. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long trên cơ sở chiến lược và mô hình của ngân hàng mẹ

Một là, về chiến lược kinh doanh. Xây dựng bộ chỉ tiêu lõi về chất lượng nhằm phục vụ công tác quản lý, tổ chức lại bộ máy quản lý tại các ban, trung tâm hiện tại quá nhiều và hông hiệu quả. Đánh giá và giao các chỉ tiêu ế hoạch kinh doanh cho các chi nhánh, phù hợp với điều iện, thực trạng và đ c thù của mỗi chi nhánh.

Hai là, về chiến lược mở rộng mạng lưới khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hách hàng, cần hệ thống hóa mạng lưới hách hàng

truyền thống, hách hàng chủ lực, đa dạng hóa đối tượng hách mới, đ c biệt đối với nhóm hách hàng FDI và xây dựng chiến lược dài hạn tiếp cận và phục vụ đối tượng hách hàng này. Định hướng cho chi nhánh cung cấp các sản phẩm trong hệ thống NHNN&PTNT theo chuỗi liên ết, đưa ra hung mức giá (lãi, phí…) có sức cạnh tranh so với các NHTM hác. Xây dựng các chính sách hỗ trợ chi nhánh phát triển, mở rộng mạng lưới chấp nhận thanh toán thẻ qua EDC/POS.

Ba là, về chiến lược Marketing. Thực hiện chính sách Marketing trọng điểm vào các chương trình quảng bá tiếp thị huyến mại dịch vụ vào vào ngày lễ lớn, ngày thành lập ngành ho c theo định ỳ (tháng/quý/năm) huyến mại, quy mô triển

hai toàn hệ thống. Xây dựng thiết ế tờ rơi, clip quảng cáo, lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp với SPDV mới tới từng đối tượng hách hàng, triển hai trên toàn hệ thống. Xây dựng mới nội dung, giao diện trên Website NHNN&PTNT theo hướng thân thiện, ết hợp giữa cổ truyền và hiện đại, tích hợp ứng dụng công nghệ, trở thành ênh tiếp thị SPDV quan trọng. Bổ sung phần quảng cáo sản phẩm trên màn hình máy ATM với nội dung hình ảnh ấn tượng, hấp dẫn nhằm in sâu vào trong tâm trí cũng như thu hút hách hàng.

Trên cơ sở đánh giá hiệu quả sản phẩm, ênh ết nối như ATM, POS, Mobile Ban ing, Internet Ban ing về số lượng giao dịch, phí dịch vụ, lựa chọn bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả mỗi ênh, đề xuất thiết ế sản phẩm cung ứng dịch vụ và chấm dứt, loại bỏ các sản phẩm hông có hiệu quả. Đồng thời, xây dựng lại hệ thống cảnh báo, phòng ngừa và hạn chế rủi ro đối với các sản phẩm, đ c biệt là hoạt động của máy POS, tránh tình trạng tiếp tay cho ẻ gian lợi dụng để chiếm đoạt tiền.

Bốn là, về mô hình quản trị RRTD. Thống nhất mô hình quản trị RRTD tại Trụ Sở chính và CNTL để phòng ngừa và hạn chế rủi ro. Chấp hành nghiêm chỉnh quản trị rủi ro theo mô hình của ngân hàng mẹ và chi nhánh, hoàn thiện mô hình quản lý RRTD hép ín phù hợp với mô hình tại Trụ Sở chính như sau:

Xác định những rủi ro và rủi ro tiềm ẩn trọng yếu

Báo cáo ết quả giám sát, hoạt động giảm thiểu rủi ro theo

ế hoạch

Phân tích các dữ liệu tổn thất rủi ro

Đánh giá

ết quả đã thực hiện

Đánh giá rủi ro

Xây dựng các chỉ tiêu rủi ro đã được nhận diện dựa trên 2 phương diện xác suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng

Quản lý các rủi ro đã được xếp hạng, xây dựng

ế hoạch giảm thiểu rủi ro

Hình 4.1. Mô hình quản lý rủi ro tín dụng

Theo mô hình trên, sẽ ết hợp được các thành phần trong Hội đồng xử lý rủi ro tại chi nhánh, Hội đồng xử lý rủi ro Hội đồng tín dụng cần bổ sung thêm thành phần phòng Thị trường (phòng Mar eting). Việc nghiên cứu thị trường sâu và rộng tránh sai sót phát sinh gây thất thoát vốn cho ngân hàng và Nhà nước. Định ỳ xem xét và chỉnh sửa các chiến lược, chính sách quản trị RRTD phù hợp với thực tế, nâng cao trình độ nhận dạng quản trị rủi ro đối với các SPDV và hoàn thiện công tác iểm tra iểm soát nội bộ. Ngoài ra, cần qui định rõ trách nhiệm các bộ phận và cá nhân với các quyết định quản lý rủi ro, qui định việc xây dựng mô hình quản lý rủi ro, thiết lập hệ thống đo lường rủi ro một cách toàn diện, đồng thời đánh giá được tác động và nguyên nhân gây ra rủi ro như rủi ro cá biệt, rủi ro hệ thống...

4.2.2. Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Một là, sản phẩm dịch vụ, hiện nay, với lợi thế có quy mô lớn, mạng lưới rộng nhất trong hệ thống NHTM, thu dịch vụ của NHNN&PTNT đứng thứ 2, thứ 3 trong hệ thống NHTM. Khu vực nông nghiệp, nông thôn vẫn là thị trường đầy tiềm năng, nơi tập trung mạng lưới hách hàng lớn, NHNN&PTNT cần hông ngừng xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm chủ lực, cải tiến chất lượng và đa dạng hóa các sản phẩm để giữ thị phần và phát triển ở hu vực này.

Đối với các dịch vụ truyền thống (như dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán…) đây là yếu tố nền tảng hông chỉ có ý nghĩa duy trì hách hàng cũ, thu hút

hách hàng mới, mà còn tạo ra thu nhập lớn nhất cho ngân hàng. Vì vậy, các chi nhánh cần phải duy trì và nâng cao chất lượng theo hướng: Hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ, đảm bảo tính công hai, minh bạch, đơn giản thủ tục làm cho dịch vụ dễ tiếp cận và hấp dẫn hách hàng. Nâng cao chất lượng tín dụng gắn với tăng trưởng tín dụng; xoá bỏ những ưu đãi trong cơ chế tín dụng, tạo môi trường

inh doanh bình đẳng, hoàn thiện cơ chế huy động tiết iệm bằng VND và ngoại tệ với lãi suất phù hợp để huy động tối đa vốn nhàn rỗi trong xã hội; Nghiên cứu áp dụng cách phân loại nợ dựa trên cơ sở rủi ro và trích lập dự phòng rủi ro theo chuẩn mực quốc tế, nâng cao uy tín.

Hai là, xây dựng chiến lược phát triển SPDV phù hợp trong từng thời kỳ. Nghiên cứu lợi thế và bất lợi của từng dịch vụ, giúp hách hàng sử dụng dịch vụ một cách hiệu quả nhất. Đối với các dịch vụ mới như chiết hấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, thẻ tín dụng, bảo lãnh ngân hàng, thấu chi, các sản phẩm phái sinh… cần phải nâng cao năng lực Mar eting của các NHTM, giúp các doanh nghiệp và công chúng hiểu biết, tiếp cận và sử dụng có hiệu quả các dịch ngân hàng. Nâng cao tiện ích của các SPDV, sử dụng linh hoạt công cụ phòng chống rủi ro gắn với đảm bảo an toàn.

Ba là, hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin đảm bảo phát triển các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo đồng bộ về công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẽn cho đường truyền, gây tâm lý hông tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới. Mỗi loại dịch vụ có những đ c điểm và yêu cầu riêng, đòi hỏi phải có những giải pháp phù hợp sau:

Nâng cao chất lượng SPDV huy động vốn. Áp dụng thường xuyên các hình thức huy động vốn với thời hạn dài dưới hình thức trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi có

èm theo các hình thức huyến mãi hấp dẫn. Gắn hoạt động huy động vốn với các dịch vụ tiện ích hác như dịch vụ thẻ, thanh toán qua tài hoản tiền gửi... Tăng cường tuyên truyền, huyến hích người dân và các tổ chức inh tế mở tài hoản tiền gửi thanh toán. Tăng cường dịch vụ trả lương qua tài hoản đối với cán bộ nhân viên, viên chức, vừa phát triển được dịch vụ thẻ, bên cạnh đó sử dụng được nguồn tiền nhàn rỗi ở đối tượng này. Thực hiện đồng bộ các giải pháp huy động vốn từ thị

trường trong nước, hai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn tài trợ của các tổ chức quốc tế cho các dự án tín dụng nông thôn, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Xây dựng nền tảng hách hàng bền vững nhằm huy động vốn tiền gửi của các tổ chức

inh tế. Xóa bỏ sự chênh lệch giữa tiền gửi của doanh nghiệp với tiền gửi tiết iệm của dân cư; đa dạng hình thức gửi phù hợp với nhu cầu và đ c điểm của hách hàng doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ t n dụng. Tăng cường iểm tra, giám sát việc chấp hành các nguyên tắc, thủ tục cho vay và cấp tín dụng hác, tránh xảy ra sự cố gây thất thoát tài sản; sắp xếp lại tổ chức bộ máy, tăng cường công tác đào tạo cán bộ để đáp ứng yêu cầu inh doanh ngân hàng trong điều iện hội nhập quốc tế. Tiến hành phân tích, đánh giá quy mô, cơ cấu và hiệu quả tín dụng đối với các ngành inh tế, thành phần inh tế và địa bàn nông thôn, thành thị, để trên cơ sở đó thực hiện các giải pháp mở rộng tín dụng an toàn - hiệu quả - bền vững. Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng, quản trị rủi ro bằng cách: Xếp hạng tín dụng hách hàng, quản lý quan hệ hách hàng bằng hệ thống ho dữ liệu, thường xuyên rà soát, đánh giá, phân loại hách hàng, phân loại nợ vay. Tiếp tục đẩy mạnh tín dụng bán lẻ các bộ sản phẩm tín dụng nhằm tăng cường tín dụng, đồng thời sẽ góp phần làm cho hoạt động tín dụng thêm phong phú, đa dạng và bền vững. Chú trọng đến công tác tư vấn cho hách hàng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động inh doanh và hiệu quả sử dụng vốn vay. Cần tiếp tục đầu tư vào các lĩnh vực xuất hẩu đem lại nguồn ngoại tệ, hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển của hoạt động thanh toán quốc tế, inh doanh ngoại tệ và phát triển các dịch vụ tiện ích cho chi nhánh.

Nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán. Hoàn thiện các phần mềm quản lý thống ê nhu cầu thanh toán ở các thời điểm hác nhau, tập trung hai thác các nhóm dịch vụ có hả năng thu phí cao như tài trợ thương mại, chuyển tiền quốc tê,

iều hối... Tiếp tục phát triển các sản phẩm thẻ cả về m t số lượng phát hành, chủng loại và về tính năng. Cho ra các sản phẩm màu sắc, iểu dáng mẫu mã đa dạng hơn phù họp với từng đối tượng hách hàng và đẩy mạnh hơn nữa hoạt động thanh toán quốc tế.

4.2.3. Về quản trị nguồn vốn huy động

Nguồn vốn huy động của CNTL cao, giá rẻ (nguồn hông ỳ hạn chiếm tỷ trọng lớn), đây là thế mạnh cần phát huy. Tuy nhiên, để đảm bảo tăng trưởng ổn định cần:

Một là, huy động nguồn vốn từ các tổ chức và doanh nghiệp. Xem xét phân loại hách hàng, phân đoạn thị trường, có những ưu đãi đ c biệt đối với những

hách hàng tổ chức, doanh nghiệp có nguồn tiền gửi lớn. Tranh thủ mọi sự hỗ trợ của các Ban ngành và NHNN&PTNT để phục vụ tốt các hách hàng lớn hiện có như Bảo hiểm xã hội, Kho bạc Nhà nước, các dự án như nguồn ngoại tệ của Bộ Y tế, Bộ lao động … Nâng cao mối quan hệ, hợp tác lâu dài giữa các bên tạo thuận lợi cho việc ổn định nguồn vốn thường xuyên.

Hai là, tận dụng mọi nguồn vốn từ khách hàng có quan hệ hai chiều. Đối với

hách hàng vay vốn và có nguồn tiền gửi như tiền gửi tiết iệm, nguồn tiền thanh toán… cần có chính sách huyến hích, gắn ết các dịch vụ với các nghiệp vụ hác nhau, triển hai đồng bộ các sản phẩm mới, cung cấp sản phẩm trọn gói, đáp ứng nhu cầu tối đa của hách hàng.

Ba là, nguồn vốn từ tiền gửi tiết kiệm Dân cư. Đây là nguồn vốn thường chiếm tỷ trọng lớn, ổn định và được cân đối vốn để cho vay cao. Cần thường xuyên tìm hiểu nguyên nhân ngừng giao dịch, rút vốn chuyển sang ngân hàng hác để có biện pháp thích hợp nhằm hôi phục, duy trì quan hệ tốt hơn với hách hàng tiền gửi. Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, cần lập ế hoạch triển hai triệt để các sản phẩm của ngành đang có và xây dựng thêm các sản phẩm mới cạnh tranh và phù hợp với thị hiếu hách hàng như:

Sản phẩm gửi hẹn rút. Sản phẩm này đáp ứng cho ế hoạch cụ thể chi tiêu trong tương lai của hách hàng và tạo cho hách hàng tính chủ động về thời gian và lãi suất. Đây là phương thức hi gửi tiền người gửi sẽ được lựa chọn một hoảng thời gian nhất định cho việc rút tiền của mình, như một “cuộc hẹn” với ngân hàng về hoảng thời gian đáo hạn cho hoản tiền gửi.

Sản phẩm gửi một lần rút nhiều lần. Sản phẩm này được áp dụng cho khách hàng có nhu cầu thanh toán nhanh nhạy trong các giao dịch inh doanh. Để làm được điều này, hách hàng cần cam ết nhờ ngân hàng trực tiếp thực hiện các

hoản thanh toán thay họ với các đối tác trong và ngoài nước. Việc này đòi hỏi tính chất của các hoản chi sẽ được chia nhỏ lẻ thành từng món, theo các thời gian hác nhau nhưng lại cần tính chính xác cao.

Sản phẩm tiết kiệm gửi góp. Đây là sản phẩm gửi nhiều lần, rút một lần đã được sử dụng ở nhiều nước trên thế giới và có hả năng thực hiện hả thi ở Việt Nam vì nó thích hợp với các đối tượng hách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Đối với mức sống của dân Việt Nam hiện nay, việc có thể để ra một hoản tiền cho mục đích “của để giành” sau hi đã đáp ứng được mức nhu cầu tối thiểu trong sinh hoạt hàng ngày quả thật là rất hó. Sản phẩm này có thể đem lại một mức lợi nhuận

ỳ vọng và yên tâm hơn cho cuộc sống của hách hàng và gia đình họ trong tương lai, và đ c biệt góp một phần nào đó trong việc cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân, nâng cao vai trò chính trị - xã hội đối với NHTM&PTNT.

4.2.4. Tăng cường các biện pháp xử lý nợ xấu

Một là, sử dụng nguồn vốn an toàn và hiệu quả. Trên cơ sở quy mô tăng trưởng và để tránh dư thừa vốn nhằm nâng cao tài chính của Chi nhánh cũng như toàn hệ thống, Chi nhánh xây dựng ế hoạch dư nợ dựa trên % tăng trưởng tương ứng của nguồn vốn với mức độ tăng trưởng từ 5-10% theo điều iện thực tế. Hiện tại, nguồn vốn tại Chi nhánh đang dư thừa (dư nợ cho vay chỉ chiếm 40-50% trên tổng nguồn vốn), cần huyến hích tăng trưởng dư nợ theo phương thức: Phát triển cho vay hách hàng mới, đảm bảo chất lượng an toàn và hiệu quả; thực hiện các giải pháp tháo gỡ hó hăn cho vay bổ sung để hoàn thiện dự án; cho vay vốn lưu động để hách hàng hoạt động tạo nguồn thu trả nợ cho ngân hàng. Đối với hách hàng có dư nợ hiện tại cần iểm soát ch t chẽ tránh phát sinh thêm nợ xấu.

Hai là, nâng cao chất lượng tín dụng. Xây dựng lại chiến lược tổng thể về hoạt động tín dụng của Chi nhánh, trong đó các hoạt động tín dụng doanh nghiệp,

hách hàng lớn chủ yếu tập trung tại Trung tâm. Các Phòng Giao dịch chủ yếu tăng cường huy động vốn và chỉ thực hiện cho vay với hách hàng cá nhân dưới 1 tỷ VND và thành lập bộ phận thẩm định riêng tại phòng Tín dụng. Cơ cấu lại theo hướng đa dạng hóa hách hàng, ưu tiên mở rộng cho vay hách hàng liên quan đến sản xuất và doanh nghiệp vừa và nhỏ đồng thời củng cố quan hệ với hách hàng truyền thống, hách hàng lớn, hách hàng đã gián đoạn quan hệ tín dụng. Tiếp tục